营销大区的定位.DOC

营销大区的定位1988年，自宝洁公司在中国市场首次采用“营销大区”建制之后，很多进入中国市场的公司，以及本土企业也纷纷设立营销大区。到了2005年，情况发生逆转，诸多企业陆续裁撤营销大区，见之于报端的就有方正、阿尔卡特、伊莱克斯等知名企业。更多的企业在营销大区建制问题上，存有许多疑虑和困惑，集中表现在营销大区定位上，不知道应该赋予何种责任和功能，甚至不知道如何思考这个问题，直接影响到营销大区建制的有效性，可谓进退维谷。做实大区的必要A公司是一家近年来异军突起的西部企业，2002年进入全国市场，以其独特的产品概念和品牌运作迅速走红，但它明显缺乏队伍建设上的积累，执行力跟不上，整体一致性差近3000人的营销队伍，几乎全部来自短时间内的市场招聘。于是公司决定设立营销大区。全国分为七个大区，各大区设总经理一名，负责所属省级分公司的队伍建设、市场操作和检查监督。为做实营销大区，A公司不仅赋予大区总经理处罚权，而且规定：凡是分公司的资源申请，必须有大区总经理的签字，否则营销总部不予审核。但历时三年的运行实践表明，效果很不理想。大区总经理每次出巡，都能在市场上发现大量问题，接着罚单频频发出，成批处分甚至开除营销人员。结果，队伍状态不仅没有得到改善，反而违纪现象和短期行为越来越多。大区成效甚微，大区经理的斗志也随之衰退，开始敷衍了事。结果大区开始虚化，营销体系上下脱节、离心离德，市场得不到及时响应，经销商普遍抱怨，“销售额刚刚2亿的公司，居然一副大企业做派，决策迟缓，手续繁多，远远跟不上市场前端的需求”，最终导致公司上下要求裁撤大区的呼声越来越高。2006年初，A公司高管团队深入调查后形成了一致结论：目前的大区只是一个监督和检查者，其主要职责似乎不是促进销售业绩，提高市场地位，而是发现问题，处罚人员，工作的好坏由“发现多少问题、开出多少罚单”来决定。调查中发现：由于各大区缺乏市场目标和营销策略的约束，大区总经理的处罚变得随意。但随意处罚并不能整肃队伍，指明方向，只会造成紧张气氛。而深层次病因在于：各大区并不是一级经营管理的责任主体，只是总部派出的“查处大员”，没有完整的权力和责任去组织市场运作。例如，各销区提出资源要求，大区不能合理甄别和反馈，导致事务堆积，妨碍总部与销区的沟通，最终成了众矢之的。A公司反复权衡，最终决定保留营销大区，重新定位大区的责任和功能：大区总经理参与制定市场整体策略，在重点市场培育、重点客户建设等关键环节，对销区进行监督、检查、帮助、指导、约束、激励；关注各销区在执行过程中的成功经验，并加以总结和提炼，借助培训和交流，在营销系统中传播经验、复制成功。点评：A公司对大区的调整是否可行，能否做实，是值得怀疑的。这里的核心问题是：在总部与销区之间，大区究竟如何定位？是一级承担销售业绩的责任主体，还是总部责任的外延，抑或总部的一个派员？离开了对销售业绩直接而完整的责任，大区的经营管理权是“不合法”的。而权力行使没有业绩责任的约束，一定会发生偏差，背离效率和经济成果的目标，大区随之就会退化为一个没有责任约束的特权阶层。做实大区的困难B公司是一家近年市场表现不俗的制鞋企业，2002年之前一直采用自营模式，主要在各大、中城市的商场租赁柜台。各省设有分公司，负责各省12个城市的销售业绩和品牌地位，分公司经理相当于城市经理或大业务员，直接对营销总部负责，严格按照总部的政策、制度和计划行事，制度以外的经管事项，必须报总部审议，分公司无权擅自做主或便宜行事。