如何打造高效的研发体系.pdf

USOCT 深圳市汉捷研发管理咨询有限公司车 如何打造高效的研发体系衡量方面多快好省衡量指标（举例）销售额/销售收?利润/利润率新产品收入贡献比（NPRC）核心技术/专利数TTM/TTP客户满意缺陷率/返修率管道效率浪费的开发费用一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系/产品战略及规划/业务决策评审/研发组织平台/产品研发流程体系,研发人力资源管理体系1、缺乏系统、正确的研发理念2、缺乏前瞻性、有效的产品规划A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡3、在开发过程中缺乏业务决策评审4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足10、缺乏有效的研发考评与激励机制级别5优秀的产业 价值链级别4优秀的产品组合级别1非正式的管理基于个人经验/不规范的实践级别2优秀的功能级别3 优秀的项目功能明确、完 整，但跨功能 运行困难项目从概念到市 场实现跨功能的 有效运作实现产品平台杠杆 利用，优秀的组合 管理、项目选择及 执行产品及技术达到 全球领导地位，实现跨企业价值 链创新，研发效 率大幅度提升级别1级别2级别3级别4级别5成功标准/关注 点不明确的目标不一致的 目标产品取得市场 成功以平台推动产品 持续成功行业价值链的 领导地位结构不明确 不清晰职能化跨部门团队异步开发的组织 平台跨企业的组织 及团队流程无纪律 状态各职能的 工作流程统一的 跨部门流程流程成为 战略优势内外集成的研发链项目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡、高效跨地域、虚拟的项 目管理产品战略及规划无无原则性流于形式有效引导 产品开发杠杆利用 产品平台行业价值链创新战 略、产品/技术创新 突破贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题?级别存在问题成功标准/关注点组织结构业务流程项目管理产品战略及规划整体上的级别体系运行前vs.体系运行后企业名称推行前推行后（当前）华为（标杆）级别2.6（1998年2月）向级别5过渡方太级别1.8（2003年3月）向级别4过渡山特电子级别2.2（2005年2月）级别3用友软件级别2.3（2005年6月）向级别4过渡迈瑞级别2.4（2004年5月）向级别4过渡中集车辆级别2.1（2005年5月）级别3百富科技级别2.2（2006年8月）向级别3过渡科美东雅级别2.0（2007年3月）向级别3过渡 一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系/产品战略及规划/业务决策评审/研发组织平台/产品研发流程体系,研发人力资源管理体系企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚 痛医脚”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。拉尔夫基尔曼在摆脱救急观念一书中指出：人类创造的组织系统 所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展 一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含 五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构；（5）报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和 鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努 力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素理 念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时，对该 五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、IPD-Integrated Product Development集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs.S oftware Engineering Institute“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场 情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只 在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个 IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据 这个流程来经营公司。”