2003年十大营销败笔.doc_咨信网zixin.com.cn

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2003年十大营销败笔飞亚达把荣誉束之高阁文/本刊记者崔艳案例主体：飞亚达市场地位：自 1995年－2002年，飞亚达表连续 8年名列全国市场同类产品销量第一。失败关键：1.行销动作缓慢——在这一场与速度的角逐中，飞亚达丧失了趁热打铁，塑造强势品牌的机会。 2．没有体现相应价值的产品——能制造出代表世界先进技术的中国专用航天表代表了企业的实力，在终端市场上，飞亚达只推出了标价为1980元的仿制航天表。飞亚达与树立自己中国本土高端品牌的机会失之交臂。 3．品牌建设乏力——通过央视新闻联播前的倒计时广告，飞亚达虽早已成为知名商标，但消费者对于飞亚达手表的品牌内涵却并不清晰。市场结局：至高荣誉在飞亚达随后的市场推广中并没有得到相应的回报。案例背景：2003年10月 15日，"神舟五号"载人飞船成功发射，成为吸引国人全部眼球的最佳时机。有四家国内企业——蒙牛、飞亚达、农夫山泉和中国人寿保险公司被航天基金会公布为赞助商，这是他们利用事件营销提升品牌、增加销量的绝佳机会，而这些企业的商业产品中惟一一个被带入到太空中的只有飞亚达的一款航天表。在中国航天员出现的电视画面之中，细心的观众可以发现其左手臂上佩戴着一块黑色表带的手表，这正是第一次曝光的中国第一块航天表--飞亚达航天表。这块国产航天表代表着国内制表技术的最高水平，虽然和国外技术成熟的太空表还有一定差距，但毕竟是 made in china的至高荣誉。可这个至高荣誉在飞亚达随后的市场推广中似乎并没有得到相应的回报。飞亚达“神五飞天”事件营销败笔解析：对比其他企业借“神五”做足宣传的手法，可以看出飞亚达在营销方面所暴露出的几点问题。败笔一：行销动作缓慢在“神五”飞天后短短两三天内，其它三家企业与“神五”相关联的广告宣传、产品包装随处可见，如蒙牛的印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶、路牌广告，农夫山泉公司在每一个终端售点上出现的印有“中国航天员专用饮用水”字样的红色海报，而承保 “太空第一人”的中国人寿更是通过媒体软文宣传手段使自己名声大噪。而在这一场对速度的角逐中，飞亚达行动却颇为缓慢，大约在 2003年 12月份部分消费者才看到了飞亚达为配合圣诞所推出的一款圣诞手表，（航天表的复制品何时推出？是否有配合 1 这个表的宣传？）也只是在这份宣传资料中看到了有关赞助神五的文字。这无疑让飞亚达丧失了趁热打铁，塑造强势品牌的机会。败笔二：没有体现相应价值的产品航天表毕竟是宇航员在变化无常的环境中使用的专业仪器，是特别制作的高科技产品，平民百姓无法轻易拥有。然而腕表的"航天概念"随着人类探访太空的每一次成功，日渐深入人心，并且影响着腕表时尚的发展。在神舟五号飞船成功载人飞行之前，作为航天表使用的钟表品牌只有欧米茄 OMEGA和一个前苏联品牌“Fortis”。这两款手表都依托飞天的成功以及后期的品牌运作在全球市场上成功地树立及维护了自己高档产品的形象，其中以欧米茄尤为突出。欧米茄的价位在10000～80000元之间，其中以万元左右的型号最受欢迎。飞亚达作为目前国内钟表界的佼佼者，该品牌的民用表系列售价并不昂贵，其产品线上最贵的一款腕表只售 6.8万元，而大部分款式则是在百元左右。能制造出代表世界先进技术的中国专用航天表则代表了企业的实力，但在终端市场上，飞亚达只推出了标价为 1980元的仿制航天表——“航星”民用手表。记者在采访几位普通消费者时，让他们先对飞亚达航星表进行一次心理预价，他们给出的可接受价格为50006000 元，但当记者告诉他们此表的功能、配置以及售价时，他们倒是吃了一惊，并表示定价这么低，这不是砸自己的牌子嘛。近年来，手表市场的需求正日益向高档化转变，其中能接受万元以上的消费者正平稳增长。但在中国零售市场中，万元以上高价位手表却是进口名表一统天下，2002年百家商场零售的 18个高档品牌全部是进口手表，如欧米茄、雷达、帝舵、劳力士、浪琴等，在中国人心目中，似乎只有进口表才符合高价高质的要求，有品牌含量，代表着身份，而对一向低廉的中国表还没有一个新的认识。