房地产营销的佣金管理制度综述样本.doc

论房地产营销佣金管理作者：烟丝序言在一个市场中什么关键，金钱就流向哪，人才收入也是如此。房地产销售应经过三个阶段发展：一是市场不成熟，楼盘品质意识较弱，缺乏个性，开发较多，供大于求，市场占有份额不均匀，以人去打开市场，就会出现人和人竞争，楼和楼竞争，这就是纯粹推销时代，找用户时代，高素质人才不易显现，要刺激主动性，佣金是一个很好措施；二是市场开始步入规范，有开发商已初具实力，品牌品质概念开始深入人心，其项目得到认可，降低销售人员佣金就减了；但这仅限于大项目，在没有整合之前小项目仍得采取有刺激性佣金制度。三是市场已步入规范化品牌化，开发已成为垄断，各具特色，即使有销售人员，也应该是高素质全能型人才，也就无所谓佣金制了。第一部分：房地产营销中佣金制优劣1、房地产营销佣金制存在原因1.1、房地产销售不规范是采取佣金制关键原因现在中国房地产市场发展还不规范，很多发售期房还只有一纸蓝图，消费者只能依靠售楼人员介绍和样板间来做购置决定，所以开发商为了立即回款靠资金滚动开发项目，仅以销售数量作为销售人员考评业绩标准，售楼只能依靠售楼小姐伶牙俐齿来消化期房，所以佣金制产生土壤就这么诞生了。1.2、采取佣金制可克服大锅饭平均主义，表现多劳多得几乎全部销售人员全部说做售楼这一行比较辛劳，吃不了苦是极难坚持下来，销售人员有可能花费自己很多时间，晚上甚至周末投入到工作中去，因为通常见户在这个时候才有时间。也有时候要把很多时间花费在率领用户进行实地考察等，比如说，刮风下雨也得满足用户要求，该下工地还是要去；很多时候她们要陪用户爬1020层甚至30多层楼去看房子，那可全部是正在施工房子，有一定危险。1.3、销售部是靠佣金制度支撑起来，现在市场竞争猛烈，佣金高低决定了一个销售人员综合素质，付佣金也是对销售人员业绩认可。销售部是企业对外窗口，是企业展示产品，进行营销舞台。而销售员作为企业产品营销策略实施者，是企业和消费者之间桥梁，起着介绍企业产品，帮助消费者购置关键作用。所以，销售员言语、行为、心理改变全部将对消费者购置产生关键影响，同时也对企业产品销售以至企业声誉、品牌发明、延续产生影响。1.4、销售采取佣金制这是国际通例现在香港美国房地产市场相当成熟，可佣金制度仍然存在。通常美国经纪人佣金是以最终销售价格百分比来支付，佣金数目由委托人和经纪人自由约定。依据反托拉斯法要求，任何房地产经纪人交易机构不可强迫签订最小佣金比率，不然将受到严厉处罚。佣金数目随房地产出售种类不一样而不一样，出售佣金率为：住宅5%7%，大型商业用地3%6%，未开发土地为6%10%。香港现在也有佣金制，所给百分比比中国高，最高可达百分之三。2、取消房地产营销佣金制房地产销售中佣金制在某种程度上是市场不成熟产物，多销售多分成对应刺激了销售人员主动性，但也在一定程度打乱了市场，给用户留下了不好影响，给企业管理增加了一定难度。取消佣金制是为了愈加好树立企业楼盘形象，用具质去赢得用户。开发房地产不单是某个部门，而是整体功劳，项目做好了是全体从业人员功劳。现在销售关键在于卖品质和品牌，但品牌来自于品质，品质也不是仅仅靠销售人员口头宣传，是开发商，建筑商，设计人员整体打造。房地产销售只要有市场需求，有地产商供给，项目标热销也是整个部门齐心协力结果，而刚开盘销售高潮更是取决于企划部门精心策划。假如一个楼盘无升值和超前品质，就是收定级名人来卖也不见有效果。在重视楼盘全方位品质打造以外，以求真，务实态度，客观给予宣传，给用户更大选择空间，才能提升著名度和信誉度，才可得以连续发展。能够说佣金制存在着以下多个弊端2.1、现在房地产销售搞末尾淘汰制，销售人员有压力，佣金制在一定程度上刺激了售楼人员为了提升收入和增加销售额，会不择手段开展业务，所以会在某种程度上损害业主利益，引发开发商和业主之间矛盾，给企业人力资源管理造成很大困难。