IBM董事长L ou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NC 1996年7月12日“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”华为公司总裁任正非1.产品开发是投资行为2.基于市场的创新3.基于平台的异步开发模式和重用策略4.技术开发与产品开发分离5.跨部门协同6.结构化的并行开发流程7.产品线与能力线并重8.职业化人才梯队建设IPD整体框架产品战略集成组合管理团队（IPMT）产品战略 市场信息-客户反馈 竞争信息+技术趋势 产品组合一TDTPMTPDT项目管理 配置与变更 技术评审 质量管理 文档管理需求管理 CBB一重用 采购/外协管理 管道管理 软硬件设计绩效管理 基于战略和流程的KPI体系IPD工具 共用工具（业务，技术）一细分市场的吸一 引力系统全面的客户需求分析基于衡量标准的评估和改进匚1_1 1 11_1J 1_1L 结构化流程跨部门的团队基于平台的并行和重用模式根据汉捷咨询的实践，成功实施IPD的要素，能给企业带来典型好处:产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；产品质量提高40%以上；产品成功率提升30-60%以上；构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；建立一个强大的产品平台/技术平台；研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系/产品战略及规划/业务决策评审/研发组织平台/产品研发流程体系,研发人力资源管理体系产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。产品战略“金字塔”产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和 公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题：W here-我们要到哪里去？How我们如何到达那里？W hy我们为什么会成功？华为：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而 不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。迈瑞：使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出 卓越贡做。愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不 可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。Apple(1996):Apple will be a leader in providing simple、powerful high-quality information products&service for people who create、communication and learn./重点开发 拥有最好的R&D力B 迅速开发业务 优化人员配置大市场潜力考虑退出或 有选择发展以破产、兼并等方式逐步 退出有选择地发展几项业务,业务1业务2弱企业竞争力强o业务5o业务3重点扶持 集中最好的资产设备 保证业务单元的销售 优化人员配置业务4获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以 支持重点开发和重点 扶持的业务单元大市场潜力小弱 企业竞争力强 弱 企业竞争力强 弱 企业竞争力强1998年-2000年2001 年-2003年2004年2009年 渠道战略 成本战略客户选择和价值细分战略 品牌战略利用什么样的利海模 型从该客户获取价 值？范围产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出技术路标集成组合管理团队（IPMT）市场信息 一客户反馈 一竞争对手信息-4技术趋势当前的产品组合_十 公司战略（技术）；一市场;进行市 场细分进行组 合分析制i定业 务摭略 和计划管理业务计划、评估绩效IPD产品线业务沁卜、产品线项目组合 MM：Market Management（市场管理）市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选 择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务 成果的战略与计划。QU也iSPANfEtosriimui口口。