第一章人力资源规划.doc

个人收集整理 勿做商业用途第一章 人力资源规划第一节 企业组织机构的设置与信息的汇总第一单元 如何绘制组织机构图 学习目的: 通过学习掌握组织机构图的绘制方法。 提纲：直线职能制直线制组织机构类型矩阵制事业部制一、组织机构的类型（掌握其特点、优缺点、适应范围）（一)直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系. 直线式结构的优点是：（1） 结构简单，指挥系统清晰、统一;（2） 责权关系明确;（3） 横向联系少，内部协调容易；（4） 信息沟通迅速，解决问题及时,管理效率比较高。 其缺点:缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求领导人必须是经营管理全才。适用范围:只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业. (二）直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础 在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的优点：（1） 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权利,并对此承担全部责任；（2） 职能部门是参谋和助手，没有直接指挥权，是一种指导而非领导关系；直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 （三)事业部制称为分权式结构.原则：“集中决策，分散经营”.优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究,制定长远的全局性的发展战略规划 使其成为强有力的决策中心; 2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性 提高企业经营适应能力; 3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动 实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部 形成大型联合企业; 4、各事业部经营责任和权限明确 物质利益与经营状况紧密挂钩. 主要缺点是：1、 容易造成组织机构重叠 管理人员膨胀现象；2、 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益.适用范围：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。 各种机构的比较表直线制职能制事业部制矩阵制定义集权;垂直统一指挥；参谋指导分权；集中决策,分散经营双道命令系统优点简单,指挥系统清晰,统一；责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,效率高集权与分权结合;垂直领导，直属关系；职能参谋权力下放；自主性强;高度专业化责权明确横纵联系；组建方便；适应性强;综合管理与专业管理结合缺点缺乏分工；全才观机构复杂机构重叠,人员膨胀；局部利益关系复杂适用范围规模小或业务活动简单，稳定的企业范围广规模大,业务多样化，市场环境差异大，较强适应性的企业合伙制企业二、组织机构图的制作方法 1、组织系统图的种类：部门及部门设置、管理层次、相互关系；垂直表示上下级隶属,横向表示横向联系；各种职务的名称、种类；人员编制;可填职务姓名等；各级行政负责人或职员的主要职责范围;机构或岗位的主要功能：参谋作用、代理机构、不适合而降格机构、更多机构或岗位分担上级功能、咨询或顾问机构组织机构图组织系统图的种 类组织职务图组织职能图组织功能图2、组织系统图的画法（1） 框图一般为四层，以中心层为基准,上一层下两层，中心层框图最大，上层稍小，下两层逐渐缩小;（2） 功能、职责、权限相同机构框图大小一致，并列排放；（3） 从上层垂直下来与框图相连接的,表示接受命令指挥系统;（4） 命令指挥系统用实线，协作服务关系用虚线;（5） 参谋关系的机构用横线与上层垂线相连，并画在左右两边.三、组织机构设置后的实施要则1、 命令管理系统一元化原则.即管理幅度问题.一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的.管辖的人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。日常工作管理1530人，高层人员管理37人.2、 明确责任和权限原则。责任就是完成工作的质量和数量的程度，权限就是完成工作职责时，而采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标.责任与权限是相互联系。相互制约的，不应授予不带权限的责任 也不应当行使没有责任的权限 3、优先组建管理机构和配备人员的原则。组织机构应优先物色管理人员。建立组织机构时为了达到目标 要确定工作岗位的要求 并选择出合适的经营管理人选.4、 分配职责的原则。 