受高佣金刺激，很多销售人员为了促成买卖成交喜爱按自己想象随意发挥，对自己产品夸大其词，胡乱承诺。造成用户签约障碍重重，收房时纠纷不停，造成发展商欺诈嫌疑。尤其在所谓“有经验”销售人员掌握标准下(她们认为只要不写进协议，随便承诺没关系)，纠纷就更难避免。片面夸大所售楼盘品质，胡乱许诺；不切实际贬低其它楼盘；销售人员抢用户，要名片要地址，常常打电话干扰她人正常生活。因为房屋销售人员流动频繁，管理无法规范。从而不顾业主利益。而销售人员追求高额佣金，频繁跳槽，带走用户，也会给开发商造成损失。另外楼盘销售到了后期会出现滞销现象，销售人员为了高额佣金，往往会重新选择新开盘楼宇。2.2、对于想长久发展房地产开发企业，高佣金策略对企业长久发展将起到很大负面影响。除了企业对外形象外，还有企业内部职员收入平衡问题。假如处理不好，会影响整个企业职员工作情绪和工作效率。首先增加了开发成本，拉开了销售部和其它部门差异，企业内部职员收入不平衡而引发部门之间、劳资双方之间多种矛盾不利于管理；其次很多房地产开发企业高层管理者认为只要有高收入，销售员自然会努力工作，努力工作就会有好销售业绩，可销售人员往往认为这是她们劳动所得，缺乏企业归属感和主人翁意识，对企业忧患无责任意识，缺乏忠诚度。也就说它轻易造成销售人员短视行为，最终这种不平衡阻碍了企业文化营造，限制了企业深入发展。2.3、取消佣金会造成吃大锅饭情况出现。一个楼盘在旺销期可能不需要销售人员做太多工作，而到了滞销期，没有销售人员推进，就可能影响销售。成熟项目成熟品牌能够取消佣金，但得从总体考虑，假如现在完全取消，销售人员会自炒鱿鱼。万科花园曾经采取基础工资奖金制度，这种做法出发点是好，期望稳定销售队伍，但最终业务能力强反而跳槽走了，这是市场决定。第二部分：佣金制度建设有些人说，销售人才是企业金山，有些人用三分天下有其二来形容销售队伍关键性。无一不说明销售队伍是企业获取利润直接工作者。然而这支队伍流动性最大，怎样稳定优异销售人才？建立一个行之有效薪酬制度是很必需，这么薪酬制度既要不停激励销售职员发明业绩，又要满足其工作成就感。1、底薪分成制：不一样需要，不一样选择中国企业销售人员现行薪酬形式通常是基础工资加分成，但怎样对工资和分成进行组合？高工资低分成，还是高分成低工资？这些将直接影响销售队伍工作主动性和业绩。比较高工资低分成和低工资高分成这两种薪酬制度，不难看出前者重视是人员稳定性，高额工资能给人以安全感和归属感，能有效确保工作和人际关系延续性，预防人员流动频繁，但假如没有对应考评控制方法，将造成职员惰性滋生，工作效率降低；以后者一切以销售业绩为导向，最大程度地刺激销售职员提升业绩，令职员承受巨大工作压力，能快速提升企业销售额，但一旦市场出现情况，销售工作碰到瓶颈之时，销售队伍轻易分崩离析。两种薪酬制度各有利弊，要视乎企业具体情况进行选择。著名度较高，管理体制趋于成熟，用户群相对稳定企业，其销售额更大程度上是来自于企业整体计划和推广投入，采取高工资低分成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有市场渠道和用户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之假如一个企业处于起步阶段，需要依靠销售职员不停造访用户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不停开拓新用户源，保持和用户亲密联络，利用低工资高分成薪酬制度更能刺激销售职员工作主动性。2、用户确定制度宗旨：团结合作，发扬团体合作精神。标准：一切以文字统计、来电来访登记为准，口说无凭。前提：接待用户时，要主动问询用户以前是否和本企业联络过，了解到是老用户，应立即通知第一接待人继续跟进，不然，视为抢单。以首次接待和首次来电登记确定为主。