口口 吕1U*K 箫 GainI S IIIaWWUHQANSOfF MG.lHt 411”必 副MUihlf机女,计去 r 加*ttitVVK ttN ftU M0市场洌包STEP1：理解市场STEP6：管理业务计划并 评估表现确保业务计划的执行评估业务和流程的表现需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产产辅线的费 品线的业务计划%融翁并优化备进行市场细分A设定愿景、使命和目标驱动对市场的分析A确定潜在的机会和目标理解市场市场及客 户需求与 需要STEP2：进行市场细分确定市场细分结构确定初步的目标细分市场A在产品线内融合和优化业务 计划跨产品线融合及优化业务计 划制定整个公司和产品线的产 品包路标制定业务战 略与计划STEP4：制定业务战略和计划确定细分市场的目标和策略STEP3：进行组合分析直接竞争分析审视战略定位审视财务分析选择投资机会并排序审视差距分析确定业务设计确定对客户及我方的价值推动多个功能部门提供输入信息，制定业 务战略和计划SPAN理解市场市场细分组合分析细分市场BP产品线规划执行/监控Da ta/Inf brma tion竞争地位w H O累计收入各步骤主要活动:xx产品线 业务计划XX产品包 业务计划市场调查细分目的及框架战略地位分析产品线目标假设产品线业务计划产品包业务计划数据收集谁购买？财务分析差距分析产品策略分析制定项目任务书环境/市场/竞争分析购买什么？组合分析AS OFF增长分析识别潜在项目K PI考核表自身分析为什么购买？选择目标市场细分市场财务目标PDC组合分析业务计划执行S W OT分析初选细分市场更新细分市场描述细分市场战略目标输出项目清单绩效监控及改进市场地图验证细分市场细分市场价值定位制定产品路标规划业务设计评估细分市场描述细分市场业务计划w0w 2 选3涟14 050w 6 选规划数据收集规划数据收集规划访谈开始数据收集 安排访谈开始历淡、感懿膜继续进行数据收集卜六/h.W 效W添冰今心、义铃,h继续访谈团队汇报总结或睇沟通继续进行数据收集演这最 叫稿准备向IPMT的汇 报材料-继续访谈nW铲次1住宜市物计估报口向IPMT汇报中间（交付件 法里负场细熟产进行组合分析与高层沟通-H冷Q9&继续进行组合分析n-有关战略举措和计 划的头脑风暴准备产品线业务 计划与高层沟通准备产品线组合工作表 准备产品线组合工 作表继续准备产品线业务计划执行PDC产品线业务计划 报告最终定稿准备向IPMT的汇报-向IPMT汇报最终 交付件图标：红色：团队活动 蓝色：关键里程碑点 粗体：与高层沟通1:；：产品平台是整个 系列产品所采用的 共同要素的集合，包括共用的系统架 构、子系统、模块/组件、关键技术产品（子版本Release）333332222211111平台产品（主版本Version）平台产品11平台产 品12平台产 品13平台产 品2平台产 品31平台产 品32产品线产品平台产品线1 产品线2产品线3技术平台技术要素14_|_产品平台1公共技术专用技术*技术要素n技术要素7技术要素技术要素6技术要素5技术要素2专用技术骨干RouterRASATM以太网交换机.信令、网管.接口技术共享硬件 电源/机械.主控时钟产品平台战略一般有以下三种:1、下一代平台战略往往采用一个完全不同的结构来取代原 有的平台。因为下一代平台战略所需的 技术通常不能及时获得，为防止两者之 间出现空白，延长原有平台的生命周期 是必要的。2、衍生平台战略它与原来的平台相似，但又有足够的不 同点，同时公司仍未决定以新一代产品 平台取代该平台。因此，需要公司将其 作为全新的产品平台处理。3、新产品线平台战略面向新市场机遇的产品平台。这种情况 下，公司已决定进入这一新市场，公司 需要做的是通过几种平台的预研，选择 其中一个平台进行开发。举例：某车辆产品线的产品平台梳理主体设计部分外购、通用件悬挂总成防护总成支撑装置电气总成制动系统车架总成牵引销 横梁 纵梁后防护 侧防护行走 装置悬 架升降 装置支 腿线 路灯车辆附件主要参数大梁图度、上下 翼面厚度、腹板 厚度、轴距、大 梁中心距尺长 面、截寸度轴数、高度、悬架 承载、类型（钢板簧、空 高度 气悬挂）、簧片数等评估产品平台的生命周期，确定产品平台如何演进和切换高端 系统产品平台1产品平台2中档 系统产品平台A广口口十口 DI产品平台C_I_新领 域产品平台c产品平台a产品平台b待选平台2003 2004 2005 20062007 2008时间器件选型共用构建模块(CBB,Common Building Block)是支撑异步开发,提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现“多快好省”开发的关键！各层间异步开发体系结构 平台策略厂优势的产品或解决方案)/1共享器件/共用零部件(CBB)跨项目管理流程跨部门项目团队(PDT)功能组织考评及其它支撑系统*B心/喊阳国罗p职能式组织结构项目式组织结构轻度矩阵式组织结构重度矩阵式组织结构PDT1PDT2PDT3职能结构“轻度矩阵”团队结构“重度矩阵”团队结构职能部门经理处理本部门的 所有决策当项目或组织变得很大或需 要广泛的跨部门运作时，难 于协调项目经理是协调人 项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关 键决策 当规模和复杂度增大时，这种结构 也难于支持 项目经理在不同功能中发挥直接的、综 合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 项目经理和成员有项目权力和责任 职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策、患复杂项目和组织的最好的组织结杓JPDT（产品开发团队）采用 调和决策的高效。