相同性质的工作要归纳起来进行分析； 分配工作要具体、明确； 每一项工作不要分得过细 而由许多下级一起承担； 量材使用; 经常检查，拾遗补缺，以防止出现缺口。 第二单元 企业组织信息的收集与汇总 目标：通过学习掌握企业组织信息的收集汇总方法.组织信息收集与汇总组织信息收集的主要内容（8）组织信息来源（企业内部）：1、 了解信息（人）；2、 查阅档案信息；3、 统计资料采集信息信息收集方法：（3）1、 调查访谈；2、 档案记录；3、 工作日写实一、 组织信息收集的主要内容 1、定义：企业信息的收集与汇总工作就是指企业在制定经营决策及执行经营决策时,对生产活动、经营管理、组织建设所必需的数据、资料的收集、汇总、传递、储存、处理以及合理的应用等工作。2、主要内容： （1）决策机构的效率; （2）决策效率和效果； （3）执行效率； （4） 文件审批效率；（5)文件的传递效果。（6）各横向机构之间的协调程度；（7）各组织内部信息传递的畅通程度；（8）信息自下而上或自上而下的传递速度和质量；二、信息收集与汇总的途径与方法1、来源：收集途径主要在企业内部 比如向企业内的内部员工、组织各机构的直接负责人、企业的高级管理人员了解有关的信息情况;从企业的档案管理部门那里获得组织建设和运行的历史 或者通过人力资源统计资料以及各种相关年报或月报中采集有关组织的信息。 2、信息收集的方法 （1）调查访谈。个人访谈形式的调查与问卷调查。 （2）档案纪录。 （3）工作日写实. 第二节 企业工作岗位变动与人员需求预测第一单元 岗位设置情况描述 学习目标：通过本单元的学习，能够描述岗位设置情况、增减趋势和原因。岗位调查 意义 方式 内容意义：1、工作岗位说明的一手资料；2、正确认识岗位性质和特征；提高岗位分析、评价与分类质量的保证目的：（4）1、 收集数据资料，便于岗位描述；2、 为改进岗位设计提供信息；3、 为制定各种人事文件提供资料4、 为岗位评价与分类提供依据方式：（3）1、 面谈2、 现场观测3、 书面调查内容：（10）岗位规范工作说明书一、岗位调查的意义 定义：岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程。目的：(1）收集各种有关的数据、资料，以使系统全面、深入地对岗位进行描述；（2）为改进工作岗位的设计提供信息；（3）为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提供资料；（4)为岗位评价与岗位分类提供必要依据意义：（1) 取得说明工作岗位的第一手材料。（2）岗位调查是岗位研究的重要组成部分，（3）正确地认识岗位的性质和特征 达到岗位研究的目的。（4）是实现岗位研究的各种任务,提高岗位分析、评价与分类质量的首要环节和重要保证. 二、岗位调查的方式(3）1、面谈:了解岗位的有关情况，具有真实性和可靠性，适用于岗位数目少的企业。 步骤:先拟定调查提纲；按提纲发问并记录；面谈选择的对象应尽量广泛。面谈注意问题： （1） 尊重被调查人，接待要热情 态度要诚恳，用语要适当. （2）面谈的场地环境及器具设置要适合调查的目的,造成一种良好的环境 使被调查者感到轻松，无拘无束地回答提问。 （3） 面谈中,应允许被调查人长篇大论，直到他自己认为无话可说时为止。调查者可视具体情况,记录下他的发言要点。 （4） 调查者对重大原则问题 应避免发表个人的观点和看法 要引而不发。 (5） 在提问中要避免命令式，而采取启发式。2、现场观测：直接到工作现场实地观察和测定，适用于岗位数目少的企业3、书面调查：利用调查表进行岗位调查.适用于规模较大，岗位设置复杂的企业.三、岗位调查的内容 （10)1、 本岗位工作任务的性质、内容和程序,完成各项任务所需时间及所占时间比例；2、 本岗位名称、工作地点、担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级。3、 本岗位的责任；4、 承担本岗位的资格、条件；5、 担任本岗位工作所需要的体力；6、 本岗位的工作危险性；7、 本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度;8、 本岗位的使用设备、工具的复杂程度;9、 工作条件和劳动环境，如空气流速、温度湿度、噪音、工作地照明、粉尘、有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等。10、其他需要补充说明的事项。 四、岗位规范和工作说明书(一）岗位规范和工作说明书的基本概念1、岗位规范：是对岗位有关事项所作的统一规定。规范是标准的一种形式。岗位规范属于工作标准的范畴。2、工作说明书：是对某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件、以及本岗位人员资格条件所做的书面记录。