飞亚达与树立自己中国本土高端品牌的机会失之交臂。败笔三：品牌建设乏力一些进口品牌进入中国市场后，利用系统、持续的品牌推广和宣传，使品牌形象深入人心。据中华全国商业信息中心对全国 400种平面媒体长期监测结果表明：欧米茄每年在内地平面媒体的广告投放占手表品牌广告投放的25%左右，其广告投放比例占净利润的35%左右。与之相关的是：欧米茄在国内手表市场的销售额一直稳居第一，市场份额一直在15%左右，近期更是超过20%。在高档手表品牌中，欧米茄占据着绝对优势，无论零售额还是零售量，都占据着高档表市场份额的40～50%。虽然，飞亚达早已通过央视新闻联播前的倒计时钟广告，让飞亚达这三个字成为了中国的知名商标，但更多的人在提到飞亚达时只会觉得名字不陌生，对于飞亚达手表的品牌概念却不是十分清楚。2003年 12月飞亚达集团总经理徐东升在接受新浪采访时，一个网友也提出了相同的问题，但徐东升的回答则是：“这位网友提出的问题，是我们目前希望加大力度尽快解决的问题”。可对于细节，他只是说明年对某些新产品会有一些具体动作，请大家到时再继续关注之类的话，而没有把这个问题形成的原因解释清楚。反观欧米茄，在传播途径方面，除了利用人们认识比较直接的媒体进行品牌推广，比如 2 电视、报纸、杂志和专业展会等，有些代理商为了促进销售，甚至自己办刊或找其他媒体联合办刊，目的就是要通过多种方式以求扩大品牌宣传。而这一点似乎正是飞亚达和国内其他手表制造商所欠缺的，在多数公开场合消费者几乎很难见到国产表的身影。纵观我国手表市场上的几款进口高档手表，虽然大部分企业都已有上百年的生产历史，但其中也不乏新起之秀，如 SWATCH手表，问世时间也不过二十年，但却创下了世界销量第一的成绩。飞亚达自 1987年成立已来，距今也有 10多年的历史了，如果还不尽快加强品牌建设，利用得来不易的实力象征，塑造中国人自己的高档手表品牌，那么对于已于国都是一种不小的损失。罗氏药业拿什么拯救自己？文/严庆安案例主体：瑞士罗氏制药公司市场地位：百年著名品牌，全球第六大制药企业失败关键：造谣欺骗发昧心财，一赖二拖无意悔改市场结局：在这次非典型肺炎事件中，罗氏借助谣言 "多收了三五斗 "，缺乏前瞻战略高度的罗氏虽得到了短期利益，但失掉了消费者的信任和中国未来的市场。作为一家在国际健康事业领域居于世界领先地位的跨国公司，罗氏 2001年销售额高达 292亿瑞士法郎。但这家百年老店在“非典”爆发后危机后一而再、再而三的拙劣公关表现，已使其成为中国市场上千夫所指的过街老鼠，遭遇了前所未有的品牌信任危机。案例背景：在 2003年中国遭遇 SARS危机早期，百年著名品牌、全球第六大制药企业豪夫迈?罗氏，为求蝇头小利而不惜放弃市场经济道德，在缺乏政府与专家权威指导时，利用市民不知情盲目恐慌购买心理，别有用心地借助网络和短信媒体，迅速散播 "达菲是治疗非典型肺炎病原体禽流感 B-2病毒的特效药 "的谎言，拉动达菲销量。随着谣言传播力度的增大，在短短的几天内达菲的需求量剧增 100倍！达菲的阴谋被戳穿后，遭到来自媒体、公众、政府还有经销商的口诛笔伐，全方位抨击罗氏制药公司，使罗氏遭遇 SARS危机中的危机。但直至如今，罗氏公司似乎仍然以拖待变，根本没有拿出有效的危机公关手段。罗氏制药营销败笔解析：在社会危机出现时，罗氏药业自作聪明地想把事件危机转化为商机，蝇头小利催使罗氏大言不惭夸大自我产品功效，利用恐慌心理来拉动销售，致使诺言被拆穿后身败名裂败笔一：突发事件危机转化成企业产品危机危机无外乎有两种来源，一是来自企业自身的内部危机，二是像 SARS这样的外部危机，但企业在建立危机预警机制或是处理危机时，是切不能将突发事件造成的危机转化到产品层面的危机！而达菲就是庸人自扰的后者。 2003年 2月 9日，达菲所属制药公司上海罗氏制药公司于广州假日酒店召集各路媒体，告知广东爆发疫情可能是禽流感以及达菲治疗该病疗效明显的信息——“从症状上判断，广东此次爆发的疫情与 1997年香港发生的禽流感有极大类似”，罗氏在新闻发布会还别有用心地公布其广州市场部有关防治流感特效药达菲脱销的情况。