两人或两人以上接待是同一个用户，业绩佣金属第一接待人。两人或两人以上接待是同一组用户但不是一个人，一直以第一接待人为主，分以下两种情况：是一家人或直系亲属，业绩为第一接待人，佣金对半；是好友或同事，业绩佣金均为第一接待人全部。已成交用户反复购置，如在第一单时已存在撞单情况，由首次接待用户销售员接待并跟进。已成交用户带新用户来，由已成交销售员接待并跟进。已成交用户介绍新用户来不过没和其同往，用户来时指名销售员接待或提及好友、亲戚已购房之事，由已成交销售员接待并跟进；用户来时忘记或不指名同事接待，作为新用户由轮号人接待。未成交用户带用户来，由第一接待人接待并跟进。未成交用户推荐好友来，用户指名销售员接待，由指名销售员接待并跟进；用户不指名销售员接待，视为新用户。用户进门后，假如同事接待，轮号人应立即通知当事人，并由当事人接待；假如当事人休息或不在现场，由同事义务帮忙接待。用户确定时限为30天，30天后再续确定。用户确定使用期以销售经理签字日期为准。发生撞单，首选协商处理；不能协商处理又不接收领导协调及裁决，不接收一方业绩归另一方全部，佣金上缴销售部。3、佣金二种提取方法假如属于房地产集团，通常我们要求各地分企业和子企业依据企业文化和做事总标准结合当地市场实际情况，制订佣金分配百分比和额度报总企业待同意后实施。佣金提取通常有二种方法，一个是根据总销售额提取，另一个是根据套（户）提取。通常这二种方法额度大致相当，不过安套销售比根据销售额提取佣金有一定不足，比如当一个新项目要预售，企业为了激励销售人员立即进入销售状态会提升第一单分成百分比，而根据套（户）计算则有一定难度。通常营销副总和总经理标准上补参与应尽分成，只享受企业红利，销售总监分成按全部销售人员业绩万分之三到万分之五抽取，最高不得超出销售人员50，（因为销售总监底薪通常是销售人员底薪45倍）；用户交付首付后即认为生效，假如用户中途退约，则销售分成按用户以交纳总金额分成而不是根据总房价分成。需要注意是不管那种佣金提取方法全部不是一次性吧没单佣金一次性发出去，而是总用一定百分比费用（也叫诚信确保金）被留到年底，依据总年度销售计划完成情况说情补发或不发。第三部分：控制佣金制风险1、分成拿多少合理佣金制、集体激励制度、高工资制全部不是问题关键，关键是怎样正确合理去评定销售人员在房地产全程营销中劳动价值。假如评定正确，达成了劳资利益平衡，就算处理好了二者关系。售楼人员到底应该拿多少酬劳合理？这包含到房地产市场竞争大环境和企业内部管理机制小环境。从房地产市场竞争大环境看，假如这个城市房地产竞争处于萌芽期，开发商对影响销售各个步骤工作做得不够好，很多事情全部要销售人员去做，靠个人人格魅力和销售技巧去卖楼，搞佣金制来激励也无可厚非。她们收入就要高些。假如该城市房地产竞争正处于成长久，楼市竞争日趋猛烈，售楼人员剑法作用被分解，取而代之是玩事件销售，玩媒体去争夺关注力，靠兵法谋略，高分成佣金制就不合适。2、怎样处理销售人员对用户虚假承诺？口头承诺不管有没有录音全部不能作为法律依据。售楼人承诺在某种程度上代表了开发商立场，所以售楼人即使离开了项目不过她对买房人带来影响却是长久，所以现在销售人员问题处理关键还是要经过开发商正确引导，不能为了取得更多个人私益作出不负责任表述，即使这种误导消费者行为在法律上还没有一个明确定性，但这种做法是会受到社会舆论训斥。“买房人能够将房地产销售人员口头承诺进行录音，在必需时向工商部门进行投诉”消息只是工商部门投诉服务台和消协针对现在房地产销售过程中，频频出现口头承诺和事实不符情况进行监督、服务内容，而所起到作用也只是进行调解，录音仍然不能作为法律依据对项目进行处理。可能有些人要问，销售人员不是项目标职员吗，她们所说所做假如有问题，一旦让开发商知道了岂不要下岗？其实不然，售楼人是社会中一个流动性很强人群。