经过10多年的积累，B公司在中心城市树立起一定的品牌位势，形成了一支很有执行力的营销实干队伍。2003年，公司开始向二、三级城市及县级市场扩张，进入高速成长期。为解决资金缺口，降低市场风险，公司导入连锁经营，利用品牌优势，以“一地（市或县）一户”的原则，吸引各地经销商建立加盟连锁店或专卖店。这样，原来只负责一个中心城市的分公司经理，现在需要负责全省，原来的营销组织方式和管控原则，就不再适应现实要求了。有关营销的决策，在“空间”上变得越来越复杂与多样，导致总部的整体决策和集中控制在“时间”维度上失效，无法及时响应市场变化。为此，公司于2004年在全国设立南、北、中三个大区，试图加强对一线和基层单位的管理，缓解压力。为避免大区形同虚设，公司赋予大区直接的销售业绩责任，使之成为一级责任主体，各省分公司的直接主管。这样一来，总部的管控压力似乎减轻了。原来管那么多各省级分公司，现在只要管3个大区了。点评：从理论上看，问题并没有解决。大区承担的所谓销售业绩责任，不是派生出来的，而是简单归并了各分公司的业绩责任，与分公司的责任重叠，并没有获得自己独特且完整的责任。这样的大区层级，必然剥夺下属分公司的资源和权力，引发大区与分公司之间的权力之争。事实也正是这样。经过2004、2005两年的运行，实际结果与初衷相去甚远。大区没有成为真正意义上的一级责任主体，只是一个简单的市场业绩分包机构从总部领到任务，简单地在省公司之间分解。这个过程本身就是在拦截或剥夺分公司有限的资源，至少是资源分配的权力，直接威胁其地位，引起了分公司经理的警觉，导致大区与分公司的对立。分公司经理凭借在区域市场“天时、地利、人和”的优势，借着区域市场承担业绩责任的惯例，绕过大区，继续与总部直接联系，包括递交报告、申请资源，迫使大区无所事事，越做越虚。设立大区，花了力气，转了一圈，无功而返，什么问题都没有解决。2006年，B公司有了“改造营销大区”的新动议。究竟“新动议”会有什么结果？我们不得而知。可以肯定的是，B公司并不清楚在大区建制背后，隐含着更为深刻的本质命题。B公司并没有弄清楚为何要设立大区，只是就事论事地处理现实麻烦，或只是为了减缓总部的压力。它并没有意识到市场区域扩张后，需要改变的是营销组织方式，而不是增加一个管理层级。他们更没有意识到：经营规模扩大了，需要提高的是对区域市场变化的适应能力和响应速度，而不是通过大区建制来减轻总部的压力，维持整体决策和集中控制的原有格局。做实大区的关键C公司是国内一家有名的大型烟草企业。按照烟草行业的管理体制，对应“省市地县”的行政区划，C公司建立了1个营销管理总部，4个营销大区和33个省级销售管理平台（或称销区），在各省区配备“省区经理、地区经理和业务代表”三级销售管理队伍，各级人员承担本区内的销售业绩责任。这种体系内部结构并不复杂，功能也比较单纯，基本上就是销售以及与之配套的其他功能，包括计划、物流和客户关系维护，没有真正意义上的市场营销功能。而且，所谓销售，实际上就是分销，即连接生产与市场、烟草专卖系统的分销管道。从营销管理总部到大区、省区，各层级更多的不是在从事销售业务，而是行政管理事务。营销管理总部就是全国市场的行政管理中心，大区就是若干个省区市场的行政管理中心。大区的主要职责仅限于审核销区计划，确保物流供应，在权力范围内审批费用。真正与销售业绩直接相关的责任，就是客户关系维护，包括沟通、协调和公关，通常由大区经理对应烟草公司的高管人员，省区经理以下人员对应烟草公司的普通工作人员。这种格局，包括烟草行业管理体制、市场竞争和C公司的营销组织体系，一直持续到2002年。