与此同时，网络上广为流传署名为“昨夜西风”的帖子——“广州市正受到一种未知名 3 病毒侵袭，迄今为止，广州市数家大型医院已传出多例死亡病例，”网文还分析到“目前，是否禽流感病毒还不得而知，但专家指出，从种种发病特征上可以看出，此次‘疫情’决非普通流感这么简单”。在网文的结尾部分指出，“目前国际上唯一能够有效预防流感病毒的抗病毒产品——瑞士罗氏公司的达菲于前日在广州全面断货。罗氏公司在华机构——上海罗氏制药公司已于今晨（ 2月 9日）空运大批药品至穗，明天起在广州市各大医院均有销售，零售价格每片 30元。”而不少市民的手机同期接收到另外一条关于达菲的谣言：“最新消息：已鉴定为禽流感 B—2变异，特效药为‘达菲’，可吃抗病毒药预防，不必惊慌。”在谣言流传的同时，达菲的医药代表则不失时机地杀入各大医院极力推销，并在其推销过程中，向医生表明该药可以治疗禽流感。罗氏通过夸大、歪曲事件来达到赢利的目的，将道义和责任弃之不顾，自毁百年品牌形象。败笔二：危机之后默默无声在达菲谣言被揭穿后，罗氏也没有给社会公众以正面的回应，并否认自己的可耻行为给整个社会带来的巨大危害，甚至还大言不惭地表示“谁将此罪名栽到罗氏制药的身上，我们将保留对他追究法律责任的权利。”这种缺乏诚意的态度，使社会公众对其产生强烈的反感，导致罗氏品牌形象遭受严重损害。 SARS危机过去了这么久，罗氏连一份向中国消费者致歉的声明都没有，虽说上海罗氏对此事做了部分补偿，但伤害中国消费者感情这么大的一件事情，难道会能这样轻而易举地被抹掉了？一年的时间都快过去了，鲜见其在媒体或是通过其他的渠道，对这个事件有所反应和作为。笔者曾登陆罗氏达菲和罗氏派罗欣的网站，在罗氏达菲网站中，除了流感新闻转载外，达菲使罗氏陷入信任危机的消息杳无踪迹！最近两年，有点店大欺客的快餐巨头麦当劳一系列的过失使其在中国也遭遇了严重的品牌危机，牛气的麦当劳在处理危机时大都选择沉默、拖延或拒不承认自己过失的作法，而其一贯采用的种种“无赖”方法，往往总能奏效，于是麦当劳经常以此处理危机。业内人士曾分析，麦当劳沉默的原因，在于托大的心理在作怪。至此，笔者不禁大胆的假设，罗氏是否也要学这麦当劳 "打死也不说"，最终以沉默和拖延来处理这场危机？如果真是这样，且不说麦当劳此举是否正确，但麦当劳的危机事件大都是消费者个人与麦当劳之间的纷争，而罗氏却不同，它欺骗、伤害的不仅仅是一个消费者，而是在这场阴谋事件中受到欺骗、伤害的成千上万个消费者。这种痛彻心灵的伤害，远远超过其金钱上的损失，岂能用沉默与拖延来弥补！在“达菲事件”中，罗氏的危机管理与其国际知名品牌的身份极不相符，从危机发生到危机处理再到危机后重建，罗氏都显得力不从心，甚至是大失水准。与杜邦调配全球业务资源力保中国市场所需的抗“非典”防护服，知名度、美誉度、企业利润三丰收相比；与中国惠普推出应对 SARS七大措施，公关部统一处理“媒体询问”，以专业去解决问题相比，缺乏危机管理意识的罗氏反应缓慢，甚至束手无策，无法应对“达菲事件”对企业造成的危机。而由于对危机不能进行及时、有效的处理，短期的信任危机正在积淀为长期的品牌桎梏。危机后的重建工作远比危机发生时更考验企业的抗风险能力和应变能力，取得再信任是一个任重而道远的过程。像罗氏这种忽视、甚至漠视这个重建工作的企业，等待它们的命运即使不被这场危机淘汰，也将很快被市场与竞争对手淘汰。 4 丰田霸道莽撞广告挑动敏感神经文/本刊记者崔艳案例主体　丰田汽车公司市场地位　日本最大的汽车制造厂家，同时也是世界十大汽车制造厂商之一。失败关键　１．错误运用争议广告——一些被争议的广告在短期内可能对企业知名度或产品销售等方面产生效果，但长期看可能对企业的品牌有破坏性。２．广告设计放大负面情绪—— 丰田霸道广告的设计者忽略了历史遗留下来的愤怒与疼痛的“语境”，在运用狮子符号时过于轻率，导致了尴尬局面的出现。３．忽视中国人特有的品牌情感联系——中国消费者忠于国际品牌的基础主要是建立在情感联系，而非其是否处于市场领导地位。市场结局　丰田车乃至日系车的销售将受负面影响几乎是难以避免。