（二）工作说明书的基本内容(5）1、 岗位名称；2、 岗位编号：以岗位评价与分级结果进行编号;3、 本岗位的说明;4、 资格条件；5、 岗位评价与分级；（三）岗位规范的基本内容（5）1、 干部岗位知识能力规范：职责要求、知识要求、能力要求、经历要求2、 干部岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材3、 工人岗位技术业务能力规范:应知、应会、工作实例;4、 工人岗位操作规范：岗位职责和主要任务；任务的数量、质量、完成期限；程序和操作方法；协调配合程度5、 其他种类的岗位规范。岗位规范和工作说明书的区别岗位规范工作说明书编制的直接目的以人为中心在岗位描述的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位工作以事为中心对岗位进行全面，系统，深入的说明内容涉及的范围比较简单人员的任职资格条件是工作说明书的一个部分广泛岗位与人员均涉及具体形式统一审定,颁发的标准,依照标准化原则制定形式多样化，根据具体情况编制工作说明书岗位名称岗位编号岗位说明性质特征与其它岗位区别劳动强度工作难易程度责任大小劳动环境和条件工作程序工作举例与其它岗位的关系职务升迁变动路线其它方面的说明资格条件性别年龄身体条件经验学历技能要求资格整数培训经历岗位评价与分级第二单元 企业人员需求预测影响因素 学习目标：通过学习掌握人力资源需求的影响因素。 一、定义: 人力资源需求预测是以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点,综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源需求的数量、质量和时间进行估计的活动。 二、影响因素 企业人力资源需求的影响因素外部环境因素内部因素人力资源自身因素经济社会法律政治技术革新竞争对手的易变性战略目标产品销售服务预算新建机构劳动定额体力退休辞职中止合同者死亡休假【相关知识】一、 工作分析术语：1、工作要素2、任务3、责任；4、职位5、职务6、职业7、工作族; 职务职位责任任务 工作要素工作分析工作描述工作说明书1、 职务名称；2、 工作活动和工作程序；3、 工作条件和物理环境；4、 社会环境；5、 聘用条件1、 一般要求；2、 生理要求；3、 心理要求意义：1、为人事决定奠定基础； 2、避免人力资源浪费；3、科学评价员工实绩； 4、人尽其才；5、有效激励员工程序：1、准备阶段； 2、调查阶段； 3、分析阶段； 4、完成阶段二、工作分析的基本定义：1.定义：对某特定的工作做出明确规定,并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。2.组成：A、 工作描述说明工作的物质特点和环境特点B、工作说明书称职务要求，说明从事某项工作的人员必须具备的生理和心理要求。三、工作分析的意义： (1)为人力资源决策提供坚实的基础 （2)避免浪费 （3)科学评价员工实绩 (4）人尽其才：大材小用与小材大用 （5）有效地激励员工四、工作分析程序(1）准备阶段明确工作分析的意义目的方法和步骤 宣传解释与分析人员建立和谐关系 组建工作小组：精简高效样本及其代表性 工作分解成要素，确定进度(2)调查阶段编制问卷和提纲 灵活运用各种调查方法广泛收集有关数据 重点收集特征信息要求被调查者作出等级评定（3)分析阶段仔细审核已收集到的信息 创造性地分析有关工作和工作人员的关键成分归纳总结出工作分析的必须材料和要素（4）完成阶段编制工作说明书第三单元 人力资源需求预测技术目标： 通过学习掌握人力资源需求的预测技术。人力资源需求预测技术按其精确程度可分为四级，一级最为简单 四级最为复杂、精确.一般情况下 较小的企业其人力资源需求预测均从一级开始 随企业规模的扩大和预测经验的丰富，逐步向高级预测技术阶段发展. 人力资源需求预测技术等级表一 级二 级三 级四 级短期内经营目标及人力资源需求1。年度预算计划：人才需求的数量和质量；2。行动的局部或全部问题检索人才流动的趋势1.数学模型或其它电脑仿真模型来预测人员流动;2。建立人力信息系统人力资源需求预测技术较多 常用的有如下五种：一、德尔菲法定性分析（适合于企业整体、部门需求预测)一般采用问卷调查的方式,听取专家（尤其人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。步骤：1。准备资料,确定专家组2。提出预测问题(25个）3。修改4.进行最后预测二、数学模型法-定量分析建立人力资源需求量及其影响因素间的函数关系 从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化的一种数学方法。在数学模型法中 最主要的是回归分析法。根据整个企业或各部门过去员工数量的变动趋势对未来人力资源需求做出预测。三、劳动定额法 劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量的情况下，制定科学的劳动定额,以预测企业人力资源需求量。四、转换比例法-短期分析预测法首先估计组织所需要的关键技能员工数量,然后确定辅助人员数量。目的：业务量转换成对人力的需求；五、计算机模拟法最复杂、精确 它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。目前还没有通用的大众化的软件系统被广泛用干人力资源需求预测.12