2003年后，情况发生了很大的变化。烟草行业改变原来以省为单位的“块块管理”，开始强化中央到地方的垂直管理，推动“监督执法、流通销售和生产制造”三者相互独立，形成垂直的三大系统，引发了烟草行业的一场大变革。烟草生产企业（烟厂）与烟草流通企业（烟草公司）彻底分离，全国性烟草流通体系逐渐形成，统一受烟草总公司管辖，以市场原则对待各地烟厂，优胜劣汰。而这场改革还包含着深层次动机，包括扶植名优产品或品牌，形成更大的单品规模，培育中国烟草生产体系的“航空母舰”，引发各大烟厂展开激烈竞争，忙于提高产品质量，降低成本消耗，提升品牌价值，扩大单品规模和单箱利税。在此冲击下，C公司在营销总部成立了市场部，同时在4个大区和33个省区设立了市场营销人员，以加强企业形象、品牌和产品的推广，终端的陈列和助销，以及营销策略的制定和执行。经过几年的努力，营销总部逐渐形成了策略制定的功能，各省级分公司也逐步发育出终端推广和陈列、助销功能。可是整体效果并不理想。可以观察到的麻烦是：营销总部的专业职能部门得不到来自基层的支持，不能系统、及时、准确地掌握第一手市场信息，其制定的专项营销策略，往往难以转变为各销区有组织、有计划的行动，不是时间滞后，就是不对路，徒劳无功。总部和销区在市场营销的功能上脱节，集中表现在：销区终端的品牌推广、产品陈列和产品助销，得不到来自营销总部在市场竞争策略上的引导和支持，销区各自为政，形不成合力，无法针对目标消费群进行跨区域协同，无法强化优质品牌对市场的影响力和支配力。一句话，力量分散、资源浪费。营销系统内部的相互抱怨越来越多。这迫使总部各专业职能部门转向被动应对各销区的需求，即所谓的息事宁人。结果大家都被现实牵着鼻子走，兵来将挡，水来土掩，与获取战略主动权的初衷背道而驰。点评：导致这种结局的原因是：大区的营销功能发育滞后，不能成为总部和销区之间的“中转机构”，把总部制定的整体竞争战略和各项市场营销策略，转化成个性化的区域市场具体操作方案，并有效地组织实施。而造成营销功能发育滞后的深层原因又是什么呢？是大区无法自行改变原来的定位。在原来的体系中，大区是一级销售业务管理层，即通过增加这个层级，减小营销总部的“管理幅度”和“管理压力”。也就是说，大区为总部而设，并非为市场而设。在这样的思路下，即便在大区增设面向市场的部门，也不可能自然发育出营销功能。这也就是说，必须改变营销组织原有的设计思想！2005年，C公司推行“战略功能与战术功能分离”，发育大区战术执行上的策略功能，效果明显。由此看来，做实大区的关键，在于整个营销组织的结构性转变，分离战略层与战术层，使大区获得执行层完全的经营管理责任，包括销售业绩、市场地位和品牌价值等，使其不因定位不清晰、责任不落实和功能不完整而形同虚设。明确大区的定位能够做实的营销大区，通常要承担直接的销售业绩责任，享有资源配置的权力，否则就不能理直气壮地指挥下属分公司。早期的宝洁公司就是如此。而那时企业的主要问题是：大区往往站在区域市场的立场上，与总部分庭抗礼，大区经理成为一方诸侯，似有尾大不掉的忧患。因此，常常发生撤换大区经理的事件，直至撤销大区编制，裁减大区人员，把大区经理变成公司总部的派员，让他站在总部的立场上，监督检查，贯彻落实，维护制度权威，查处违规违纪。然而，一旦撤销大区建制或做虚大区，很容易使营销大员成为闲职，事情又会倒转过来，引发新的矛盾，如加重总部的压力或负担，减弱对分公司的直接管控力度，甚至酿成大祸，破坏营销组织的统一性和纪律性。