案例背景　崎岖的山路上，一辆丰田“陆地巡洋舰”迎坡而上，后面的铁链上拉着一辆看起来笨重的“东风”大卡车；一辆行驶在路上的丰田“霸道”引来路旁一只石狮的垂首侧目，另一只石狮还抬起右爪敬礼。该广告的文案为“霸道，你不得不尊敬”。刊载于《汽车之友》和美国《商业周刊》　中文版　２００３年第１２期的这两则丰田新车广告刚一露面，就在读者中引起了轩然大波。“这是明显的辱华广告！”很多看到过这两幅广告的读者认为石狮子有象征中国的意味，丰田霸道广告却让它们向一辆日本品牌的汽车“敬礼”、“鞠躬”。“考虑到卢沟桥、石狮子、抗日三者之间的关系，更加让人愤恨”。对于拖拽卡车的“丰田陆地巡洋舰”广告，很多人则认为，广告图中的卡车系国产东风汽车，绿色的东风卡车与我国的军车非常相像，有污辱中国军车之嫌。选择这样的画面为其做广告，极不严肃。在舆论的强大压力下，丰田公司和负责制作此广告的盛世长城广告公司先后在２００３年１２月４日公开向中国读者致歉。丰田霸道行销败笔解析：败笔一：错误运用争议广告有其他媒体报道，这是丰田的一种宣传手段，想利用争议之声吸引消费者的注意力。一些引起争议的广告在短期内可能对企业知名度或产品销售等方面产生效果，但长期看可能对企业的品牌有破坏性。虽然广告本身是以影响力来衡量的，并且一个广告能够引起争议，应该说是一件好事，这相当于扩大了广告的力度，如果使用得当，对企业的产品宣传、品牌树立能起到事半功倍的效果。但使用不好，可能会给企业带来很多负面后果。因此风险也就更大，对创意的要求和把握也就要求更高。国外是有比较成功的例子的，像意大利的服装品牌贝纳通，上世纪 80年代之后基本走的是争议广告的路子。它的平面广告只要是上了媒体就会被禁，并且立刻成为报纸杂志上的头条新闻，被广为讨论。它的创意多是一些被广泛关注的政治、社会问题，如冷战、环保、艾滋病、宗教、非洲难民等。这些问题在某些文化里面是忌讳的。 5 但贝纳通的这些广告之所以能成功，是因为它有着正确的争议广告策略，首先它的创意表达的不是一个很庸俗的问题，这体现了品牌的某种品位；其次，它的消费群体是思想开放的年轻人，适当的叛逆可以让消费者产生价值认同感；再者，贝纳通并非只做争议广告，同时也有常规广告，用以维持品牌的知名度。这种广告策略，成为贝纳通提升品牌价值的扬声器，让企业省了不少广告费。从结果可以看出，丰田霸道和陆地巡洋舰这两款车的确在短时间内利用多方争议一举成名，但这种争议所挣来的名声几乎都是负面的，对产品的销售和品牌情感的建立几乎没有积极意义（原文引自《财经时报》）。败笔二：广告设计放大负面情绪细看丰田的两则广告，可以看出这两则广告都在传达着同样一个信息，那就是：霸道！霸道—— 现代汉语词典解释说：蛮横，不讲理。丰田的两则广告则正是准确传达了这样蛮横不讲理的信息：在恶劣条件下，东风卡车只有被丰田车拖着才能前进；丰田驶过，连石狮子也“不得不敬礼，不得不尊重”。人们对“霸道”的人和事，大多是厌恶、反感。丰田公司将“Prado”（本意为平原）译为“霸道”，并用广告去阐述，实际上在引导一种不良的价值取向，在暗示购买这种产品人的霸道身份。联系四川媒体的一则报道“四川许多政府部门准备购买‘霸道’”，更是叫人联想多多。近年来，日本教科书事件，参拜靖国神社事件，遗留毒气弹伤人事件，一再触动日本侵华战争那道历史的伤痕，让中国人生起警惕与愤慨之心，激化了对立的情绪，让相当多的中国人不肯忘却与“谅解”，只要稍有风吹草动，民间的愤怒情绪就会再一次发作。不管怎样为这种民间的愤怒命名，无论说它狭隘还是偏激，但都不能不承认它是一种客观存在，是历史事实在当代的折射，无论是从事经济还是文化活动，都不能不考虑到中国人的这种情绪。而丰田霸道广告的设计者正是忽略了这个愤怒与疼痛的“语境”，在运用狮子符号时又过于轻率，才导致了这场尴尬的局面。败笔三：忽视中国人特有的品牌情感联系在 2002年末，美国博达大桥国际广告公司（FCB Worldwide）公布了其独家研究 FCB RelationshipMonitor的调查数据，数据显示，中国消费者忠于国际品牌的基础主要是建立在情感联系，而非品牌是否处于市场领导地位。