“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协制造硬件设计软件设计用户服务市场营销质量核心小组组长协调人rp izbS izbbmcb/外围组核心小组核心小组组长在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门核心小组组长和成员有项目权力和责任职能部门经理（资源经理）关注于建立 优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最佳结构.研发课程素材FLASH第二场-跨功能部门运作.exe类比：建筑一个大楼产品总监助HR总监技术管理中研究部应长 供部PMTPMT生产*技品质服务长供 应 部生 产 部品 质 部财 务 部服 务 部人 力 资 源 部核心组FPDT外围组IPMTI IPDT2 PDT1 PDT3SELPDT-POPRDPDT TSPDT-EE-SWE-ME-IDETETSSMNPDT PROPDT-MOPSPROPPAMEMKPDT-MKTE-FF-ESPL研发课程素材FL AS H第四场-结构化流程.exe指导PDT对项目进行计划 和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板 等之间的关系。6个阶段流程:PP001PP002PP003PP004PP005PP006概念阶段流程 计划阶段流程4 开发阶段流程 验证阶段流域.发布阶段流程“产品生命周期管理流程/IPDV流程概旅6个阶段流程10个支持流程/制费一.一曳3模板对全流程提供快速浏览,体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开您：工作 .二）10个支持流程/制度：SP001 项目管理流程 SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 硬件开发流程SP006 软件开发流程SP007 技术评审流程SP008 文档控制流程SP009 外协管理制度SP0010质量管理制度IPD流程概览决策点 里程碑内容更新 TR:技术评审概念计划开发验证发布生命周期1、产品委员会，呼!任务书2、PDT概念决策.组建PDTa扩编pdt计划决策.研发 合同书全员PDT发布决策交付件!市场发布生命周期决策商业计划项目管理4、系统设计（含 QA）I项目计划1/2曲I初步商业计而|I初步财务评居TI优化商加计而I项目计划3/4线 优化财务评油需求受控 特性受M开发管理.开始TR45、开发电路硬件开发软件开发机械（与结构）开发测试TR1需二汾析探索产 品概念提供技 术方案需求 分配产品信息开发6、技术支持7、制造生产工艺、试生产、制造工程8、采购监树和管理项目I发布准备评称：I定价准备ITR6TR5配置受搐、TR3RT21监捽和管理需求、黏性、配詈系统勺寺性设MI电路硬件总体方嵬软件概要设计结构概要设计开发系统测试 与验HR划I信息资料开扁包I识别可服务1襦天 制订客户服务赢I制订客户服务支持计却洋1件详缅硬件开发 一写就试子系统、系统构造与测试（原型）系统构造 与测试（样机）结构开发 后孤式1产品信息锭料开发（撰写）测试设备开发、支持功能测试!散PDT/成立LMTJ生命周期管理内部性能 测试Beta标杆|测试II喋id印刷、M送产品信息盗料准备客户服务与支林 I持ta准备F 支5P客户 持提供正常客户支势支持ESP客户1制订制造计划1!设计 制造 流程1 牛产初始部伟11生产样机1转移到生产1识别可制造性需第1 开发制造流程 1制造流程检验确认11 交付ESP产H I1开发制造测试设备11制订制造策略1I 启动量产番理供应/需求：I供应商分析|供应商合约谈判“初期采购-11确定供应谪I b 生产采购 I施庭通9、市场与销售 市场管 理输出市场计划与操作客户过渡订单履行（工程/用服）早期支持计划（ESP）销售定义市 销售预测场需求&市场笛感市场推广计划11客户过渡策略1 1制订订单履行策汕客户过渡计划1订单履行计划1 制订ESP计划11制订ESP策略11支持销售预测1|执行ESP行动.准冬销售力用以正式销售开始1 准备：市场信息发布、自训II产品发布1;促销杆动 11 执行户过渡计划 11执行订单履行计划II填充分销渠道1停止销事阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板eMicros3fl Poerfbint演示文稿eMicros2fl PoerR)int演示文稿/任务2快或可选肆概念并悔佻可学怏枝*.