人力资源二级第一章人力资源规划笔记.doc

第一章 人力资源规划
组织结构:组织内部分工协作的基本形势或框架。
组织结构设计：企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
是企业管理的基本前提，在企业组织理论的指导下进行。
组织理论:广义的、大组织理论，包括组织运行的全部问题.
组织设计理论:狭义的、小组织理论，主要研究组织结构设计，把组织运行的问题当作影响因素加以研究.
组织理论： 古典组织理论：行政组织理论为依据，强调刚性结构
近代组织理论:行为科学为理论依据，甚至做为行为科学的一部分,着重强调人的因素
现代组织理论：行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据
组织设计理论：静态组织理论仍然占主导地位。
静态组织理论:研究组织体制（权、责结构）机构规章 古典理论做了大量研究
动态组织理论：加了人的因素，现代组织理论属于动态组织理论
组织设计的基本原则:
1、 任务与目标原则
2、 分工与协作原则
3、 有效管理幅度原则
4、 集权与分权相结合的原则（考虑因素：1、企业规模大小2、企业生产技术特点3、各项专业工作性质4、各单位的管理水平和人员素质的要求）
5、 稳定性与适应性相结合的原则
新型组织结构模式
1、 多维立体组织结构：矩阵组织结构和事业部组织结构的结合
考虑产品 地区 职能参谋机构 三类管理组织机构系统
一、 产品划分事业部 ——产品利润中心
二、 按职能划分专业参谋机构——专业成本中心
三、 按地区划分的管理机构——地区利润中心
适用于：跨国公司和规模巨大的跨地区公司
2、 模拟分权组织结构：生产经营活动连续性很强的大型联合企业（钢铁企业、化学工业企业）
人为的分成许多“组织单位"并将其看出相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，每一个单位负有“模拟性"的盈亏责任，实现模拟的独立经营、独立核算.
3、 分公司与总公司：横向合并而形成的企业，合并后分公司保持较大的独立性。
分公司:不是独立法人,没有独立名称，法律上和经济上无独立性
4、 子公司与母公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。有自己的名称、董事会、独立承担有限责任。
5、 企业集团:以子母公司为主体,通过产权关系和生产经营协作与众多企业法人组织共同的经济联合体.
职能机构:
、依托型组织职能机构：一家雄厚的主体企业职能机构兼任企业集团本部的职能机构.
、独立型组织职能机构：在各成员企业之上,建立一套独立的企业集团专门职能机构,负责集团管理工作。 事业部制和超事业部制.
、智囊机构及业务公司和专业公司
智囊机构：又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司
1、 搜集信息，提供理事会参考
2、 参与制定战略规划，中长期计划和年度生产经营计划
3、 根据理事会指示，为集团高层决策提供备选方案，参与集团决策活动出谋划策。
业务公司和专业中心:独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体,为集
团和集团成员提供服务，要计价结算，收取报酬.
、非常设机构
组织结构设计的程序：组织机构模式－独立部门－组织结构－不断调整
1、 分析组织结构影响因素,选择最佳的组织结构模式。
1、 企业环境 （环境多变――分权 稳定――集权）
2、 企业规模
3、 企业战略目标
4、 信息沟通
2、 根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的，相对独立的部门
3、 为各个部门选择合适的部门机构，进行组织机构设置
4、 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构
5、 根据环境的变化不断调整组织结构。
部门结构模式选择组合的原则（直线制、直线职能制、事业部制等等
1、 以工作和任务为中心来设计部门机构
直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式,也就是广义的职能制组织结构.优点:具有明确性和高度稳定性.(规模小，外部环境变化不大的企业）
2、 以成果为中心来设计部门结构
事业部制和模拟分权制
3、 以关系为中心来设计部门结构
特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
企业战略与组织结构的关系
组织结构的功能在于分工和协作上，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略
1、 增大数量战略 发展阶段 简单结构或形势
2、 扩大地区战略 进一步发展 建立职能部门结构
3、 纵向整合战略 增长阶段后期 事业部制结构
4、 多种经营战略 成熟期 矩阵结构或经营单位结构
企业组织结构变革的程序 (三步：诊断－实施－评价）
1、组织结构诊断
1、组织结构调查
1、工作岗位说明书 现状和存在问题
2、组织体系图 充分调查
3、管理业务流程图:（业务程序、业务岗位、
信息传递、岗位责任书
4、把“死”资料和“活”资料相结合
2、组织结构分析 1、内外环境变化引起经营战略目标改变
2、关键性职能置于组织结构中心
3、分析个职能的性质及类别
3、组织决策分析
1、决策影响的时间：影响较短放在下层
2、决策对各职能的影响面：涉及一层由低层做决定，反之。
3、决策者所需要具备的能力
4、决策的性质：常规性重复性下层，例外性非程序性高层
4、组织关系分析
2、实施组织结构变革
1、组织结构变革的征兆
1、企业经营业绩下降：占有率缩小、产品质量下降、顾客意见增多
2、组织结构本身病症显露：决策迟缓、指挥不灵、机构臃肿
3、员工士气低落,不满情绪增加，合理化建议减少.旷工率、离职率多
2、组织结构变革的方式
1、改良式变革：小改小革，修修补补,局部变革，阻力较小
2、爆破式变革:重大的根本性变革,阻力大
3、计划式变革：如企业组织整合.有计划，分阶段（现代组织理论采用）
3、组织变革的阻力 ：1、生产经营恶化 2、工作效率低
3、要求调职和离职的人数增多4、发生争吵与敌对行为
4、排除阻力，相应措施：1、让员工参加组织变革的调查，让它们充分认识变革的必要性和变革的责任感。2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。3、大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织方面减少变革的阻力.
3、企业变革后组织结构评价 ：进行分析－考察效果和问题－反馈－调整
组织结构变革注意事项：
1、 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
2、 尽可能地先进行试点，在逐步推广,避免“限期完成”的运动方式。
3、 事前做好准备，建立健全完善各种规章制度,以及相关的配套工作。
企业组织结构整合：最常用的组织结构变革方式，一种计划式变革
企业结构整合的过程:
1、 拟定目标阶段 :整分合中“整”的阶段
2、 规划阶段
3、 互动阶段：执行规划的阶段
4、 控制阶段
人力资源规划:五年以上计划可以称之规划
广义：泛指各种类型人力资源规划
狭义：特指企业人力资源规划
狭义人力资源规划包括:
1、人员配备计划 2、人员补充计划
3、人员晋升计划（晋升条件、比率、时间等指标）直接作用：激励员工
广义人力资源包括：除配备、补充、晋升计划外还包括
1、 人员培训开发计划
2、 员工薪酬激励计划
3、员工职业生涯规划
4、其它计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）
企业人力资源规划的作用：
1、 满足企业总体战略发展的要求
2、 促进企业人力资源管理的开展
3、 协调人力资源管理的各项计划
4、 提高企业人力资源的利用效率
5、 使组织和个人发展目标相一致
人力资源规划的环境
外部环境 1、经济环境：、 经济形势 、劳动力市场的供求关系
2、人口环境
3、科技环境
4、文化法律等社会因素
内部环境 1、企业的行业特征
2、企业的发展战略
3、企业文化
4、企业人力资源管理系统
制定企业人力资源规划的原则(保证规划的正确性、科学性、有效性）
1、确保人力资源需求的原则
(人力资源供给保障问题是人员规划应解决的核心问题.)
2、与内外环境相适应的原则
3、与战略目标相适应的原则
4、保持适度的流动性