其他国家的消费者忠于国际品牌的基础则是建立在品牌产品是否完美配合自己，只是渴望“度身定造”的关系。消费者与品牌的关系跟人与人之间的关系十分相似，这些关系的层面由毫无感觉到满意，甚至产生共鸣、舒适、志趣相投。对于作为日系车的丰田，也许本来就与中国消费者之间有一定的情感距离，如果仅凭自己的市场地位、技术性能，就认为自己可以在中国市场“横行霸道”了，恐怕是行不通的。 6 熊猫手机拔苗助长做“标王” 文/本刊记者兰茂勋案例主体　熊猫电子集团有限公司市场地位　市场赶超者失败关键1．标王当早了——在巨头林立的手机行业，弱小的熊猫在２００２年底还是国产手机中的小品牌，而它却以１．０８８９亿元的天价豪赌央视２００３年广告“标王”，有标王之名而无标王之实。２．换将换迟了——２００３年初，熊猫手机１５天连换５位老总，此时换将显然太迟。不仅因为当了标王成为明星放大了负面效应，且赶在两节之前，影响了销售队伍的稳定，也错过了销售旺季。３．费用花高了——一开始，熊猫手机就意欲成为国际品牌、定位高端市场，因此在广告、研发和终端建设都投下了血本，但其收益并未能相应增长。在资本市场看来，“费用太高”正是熊猫手机的一根软肋。市场结局　南京熊猫２００３年中报显示，在２００３年上半年其手机销售总额为１３．０６亿元，市场占有率排名第九，在国产手机中排名第五，但仅占２％的市场份额，在手机市场上仍然滞留在第三阵营中。２００３年年底，信息产业部统计表明，熊猫手机市场占有率退居第十一位。案例背景　南京熊猫在手机领域是起步早，进步慢。１９９０年，南京熊猫就开始做手机，但直到２００１年，熊猫生产的手机总共不过３３０万部，其中自有品牌只有５０万部，且市场表现不佳。２００２年底熊猫手机以１．０８８９亿元的天价夺得了央视２００３年广告“标王”，随后，又耗资上千万元请来巨星梁朝伟担纲广告代言人，加上在地方台的广告投入，全年广告预算高达２亿元。而搏得“标王”之后的熊猫手机曾在１５天内连换５位老总，并着手进行渠道建设和中高端手机市场形象的塑造。但２００３年中报显示，南京熊猫２００３年上半年移动通信产品收入１３．０６亿元，销量为１５０万台；每部手机平均售价约８７１元，毛利率仅９．５４％；市场占有率位居第九，市场份额为２％。同期，波导为６００多万台，TCL为５００万台。从中报可以看出，熊猫手机在成为 “标王”之后，整体营销费用抬高，而市场份额仍然很小、平均售价和毛利率低，其在营销上的投入与收益不成比例，而其所极力打造的市场形象也并没有收效。熊猫“标王”营销败笔解析：在手机市场竞争日益白热化的今天，熊猫手机的市场营销节奏调整的不好，该快的不快，该慢的不慢。在营销渠道和营销队伍的整合上，慢了一拍，而在“众矢之的”的标王上却盲目砸钱。只图了虚名，内功没有跟上。因而营销投入虽大，但其收益却极为有限。败笔一：“标王”当早了 2003年，有 36家厂商一同逐鹿中国手机市场，以摩托罗拉、诺基亚、西门子、索尼 7 爱立信、三星、 LG 、 NEC 、松下、三洋等为代表，几乎所有的欧美日韩强势品牌都登陆中国市场；同时，波导、 TCL、康佳等国内巨头更是摩拳擦掌，手机市场硝烟阵阵，市场竞争高度白热化。正是在这种大背景下，熊猫手机频频出手，先有 1.0889亿元的央视 2003 年天价“标王”，后有耗巨资请的红影星梁朝伟出任广告代言人，全年广告预算更是高达 2 亿元，开始了一场标王豪赌。但产能不高的熊猫手机虽夺得了广告冠军，但在市场份额和销售额上却只能算是手机市场的小弟弟，充当着一支没有多少影响力的后备军。“夺标”之后的熊猫手机的市场表现除了一“名”惊人外，连风光一时都谈不上。在巨头林立的手机市场，弱小的熊猫手机在实力尚不够强大的情况下就越过了排在前边的一长串巨头而一步登天，先拿“标王”，后做市场。但现在的中国手机市场是一个相对成熟、理性的消费市场，消费者考虑最多的厂商技术实力、生产规模、产品设计等硬指标，由于存在着明显的市场领先者，仅凭一个标王的牌子是唬不住人的。败笔二：换将换迟了在手机市场上，包括 TCL、波导、康佳等巨头在内，国内手机厂商的软肋就是技术。于是，国内手机厂商纷纷在技术以外寻找突破，把重点放在了营销渠道的建设上。