有人建议：大区建制不可能两全其美，不可能一锤定音或一劳永逸，只能阶段性地审时度势、权衡利弊，做出相应的调整（改革），或做实大区，或做虚大区。我们的建议是：随着市场竞争日趋激烈，以及企业规模的日趋扩大和市场类别的日趋多样性，所有规模扩张后的公司，都不可能维持原有“整体决策和集中控制”条件下的“分散销售”局面，从而不可能简单维持“总部、大区和销区”的垂直管理局面。大区不再是单纯销售意义上的“销售大区”或销售责任主体，而是实实在在的“营销大区”。大区建制也不再是可有可无、可虚可实，不再是可以随意调整的了。因此，必须做实大区，并赋予大区完整的市场营销责任，成为真正意义上的“区域市场营销管理”的责任主体。宝洁自1999年开始调整分销渠道之后，把日常营销和销售管理的责任，逐渐下移到4个营销大区，类似于4个营销事业部。他们围绕区域市场策略的制定与落实，展开日常销售业务和市场营销的组织管理工作，成为区域市场日常经营管理的完全责任者，管辖着各省级以下区域市场及其派出机构。也就是说，宝洁营销大区是整个营销组织体系的“日常经营管理的重心”所在，定位非常明确，具有“销售业绩和市场营销”上完整的责任，绝无似是而非或含含糊糊。与宝洁不同，国内大部分企业通常是以省级分公司为主要销售业绩责任单位，架构营销组织体系，实际上只是销售体系。大区是总部和销区之间难以名状的“职位或层级”，并使两者之间的联系脱节和扭曲，导致市场营销的“功能体系”，无法发育出来，市场营销功能在整个营销组织体系中无法贯通。在这类企业里，尽管我们可以看到总部都建有一系列营销专业职能部门，但实际上，他们只是“市场营销职能”的外包部门，依赖外部专业咨询机构的帮助，制定“竞争战略、营销策略、产品规划、品牌规划、新品概念、市场策划、广告宣传、队伍培训、渠道建设、产品促销、产品陈列、市场调研”等专项营销方案。本土各种专业咨询机构，如雨后春笋，蓬勃发展到不可理喻的地步，就是最好的证据。然而，企业并不能指望仅靠这些部门，就能在组织形态上逐渐积累起“整体营销能力”来。因为营销总部只能按照专业化的原则，建立各个不同的专业营销职能部门，而且还必须进一步细分，比如细分为品牌一科、品牌二科、品牌三科等等专业化是规模化的基本手段，也是集聚专业能力的基本途径。这势必与销售体系发生冲突销售体系是按照区域以及市场绩效目标组织的。营销总部的各个专业职能部门不可能直接面对不同销区，必须借助营销大区，把总部的营销方案，具体化为适应销区特点的操作方案或执行计划。营销大区完成这样的转变，需要整个营销组织结构的调整，分离“战略决策与战术执行”：首先使营销总部转变为战略决策层，然后使营销大区拥有完整的市场营销责任和功能，成为促进销售业绩和强化市场地位的“区域市场的组织和指挥中心”，尤其是“区域市场营销的策略中心”，而不是总体销售业绩的“分包商或转包商”，更不是总部外派的“缉查大员”。没有这种营销体系上的“组织结构性安排”，整个组织的营销功能必将逐渐退化，或永远也发育不出“贯穿始终”的营销功能体系，永远停留在“销售组织”的状态。依据上述营销大区的定位，可以推断大区应有的“营销责任”是：销售业绩、品牌价值、市场地位和队伍建设。应有的“营销功能”是：制定分销计划、制定营销策略、指挥市场运作、组织计划实施、总结成功经验、培育营销队伍等等。总之，企业在经营规模和区域市场上的扩张，必然导致整个营销全过程变得更加不确定、更加复杂，必然要求营销大区逐渐向“区域市场营销事业部”转变，并获得相应的营销责任，发育相应的营销功能，以提高整个企业响应市场变化的速度和能力。