当一个项目完成入住后，当初活跃在销售桌前售楼人将会离开项目另觅她处。不仅如此售楼人也是最轻易失业人群，一个项目在销售碰到困难或到了房地产市场淡季，最直接措施就是裁员，节省成本，往往售楼人便成了牺牲品，做得再好售楼人也一样，现在很多项目盛行末位淘汰，销售业绩最差将被裁掉。正是这种看似残酷环境，在某种程度上造成了售楼人看重业绩、忽略事实现象存在。其实售楼人本身危机感只是造成“失实承诺”一个方面，管理不严格是最关键原因。据了解在国外房地产销售人员必需持有经纪人证书，而且收入多少、工作地位升降也和销售业绩挂钩，但极少听说有哪位销售人员误导用户，原因就在于国外行业规范使不良销售人员无机可乘。假如你在某项目因为误导用户被炒，那么你在任何一个房地产企业里全部不会有机会，经纪人证书也会被收回，失去了在这个行业从业资格。怎样应对售楼人“口头承诺”其实这一问题已经不再是什么难题。律师介绍，销售人员所承诺内容必需要有文字标明，而且要在协议补充协议中给予说明。3、避开佣金制造成销售人员三种极端错误态度一个是：认为不是购房用户对目标用户进行热情帮助，对“非目标用户”进行冷处理。第二种是：“皇帝女儿不愁嫁”认为自己产品很好，不用考虑滞销问题，一定能销售出去，所以对购房用户采取可有可无态度。这种现象在部分稍有名气企业或比较热销楼盘有所表现。第三种是：“破罐破摔”反正产品不好，一直滞销，也没有什么很好营销策略，得过且过。这种情况关键表现在部分营销不对路，几乎靠近死盘企业，销售人员已经有了“人在曹营心在汉”心理。以上三种错误销售态度最好要在日常培训中，消化于无形。4、怎样留住关键销售人才现在市场不太成熟，房地产开发处于初级阶段，高品质楼盘较少，开盘数量密度大，销售人员出现哪儿钱多就会流向哪儿，这事也很头疼。在留住人才方面最关键是要从招聘做起，在招聘职员时能够打破了初试、复试程序，在初试过后，直接对经过初试人员进行培训，在培训中让她们愈加好地了解企业文化，对每个岗位基础情况有一个清楚定位。在对企业有了一定了解后，再依据双方需求来确定选聘哪些人员。经这种方法录用职员符合企业价值观，所以职员流失率就会降低。另外在企业里还应建立起一个合理沟通机制，对于技术人才要有一个公平竞争环境。只要是真正有能力人才，企业一定会给奖励和提升。和此同时对于企业管理人员，是否能够领导好自己小组也是考评项目。怎样5、怎样避免房地产企业销售人员流动展现大幅度改变销售人员往往就在楼盘销售进入中后期或进入了滞销期开始流动。究其原因有以下几点，也正是因为这些原因相互影响，形成了恶性循环。5.1、个人急功近利，投机性强现在青岛房地产市场，通常情况楼盘开盘期和热销期房屋销售比较火暴，大部分房屋会在这些阶段消化掉，以后期销售难度大、消耗时间长。而房地产销售人职员资基础上全部是由基础工资和分成组成，而且工资普遍不高，为了取得高收入，只有多销售房子，取得更多分成。从而造成了销售员急功近利思想和投机行为；5.2、销售员无任何劳动保障和相关福利政策。现在青岛市场销售人员和企业之间有协议寥寥无几，相关劳动保障和福利政策也只有少数企业能够提供；5.3、企业销售本身缺乏连续性、可秩序性。很多房地产企业对销售期望值较高，当受到冲击时，往往不能很好制订对应应变能力，而盲目进行销售，不能很好进行销售控制，从而很轻易造成好户型和好位置房屋早期销售告罄，留下部分结构不太合理，户型、位置不是很好房屋，给后期销售造成困难和障碍。所以轻易引发销售员流动；5.4、企业差异化对待。很多房地产企业尽管将销售人员看成企业一部分，但仅仅作为编外人员对待，从而很轻易使销售人员没有归属感，也就降低了对企业忠诚度；5.5代理企业介入和开发商之间产生真空地带。现在房屋销售很多企业引入了代理制。代理企业为了追求短期效益，往往采取一切手段尽可能消化房屋，从而形成了上面所说尾房情况。销售员在这么环境中往往愈加追求目前利益，当感觉到没有更大利益可图时，就会选择放弃，另攀高枝。