薪酬调整案例分析07415.doc

人力资源管理师（HR）薪酬福利管理

案例分析：我们的薪酬体系问题出在哪儿?

2006年元旦过后，南京气温骤降，大雪纷飞，听着呼啸的北风，益民食品公司总裁海清的心里也沉甸甸的。马上就要过春节了，正是销售旺季，在这个节骨眼上，上海分公司销售部的顶梁柱一个接一个地提出了辞职。华北分公司也报告说，新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会走人。

所谓不患寡而患不均，这是一个历史遗留问题。益民销售公司成立于2003年，是可可集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司，80%的员工属于销售人员，他们来自可可集团原有的4个分公司，因此基本上还拿着原来公司的工资。由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多，于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪水。而南方的销售人员则相反，到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。干着同样的活儿，别人拿的薪水却超出自己好大一截，谁会乐意？

其实，针对这些问题，公司也在想办法。2005年6月，益民公司发布了新的薪酬体系方案，出台了“老人老办法，新人新办法”，公司指望通过逐步到位的薪酬调整，慢慢解决这个问题，实现薪酬调整的“软着陆”。

这次薪酬改革，主要是针对销售部和市场部。
首先，公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了10%左右。与此同时，销售人员的固定工资由原来的80%下调到了70%，市场部的也由原来的90%下调到了80%。对于这个变化，两个部门的人都很不服气。因为浮动工资的发放取决于销售指标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高。到了年中，突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨，当然没人乐意了。况且原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有得到解决，大家的怨气就更重了。

其次，公司在绩效考核体系设置了一些关键指标，并给各个指标设定了相应的权重。比如，对销售人员销售额中品类结构配比的考核权重由原来的5%提高到了10%。但是看起来，这个调整似乎还是提不起销售人员对于销售“新品”的兴趣，经过仔细核算公司的考核指标，他们自己设计了“抓大放小”的对策。这可苦了市场部推广新品的品牌经理，因为依据公司的考核体系，他们也需要对自己负责的新品销售额负责。于是乎，市场部人员对公司考核体系更是牢骚满腹。

除了销售部和市场部问题重重以外，这次薪酬调整没有涉及到的职能部门也是怨声载道。由于益民公司是一个销售主导型的公司，原本这些职能部门的员工就觉得低人一等。现在倒好，薪酬调整又没自己的份，你说失落不失落。如今，财务部和人力资源部的很多员工都打起了“出走”的算盘。

面对如此多的问题，益民公司的总裁海清有点无所适从。到底是这次薪酬体系的调整有问题，还是执行过程中有什么偏差？要不要继续把新的薪酬体系推行下去呢？
【参考解决答案】
一、 现在大家都认为纯西方经济学管理是一个放之四海而皆准的理念。 其实大错而特错了。管理不光要靠制度。
古代君王杀罚奖惩，制度何其严格，但为什么都要遇到墙倒众人推，破鼓乱人捶的境地呢。
其实，大多公司缺少人性化管理。当你的员工在心态上被你们的管理所臣服，那很多事都会迎刃而解的。
关于用人，光靠钱是留不住人才的，你的各个部门经理，都是无用之辈，错误也来自你的本身。用人不当，就会招来倾覆之灾！

二、这次薪酬体系的调整有问题，建议对现有体系进行改革。
HR部门做好薪酬调查，再根据公司的方向（目标）进行薪酬水平的调整。“老人老办法，新人新办法”是不可取的，以及南北城市的地域差异还应考虑进去。
1、公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了10%左右。与此同时，销售人员的固定工资由原来的80%下调到了70%，市场部的也由原来的90%下调到了80%。
违背了对外具有竞争力原则——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；从公司目前留人的角度来看，应该定高于标准水平的工资。
A、总体提高并没有改变南（-30%）北差距，当然受到抵制。
建议：总体提高的比例南北应该有差异（南+15%。北+5%）。
B、工资结构调整一般在一个考核年度初，本次机构调整的时机不对。

2、公司在绩效考核体系设置了一些关键指标，并给各个指标设定了相应的权重。他们自己设计了“抓大放小”的对策。
（1）违背了对员工具有激励性原则——适当拉开员工之间的薪酬差距。
（2）考核指标的设置必须科学合理，具有导向性符合公司整体利益。
（3）绩效考核应与业绩挂钩，最好是与公司的毛利挂钩，让员工参与到公司的管理中来，而不是对员工只有要求，这样员工没有归属感。

3、这次薪酬调整没有涉及到的职能部门也是怨声载道。
（1）违背了对内具有公正性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬；
薪酬调整应该涉及公司各个部门，其他职能部门的整体工资调整也应该有一定的上升幅度。
（2）对于非销售部门的绩效考核，可以从费用控制与预算方面进行，非销售人员并非不创造效益。
【案例总结】
公司在制定薪酬体系上存在着问题，因此才会出现目前的状态。制定薪酬体系时，首先需要对员工情况进行深入的了解、分析。其次要征求员工的意见后再进行设计，再一个制定薪酬体系还要了解同行业公司的薪酬体系，要把本公司的薪酬体系，进行创新。改革是必须的，但是还要考虑公司的经营状况；企业文化；企业发展阶段等等因素。