协作产生多个概念并检查每 一个的优战点；选修一个楹会进 行进一步的定义I检出并评估油入概念的产品、元将作、制造工I用究外部任务描述P0 10 0方案设计(Al)2 0 0 40 913.doc项目计划计划阶段 W BS 3.4级计 戈U模板,mppP010 0-0 4热水 器设计方案(B)2 0 0 40 913.doc产品质量计划 模板（示 例）.doc项目级概念 计划开发验证发布生命周期支撑IPD流程人功能级3过程管理配置 管理 流程IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的 过程管理流程（子流程）进行支撑项目组提出新物一查询上榜料需求采购工程 师商务认证 团队技术认证 团队项目经理品质工程 师优选物料：已经在 其他项目中使用，经过验证，可以稳优选供应商：在上榜供应 商清单中，有类似元器件 可以选用，但该器件还没 有经过验证定出货的物料。供应商07(1商务认证075供应商导入 申请表新物料样品 需求申请表申请导入 新供应商索取物料样品提出样品需求直接选用技术认 证报告技术认证Wu证报告新物料信息表N120接收信息IPD向外协流程输出 对外合作策略、计划;外协流程的输出交 付给IPD,进入TR4。输出交付外协策略/计 划PDCPADCPLDCPCDCP市场档案需求分析（如广州电信-总工张三-技术支持主管李四 福建电信）L 识别客户群（中国电信）2识别决策单位（DMU）（如总工程师,技术支持主管）f3.识别参加访谈的客户，开始访谈（1,2,&3,集中在内部进行数据分析6分析数据7、验证基于时间的 选项-应是一个持 续性的过程（集中外部客户）客户访谈5，一对一访谈（也许是一个客户 公司的不同成员参加）和/或群组访谈（多个客户公司）（集中在外部客户中访谈）8.a.b.综合所有需求综合市场采集的客户需求/其它内部需求在团队达到共识的基础上 选择优先级排序列表客户需求准备访谈公司各职能 部门人员，确定模型 基调和脚本（集中在内部客户中访谈）系统客户化综合需求质量管理流程IPD阶段PDCPADCPLDCPCDCP接受项目 J任务书、1 1计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段口生命周期管理阶段概念阶段质量管理 活动先期质量策划样品检验及 试验外购外协过程的质量控制特性矩阵和关键 特性关键/特殊过程的识别和控制方式方法的确定DFMEA编制检验计划和 标准批量检验小批量检验模、夹、检具验证模、夹、检具验收小批量测试模具首件检验测试方法/设备的策划及准样机测试/可靠备性测试批量产品抽样测试技术评审（同行评审、技术评审TR1-TR7）流程引导和审计定期质量报告及纠正措施A公司产品开发流程中TR一览图每个TR主要关注产品需求 和概念产品需求 分解分配和 产品规格概要设计(HL D)模块和 BBFVS DV 测试结果测试结果性能基线化S IT 测试结果 性能可靠性 内部基线 UCDS V T和BETA测试结果 确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和 UCD目标已经达成子过程子过程子过程子过程|TR4A|关联|TR5|TR6|关联关联H 由 H H F4d W|hCZI().O|U I.HFhl 闺 hEZ14E：松翦建 f4s)二子过程和TR和二DCP之间关联TR：七大评审点，由PQA/S E组织。引用子评审的结果对产品丁|ipdtr评审会 质量进行评估，并且对PDT提出改正建议。子评审：正式评审点，由项目组组织。对子过程活动输出质 量把关。内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。子评审 内部评审I I子过程活动O 配合关系下午3：50,DM公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排 研发部门的绩效考核会，该会议事先通知3：30开始。研发部经理：现在都快4点了，下午的绩效考核会能不能不开了？人力资源经理：还是开吧，都安排好了。研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司是在整我们，考我们！人力资源经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果很不错呀！研发部经理：做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？研发副总：研发不确定性的因素太多，比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定会起反作用！人力资源部经理：。1、绩效管理的概念及目的是什么？2、研发绩效管理有何特点？如何针对这些特点制定行之有 效的解决方案？结果运用薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展绩效考核与反馈季度考核年终考核公司战略和年度计划绩效计划绩效辅导q制定部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录、定期收集数据指导与反馈层级绩效目标组成（供参考）高层主管（8职等及以上的 部长、总监等）80%KPI目标+20%定性工作目标中层主管（6、7职等的主 任、经理）70%KPI目标+30%定性工作目标基层主管和其他4职等及以 上的非管理人员50%KPI目标+50%定性工作目标上述以外的其他员工20%KPI目标+80%定性工作目标 或者100%定性工作目标角 色员 工考核责任者绩效评价者亥复核者时间要求开发项目组考核流程员工绩效考核流程0203i 04：06沟通w-_vP龌J03!