第四部分：正在完善其它多个房产销售薪酬制度采取佣金制度是否，又同企业内部人才情况和管理机制相关。我们只要正确评定出售楼人员劳动价值性质，就能找到较为公平激励机制。所以还有其它多个薪金制度值得我们思索。1、奖励薪酬制：放大薪酬效应销售是一项极具挑战性工作，销售职员在工作中相对要碰到更多挫折，所以轻易感到沮丧，并丧失信心。合理薪酬奖励是激励她们克服困难，力创佳绩法宝。多数企业对营销人员采取底薪分成奖金薪酬结构，即使销售职员薪酬制度依其工作性质及企业制度而各不相同，维持一定水准却是必需。销售人员会经过比较，考虑在现在企业中收入是否合理；同时也会和企业其它工作人员来比较，决定自己付出是否值得。所以当企业判定推销人职员资水按时，应考虑现在就业市场上绝对工资及相对工资原因，并依据职员本身资历、经验能力及工作内容差异，决定其工资水平。又要马儿跑得好，又要马儿不吃草是不现实，人事部门应在企业和销售人员双方期望下，寻求最好交点，制订工资水准不仅要使企业能在最具经济效益方法下达成销售目标，更关键是能激励销售人员尽其最大努力推销楼盘，并取得一份满意薪水。2、个性薪酬制：拉近距离、重视提携对于通常销售人员制订薪酬比很好办，问题是对于销售管理人员及新手怎样定薪不太好办。这需要依据销售人员类别制订个性化薪酬。对于销售经理通常采取年薪制措施。对于销售新手，可实施瓜分制薪酬制度，保障其一定工资水准同时，也充足表现竞争体制。所谓瓜分制，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个职员收入则按贡献大小占总贡献百分比计算，其计算公式为：个人月薪总工资（个人月贡献全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则能够深入将瓜分制和混合制结合，按以下公式进行计算：个人月薪固定工资部分（总工资总固定工资）（个人月贡献全体月贡献）。这么不仅拉近了新增职员收入距离，保障其生活供给，同时也表现了多劳多得标准，能够增加其职业归属感和进取心3、指标工资制：使职员行为符合企业总体发展需要正因为传统营销人职员资管理制度往往是底薪加销售分成，使得营销人员往往对做生意比做市场更感爱好。那么怎样使工资制度既起到激励营销人员主动作用，又在工资总额不变情况下，使职员行为符合企业总体发展需要？一个新销售人职员资管理制度指标工资制,就是针对这个问题而设计出来。指标工资是遵照人期望理论并和企业利益怎样有效结合而设计。因为不一样销售人员对努力和成绩、成绩和酬劳之间关系或许有不一样认识，所以指标工资制就是具体说明这些成绩指标并把它传达给销售人员，把企业目标（并不是简单、唯一销售额）和营销人员酬劳联络起来。深入讲指标工资制就是企业首先对每一个销售人员岗位全部工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业相对价设定一个工资总额。然后依据每个指标在该岗位上权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而主动努力工作方便于满足自己需要。最终月底对该岗位占有者就各项指标进行考评，实现了哪一项指标，该项指标被给予工资额就成为该岗位销售人员有效工资数额；哪一项指标未能实现，则从已给定岗位工资总额中减去该项指标被给予工资数额。将全部实现各项数额加总，即得出该岗位销售人员当月工资总额。5、建立底薪分成车补饭补话补礼品等多重激励体系很多企业销售人员薪金是由底薪分成组成，极少有话补和车补，礼品发放也比较随意，这就带来一个问题，销售时间递延性；因为销售特殊性，销售人员往往需要全天候随时和用户保持联络，既然是为了工作为何补报销车费和电话费？当然了费用还是要合适控制一下，具体百分比要具体问题具体分析了。