熊猫显然意识到了这个问题，在夺标之后就开始对营销队伍进行调整，首先拿高层开刀， 15天撤换了 5 个老总。但熊猫整合营销渠道的时机没有选好，一是当时刚刚夺标不久，倍受外界关注，熊猫的一举一动都会被媒体放大，但熊猫此时没有给予外界充满信心的表现，而是忙着换将，使得外界对其人事变动猜测不一，动摇了市场信心，对其刚刚提升起来的知名度没有增益反有损害。二是当时正处于元旦、春节购物高峰期前，高层的人事变动影响了销售队伍，也影响了产品销售。在销售旺季来临之前，这么做显然得不偿失。如果熊猫在夺标之前进行换将和渠道整合，配合随后的夺标行动，其市场的正面意义或许要好得多。而熊猫却在年初才着手行动，自然是晚了点。败笔三：费用花高了在研发、制造和销售都不领先的情况下，急于求大求高的熊猫手机却把目标锁定了中高端机型，在这个前提下，熊猫手机不得不采取高举高打的策略，在广告、研发、终端建设等诸多环节都进行了大笔的投入。除了全年数亿元大额广告投入外，仅 2003年上半年，熊猫手机新开发的 8 款手机光在研发上就投入了 2 亿元；在渠道建设上，熊猫也下了血本， 2003下半年其计划在销售终端建设方面的投入就高达 6000 万 ~7000 万元。熊猫的一系列做法引来了资本市场隐忧，业内人士指出熊猫的“费用太高”。相关资料显示， 2002 年第三季度中，南京熊猫电子股份有限公司（在香港、上海两地上市，熊猫电子集团有限公司控股 54.20%，是熊猫手机研、产、销的载体）的主营业务毛利只有 8238万，其他毛利 2018 万元，而期间的各种费用高达 1.37亿，实际上，在 2002年前 9 个月中，熊猫电子主体业务实质上亏损了 3452 万。公司中报显示，投资收益是其盈利的主要来源， 2003年上半年为 4210万元，占公司税前利润的 93% ，而本部的营业利润包括手机仅 252万元，仅占税前利润的 5.5%，盈利状况令人担忧。此外，熊猫 8 手机的毛利率只有 9.54% ，与国内前几大厂商相比是最低的。在竞争激烈、利润下降的情况下，国产手机厂商有效地控制营销成本意义重大，而熊猫手机却忽略了这一点，或许，这会成为压死骆驼的最后一根稻草。神州数码深陷“分销”误区文 / 本刊记者戴文璐案例主体神洲数码控股有限公司市场地位中国最早的 IT服务企业失败关键 1.内部决策机制缺乏监控——在很多分销公司中， Sales尤其是一些超级 Sales拥有巨大的权利，什么单子都可以自行决定，显然这对于公司的决策机制埋下了隐患. 2．战略结构上的脆弱性——虽然希望自己实现从一个分销商向一个服务商的转变，公司分销业务比重仍在逐步提升，但分销业务利润日薄，一旦分销业务即便出现一丁点闪失，整个集团的盈利能力即会遭受极大的损伤。 3．将 IT分销经验运用到手机分销业务——手机与 IT产品的渠道不同、客户群不同、销售方式不同，整个运营模式几乎所有的关键节点都有很大出入。与已经具有了足够的业务规模和网络布点传统手机分销商，神州数码很难与之相抗衡。市场结局神州数码希望在 5年时间里，在手机分销领域做到它目前在 IT领域里的地位，但手机分销业务的“巨亏”，让神洲尝到了失败的滋味。案例背景在中国，“神州数码”最早扛起了 IT服务的大旗，甚至早于自己的兄弟企业联想。 2000年秋，麦肯锡为神州数码制定了新公司未来 5年战略。麦肯锡给神州数码提供了三条道路。神州数码的总裁兼首席执行官郭为选择了最艰难的一条：供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后会合在 IT服务的大旗下。按照麦肯锡的说法，只要做的话，神州数码就可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。但现实显然与麦肯锡的蓝图相去甚远，神州数码的转型并不顺利。赛迪顾问有限公司高级副总裁马说：“从财务报表来看，神州数码的软件和 IT服务所占的份额实际上并没有上升，反而是停滞甚至是有所下降。而从市场表现上看，神州数码无论是软件还是 IT服务，都没有推出非常有竞争力的产品。无论是品牌影响力，还是客户影响力，现在都还远未达到他们在分销领域的影响。” 