*评价05更核20-2525-2728-56-78-1011-15071、薪酬政策 根据职位等级和职位胜任能力确定工资；根据绩效确定奖金。较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大。技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员。2、奖金形式可选择的奖金形式：项目奖：根据年度项目奖总额预算和项目评分确定每个项目奖基数，按照项目评 价得分，结合绩效考核结果计算奖金额，打包分配 季度奖：根据季度绩效考核（含关键行为考核）结果发放季度奖 年终奖：根据公司效益/研发贡献，结合个人年终综合评价（绩效+能力），发放 年终奖 效益提成：根据产品的销售额或利润提取一定比例用于奖励开发团队。3、长期激励针对核心人员实行长期激励薪酬 空间技能等级：五级242526职位等级方案一：项目奖方案一：季度奖/年终奖优点1.结合项目目标的短期激励作用明 显2.项目经理自主权，项目经理激励 到位3.提高人力资源利用率4.鼓励项目和人员之间的竞争1.对员工的激励作用中长期内明显2.配合绩效考评频率及结果3.通过关键行为考核贯彻公司核心价 值观（如团队合作）4.与研发贡献/公司效益挂钩5.牵引个人的综合和长期表现缺点1.过于关注利益，容易淡化研发工 作本身的动力因素2.容易诱发短期行为3.评价较困难，容易导致不公平，影响团队合作4.诱发攀比现象，与其他部门不好 平衡，影响跨部门配合1.对主管的要求（如计划技能、考评 技能）比较高2.矩阵运作中，项目经理的评价权容 易遭到削弱*项目奖最根本的问题是对建立优秀的研发文化不利!薪酬并非是唯一的和最重要的!给予发展前景和机会 充分认同其价值的报酬策略 给员工更多的自由空间 让员工承担更大的责任 充分的信任 关注和沟通 尊重员工的工作 表彰他们的成绩（证书、荣誉、奖牌）在里程碑和完成时庆祝他们的胜利W公司在研发管理方面的持续努力2003年推出IPDV3.0 版1993年BOM整 理及优化1999年请旧M作为咨 询方推行IPD1995年调整物料编码 体系，建立优 选器件库一2001 年推出IPDV1.0版2002年推出IPDV2.0 版2000年IPD 在 VMS6.0 等项目试点1997年实施产品线管 理，推行并行 工程1994年推行 IS09001,建立研发程序1996年实施BPR,建立 研发综合流程和 模板1998年学习 PACE/IPD,开始推行IPD管 理模式项目背景上市时间VS开发质量 多产品线并存给知识共享、技术重用、成本优化等提出更高要求 职能化以后，开发与品质、生产、采购等的矛盾 研发人员的考核、激励、晋升等人力资源管理方面的问题,一把手认识到位和亲自推动,总体规划，分步实施的策略，解决方案的系统性、针对性、可操作性，严密的项目管理，有效的变革管理,从职能型文化向团队型、流程型文化转变胡红卫汉捷研发咨询公司Email:Tel:[phone]HiGET汉捷值得信赖的研发管理专家谢谢!IPD培训教材77Copyr ight higet Cor por at ion 2009HiGET汉捷值得信赖的研发管理专家谢谢!IPD培训教材78Copyr ight higet Cor por at ion 2009HiGET汉捷值得信赖的研发管理专家谢谢!IPD培训教材79Copyr ight higet Cor por at ion 2009HiGET汉捷值得信赖的研发管理专家谢谢!IPD培训教材80Copyr ight higet Cor por at ion 2009HiGET汉捷值得信赖的研发管理专家谢谢!IPD培训教材81Copyr ight higet Cor por at ion 2009HiGET汉捷值得信赖的研发管理专家谢谢!IPD培训教材82Copyr ight higet Cor por at ion 2009HiGET汉捷值得信赖的研发管理专家谢谢!IPD培训教材83Copyr ight higet Cor por at ion 2009HiGET汉捷值得信赖的研发管理专家谢谢!IPD培训教材84Copyr ight higet Cor por at ion 2009HiGET汉捷值得信赖的研发管理专家谢谢!IPD培训教材85Copyr ight higet Cor por at ion 2009HiGET汉捷值得信赖的研发管理专家谢谢!IPD培训教材86Copyr ight higet Cor por at ion 2009HiGET汉捷值得信赖的研发管理专家谢谢!IPD培训教材87Copyr ight higet Cor por at ion 2009HiGET汉捷值得信赖的研发管理专家谢谢!IPD培训教材88Copyr ight higet Cor por at ion 2009HiGET汉捷值得信赖的研发管理专家谢谢!IPD培训教材89Copyr ight higet Cor por at ion 2009HiGET汉捷值得信赖的研发管理专家谢谢!IPD培训教材90Copyr ight higet Cor por at ion 2009