至于礼品据了解大多数企业会定时给销售人员发放金嗓子喉宝等药品，虽不怎么值钱但确表现了浓浓企业人文关心。有企业还有销售季度奖，大约有1000元左右，数目即使不算太大，可也是企业实力表现也能激发销售人员用户急功近利短期目标实施，对企业和部门长久目标实现表现出高度认同和关注。6、利用最高薪酬和最残酷“末位淘汰制”胡萝卜加大棍薪金制度，被证实也是行之有效。这种制度做比很好是潘石屹，实践也证实这是不错一个销售薪金制度。潘石屹在某次销售人员培训时讲话说：“我们企业佣金开始是总销售额7销售人员4，销售总监2，销售副总监1。到现在建外SOHO，已经在7基础上全部下浮30%。这么销售人员十二个月最多能拿到税后佣金超出100万元，但更多可能是3个月就已被淘汰。假如让在座全部销售人员(不包含市场部人员)拿走了预定佣金和工资，我们就完成了这个赛季目标。为了加紧你们拿走钱速度，我们让财务部由每个月结算改为每七天结算。除此之外我个人准备了一份尤其奖励。销售总监本赛季销售额超出3亿元，奖励3万元，超出5亿元，奖励10万元；销售副总监本赛季销售额超出3亿元，奖励3万元，超出5亿元奖励10万元；销售员本赛季销售额超出1亿元，奖励2万元。请财务部从我个人帐上支付。”SOHO职员薪酬水平在同行中最高。以30多位中高层管理人员为例，年收入最低也有20万，通常在50-60万，达成100万也有。职员收入关键由两部分组成，基础工资和考评工资。职员考评以季度为单位，SOHO称之为赛季，每个赛季结束后，职员考评分为A、B、C三个等级。被评为A级会得到增加工资或晋升奖励。经理级考评：考评等级AB+BB_C考评工资100%85%67.5%45%30%职员级考评：考评等级AB+BB_C考评工资100%70%60%40%30%A以上：提薪或晋升C以下：面临淘汰备注：质量评价用A、B、C等级评定：A:表现优异；B+：优异、超于职责要求；B:圆满完成；B-：基础完成职责要求，但能够做愈加好；C：没有完成职责要求，需要尤其努力。而对于销售人员，则采取每赛季考评，销售排名决定着岗位改变。销售部现有销售总监、销售副总监、高级销售代表、销售员四级。销售员在销售部岗位每个赛季全部会有调整。包含销售职员淘汰，每个赛季后全部会发生。(销售总监负责整个项目标销售控制，销售副总监最初由最高决议层确定，现在经过末位淘汰制选择。在跳槽事件之前一共有六位销售副总监，每人负责一个销售小组，每个小组6个人(包含销售副总监)。和企业其它职员不一样，销售人员要求和企业签署3个月一签劳务协议。不过在跳槽事件之前，因为销售人员对劳务协议条款不满意，一直没有签。事件以后，企业和全部销售人员补签了协议。销售人员收入和销售业绩直接挂钩，其佣金是其销售额千分之四；销售副总监佣金是其所在组业绩千分之二；企业销售业绩千分之一属于销售总监。企业在销售方法上有过几次改变，从请代理行到自组销售组，最终形成中鸿天特有末位淘汰制。企业每3个月评定个人销售业绩和小组销售业绩。销售业绩衡量标准是销售员销售房子套数，套数相同营业额高居先。小组销售业绩居末位者自动淘汰，而该季个人销售冠军自动升为销售副总监。再由新六位销售副总监对全部销售人员进行重新挑选和组合。“北京现代城销售人员集体跳槽事件”)最初时候，潘石屹给销售人员培训只说两句话：1、销售人员不要说一句假话；2、销售人员不要说她人项目一句坏话。剩下随销售人员随便发挥，想说什么话就说什么话，爱说什么话就说什么话。该用什么方法和用户沟通，就用什么方法和用户沟通。潘石屹认为人力资源管理是企业内部最关键管理，当其看完商道林商沃小说后，由衷发出体会：“让企业全部职员根据自己意愿去做事情，这是很关键，千万不要干扰她，你别老认为你是一个领导，你老干扰她。大方向制订了，让自己意愿去做事情。计划经济下有些行政命令为何没做好呢？就是没按企业意愿，没按个人意愿去做事情，所以就常出问题，我想这可能是一个。”