火上浇油的是，曾被寄予厚望的利润新来源手机分销业务出现重大失误，至 2003年6月底，已亏损 1.49亿港元，而 2002年同期，神州数码还盈利 3670 港元，这把郭为推到了自己职业生涯最艰难的一刻。神洲数码营销败笔解析： 9 败笔一、内部决策机制缺乏监控一些来自神码内部的消息显示，神州数码内部决策机制缺乏监控以及管理的缺漏，是此次手机分销业务亏损的原因之一。按照神州数码的说法，其分销业务决策最关键的是两个人，一是产品经理，一是销售经理，产品经理主要是负责从厂家订货，销售经理主要是根据订货情况来具体销售，业务决策上二人需相互沟通。“产品经理在定货的过程中起的作用非常关键，”神州数码一位高层如是说。一位接近神州数码的国内分销商高层也表示，作为一间分销企业，神州数码属于销售主导型企业，“其决策机制存在着先天性的漏洞”。他比较委婉地解释说，巨大的市场空间使中国 IT市场在短短十几年中诞生出无数家销售额过亿的公司，以及一批赫赫有名的超级销售人员，随着公司发展，这些超级销售人员逐渐成为各大公司的高层管理者。在以销售为主导的分销企业中，这些销售出身的管理者大部分在整个公司、至少在某些重要部门是一言九鼎的实权派人物，“于是在很多分销公司中，销售员尤其是一些超级销售员拥有巨大的权利，什么单子都可以自行决定，显然这对于公司的决策机制埋下了隐患”。败笔二、战略结构上的脆弱性神州数码似乎正在陷入一个分销与 IT 服务、理想与现实的两难处境。在神州数码的战略规划里，分销、网络和系统集成业务是神州数码的三大块业务支柱，其中网络和系统集成业务是未来 IT 服务发展的方向，而分销业务则是为转型提供血液和动力的助推器。但现实却尴尬地表明，公司分销业务比重仍在逐步提升。在 2002 年公司第四季度业绩报告中显示，分销业务收入占整体收入的 74% ，系统集成业务占 21.5% ，但截至 2003 年 6 月份的这一季度，分销业务已占到了公司销售的 83% ，分销业务比重扩大了 9% 。另外，随着国际企业对中国市场的直接投入增多，渠道扁平化的趋势，分销业务利润日薄，许多行业分析师已逐渐不看好分销行业。“手机巨亏事件”使神州数码战略结构上的脆弱性显现无疑。权重过大，一旦分销业务即便出现一丁点闪失，整个集团的盈利能力即会遭受极大的损伤。郭为对神州数码的期望是，“在 2004 年实现从一个分销商向一个服务商的转变”，但在利润结构上，通用信息产品、网络及 IT 服务要想尽快形成三足鼎立的局面，目前还看不到希望。败笔三、将 IT 分销经验运用到手机分销业务据手机市场的资深人士表示，神州数码手机业务分销亏损是多方面的，神州数码作为传统 IT 分销商，并没有扮演好手机分销商的新角色。问题主要体现在三个方面，其一是手机分销渠道的空洞化。这位人士表示，和 IT 产品相比， 10 手机更接近消费大众。最近几年，中复、国美这些零售店逐渐直接横跨在厂商和消费者之间，中间渠道的作用已经变得越来越微弱。神州数码作为新进入者，销售网络还不健全，这一趋势对其的伤害就更大。其次，和 IT 产品相比，手机的价格变动很快，生命周期比较短，价格几天就可能变个样。所以厂商和终端零售商都希望能尽量减少中间环节，加快反应速度。在这种情况下，神州数码的的手机库存周转周期居然一度在 3 个月左右。另外，消费者的心理习惯难以扭转也是一个难题。“他们太乐观了。”中邮普泰的一位业务经理表示，手机与 IT 产品的渠道不同、客户群不同、销售方式不同，整个运营模式几乎所有的关键节点都有很大出入。中邮普泰、蜂星电讯等传统手机分销商已经具有了足够的业务规模和网络布点，神州数码很难与之相抗衡。更具体点，一位手机分销商举例说：“大多数手机零售商都是以现金的形式进行日结算，人家都是拿麻袋装钱提货的。这与神州数码规范的财务运作模式相差太远了。” 对于手机分销规则的不了解，高估自己的吃货能力，更何况又没能准确把握市场走势，错误选择并大量库存了被市场很快淘汰的机型，最终让神洲数码败走麦城。赛迪顾问有限公司高级副总裁马的结论是：“神州数码高估了自己在大众消费品领域分销的市场能力。 ” 七匹狼失意“皇马中国行” 文/本刊记者王卓案例主体：七匹狼实业股份有限公司市场地位：从 2000年开始，七匹狼在中国休闲男装市场占有率屡居第一，是国内率先导入特许经营专卖的服装品牌之一。失败关键： 1 、营销控制力、执行力差 ——失去了很多场外公关和媒体关注的机会，没有达到预期的品牌宣传效果； 2 、将体育营销等同于事件营销——只得到了短期促销的效果，并没有达到提升品牌价值和品牌文化的长期目的。 3 、被阿迪达斯偷袭成功——广告中球星穿上了其他品牌的运动服，花巨额的赞助费和广告费，为他人做了嫁衣裳。市场结局：七匹狼花费了 400万元却没有得到相应的品牌宣传效果，倒是帮阿迪达斯做了免费广告。 11 案例背景： 2003年 8月 2日，北京工人体育场上演了令中国球迷期盼的西班牙皇家马德里队与中国健力宝龙之队的比赛。由于皇马云集了贝克汉姆、罗纳尔多、齐达内、劳尔、菲戈等七大巨星，这场备受瞩目的比赛吸引了中国 7亿电视观众的眼球，可谓是中国商家难得的商机。红塔、健力宝、西门子、七匹狼是这次活动最大的买单者，其中七匹狼品牌付出了 400万元的赞助费成为皇马中国行第一场“龙马之战”的唯一指定服装赞助品牌，拥有了皇马球队集体形象使用权、“2003皇家马德里中国之旅” 标识使用权和指定产品权，以及球星登长城独家冠名权。皇马中国行期间，七匹狼在媒体上刊登的广告是七位巨星的大幅照片，画面上打出了七匹狼的广告语－－“七匹狼男装，相信自己，相信伙伴”。但是令人啼笑喈非的是，这七位巨星身着的竟然是阿迪达斯的运动服。难怪很多人笑称，七匹狼是出大价钱帮阿迪达斯做了广告。七匹狼“皇马中国行” 体育营销败笔解析：虽然在皇马绝尘而去之后，大家对几大赞助商的营销效果褒贬不一，但七匹狼却被公认是吃了大亏。败笔一：营销控制力、执行力差当七匹狼夺得“皇马中国行”惟一指定服装赞助商时，确实赢得了不少叫好声。七匹狼休闲男装的主流顾客是 25~40岁、月收入 2000元以上的年轻男性，正好是“皇马中国行”的主要观众。而且，七匹狼虽然是休闲服装，但是其拼搏奋斗、永做强者的品牌形象，和皇马的风格非常吻合。皇马七大巨星的阳刚形象正好和“七匹狼”不谋而合，而其中的贝克汉姆和劳尔的形象更是为“七匹狼”增值不少。这次营销活动如果操作得好的话，能大大提升“七匹狼”的品牌形象。按照七匹狼和活动承办方高德集团的合同，400万元的赞助费除了获得皇马球队集体形象使用权等外，七匹狼还可以在比赛球场比较理想的位置摆放一个广告牌，皇马球星在王府井购物游览时将进入七匹狼专卖店参观，皇马球星登长城时会在七匹狼广告牌前停留并留影等。其实，因为 “龙马之战”是一场实力悬殊，没有悬念的比赛，所以 “皇马中国 12 行”在球场外所引起的关注要远远大于比赛本身。但是，高德集团对 “七匹狼”在赛场外的这些承诺却一项都没有兑现。七匹狼向高德集团“讨说法”的维权行动也一直没有结果。这虽然主要是中国体育营销市场不规范造成的，但是七匹狼集团在事先对营销活动准备不充分、对活动全程的控制力、执行力差则是造成这个后果的主观原因。败笔二：将体育营销做成了短期炒作在本刊 2003年第 9期刊载的《体育营销四大认识误区》一文中提到过：很多企业认为体育营销就是一种炒作，只是利用体育赛事造势，达到了促销的目的，是一种目光短浅、浪费资源的行为。七匹狼这几年来非常热衷于体育营销，2002年足球世界杯期间和海尔品牌合作，在零售终端推出 “买七匹狼 T恤，得海尔彩电，品国足精神 ”的促销活动，在销量上火过一把。2003年除了赞助“皇马中国行”以外，还赞助了“厦门国际马拉松大赛”、“2003中国警察汽车拉力赛”等体育赛事。但是，在营销手段上并没有得到相应的提高，仍然只是把体育赛事当成了一次促销机会和炒作机会。在“皇马中国行”前后的一个月时间里，七匹狼推出了“七匹狼皇马购物月” 活动，并制作了一批 “皇马中国行纪念 T恤”、“休闲运动帽”等纪念品进行赠送，借助当时媒体的关注，在销售上达到了一个小小的高潮。但是，一旦“皇马中国行”的热度很快过去了以后，七匹狼的这次事件营销并没有在消费者心目中树立长期的品牌形象

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