现代企业营销管理规定样本.doc

信用调查注意事项(一)信用调查方法1.信用调查方法分为两种由企业内专业部门或销售责任人去从事调查借助企业外专门机关进行调查。2.全部有优、缺点，故尽可能合并二者来调查，最为理想。(二)销售部门实施调查时注意事项1.编制信用调查说明书，根听说明书来教导部属。2.为了便于判定调查结果，或避免遗漏调查项目，应将信用调查表定型化。3.关键或是大用户调查，必需由销售经理亲自负责。一般调查，指定专员负责即可。4.对调查内容有疑问时，不可随便处理，必需根本查明。5.信用调查不仅限于交易前，交易后也要作定时调查。(三)借助企业以外机构时1.选择信用调查能力卓越机构；切不能够只依靠人事关系或贪求收费低廉。2.不要完全采取信用调查汇报书，销售经理应培养正确地了解汇报书内容能力。定价注意事项(一)定价方法决定1.不管定价内容粗浅繁杂，全部要决定固定方法。2.新产品、提供新服务应由各部门累计成本后，再给予慎重地定价。3.定价方法，必需请教相关人员，以求根本了解。4.销售经理一定要仔细看定价单。(二)充足了解相关情报1.定价单提出以前，必需尽可能正确地搜集用户情报。2.要主动地使用多种手段来搜集情报。3.必需慎重考虑有没有洽谈必需及洽谈方法。(三)定价单提出后追踪1.定价单提出后，必需收到快速而正确回馈。2.依据定价单存根，作定时或关键式研讨。3.当交易成功，经理必需出面时，要立即行动。协议注意事项(一)订定协议时愈慎重愈有利1.交易开始时协议，不管是以书面或口头约定，全部要格外地慎重。2.设想双方财力关键，及伴随交易所发生一切条件，将之列入协议里。3.要有耐性地交涉，尽可能争取有利条件。(二)确定交易要求或协议书1.协议应尽可能依据要求或文件，尤以签定关键交易或大批交易协议时，应愈加慎重。2.共同、基础交易，必需依交易要求来决定(如代理商交易要求等)。3.关键和交易内容复杂协议书，必需请教授、律师(企业内、外)过目。4.任何一个协议书，经理全部必需过目，对于特约事项，更需尤其留心。(三)违反协议或发生纠纷时1.销售经理必需亲自想好对策加以处理，不可完全交予部属去处理。2.不管是由那一方所引发，不可轻易地放弃或随意处理。3.不管任何纠纷，均应将情形呈报上司。用户关系管理注意事项(一)用户总帐作法和活用1.依据一定格式，作成用户总帐(或卡片)。2.用户很多时，只要作关键或大用户总帐即可。3.用户卡片往往轻易被忽略，所以，相关怎样有效地活用，经理应充足加以指示和指导。4.应伴随用户情况改变，加以统计。(二)和用户保持良好关系1.经过广告宣传、销售计划综合对策及推销员部分接触，和用户保持良好关系。2.销售经理不要只去访问特定用户，而应普遍地作巡回访问。3.不管怎样，和用户沟通意见和保持良好人际关系最为关键。4.销售经理必需充足了解每一位用户销售、回收和经营内容。(三)指导用户方法1.主动地将有利情报提供给用户。2.对于改善销售及经营等问题，要常常地指导用户。3.用户提出意见时，要坦诚、热心地接收。促进销售关键(一)通常关键1.企业及营销部门必需含有综合性促销计划和实施方法。2.在决定销售方针、销售政策前，必需充足调整综合性效率。3.企划、计划事项必需在不失时效条件下，确实地施行。(二)直销部门应注意事项1.不要做出和自己企业营业和销售实情不合推销方法。2.倘若销售不佳，不可只责备推销员(直销部门)，应视为大家共同责任，而加以反省和检讨。3.不可太固执于自己企划；应伴随情势改变，快速地修正企划。(三)营销部门应注意事项1.相关销售促进，不能够完全依靠企划。2.让各销售人员实施独自销售计划。3.综合性、基础性销售计划所需情报和构想，应由销售经理提供。4.销售部门是否能够提升销售，这完全是经理责任。广告、宣传要诀(一)宣传、广告政策1.应将宣传、广告政策，看成市场开发一环。2.依据营业和营销基础政策、营销战略，订定和之有亲密关系宣传、广告政策。3.相关宣传、广告方面，应同业务部门开研讨会，立即调整政策。(二)宣传、广告业务管理1.宣传、广告业务管理应由专任管理，而且最好能够给予专门化。2.宣传、广告预算要在年度计划中，依广告专题、内容、方法编列预算。3.当一起研商时，不要以个人构想，或外行人技术为凭借，应尽可能采取专门人员人或教授意见。(三)借助企业外机构、教授时1.不要以过去人际关系、惯性等而随便签约。2.应该要保持自主性，不可完全依靠她人。3.签约时，应毫不客气地提出自己意见、期望及条件。4.对于每一次广告专题，全部要充足地洽商、研究。情报管理要诀(一)情报内容1.情报越多越好，其内容要根本研究。2.取决情报内容，应从营业销售促进、业务经营等不可或缺部分开始。3.销售经理、科长及关系者应共同协商，对于情报内容，加以取舍选择。(二)情报搜集法1.情报搜集起源，分为企业内部和企业外部。2.相关企业内情报，销售部门应决定，各方情报由各特定人员负责，及搜集情报方法。3.对于企业外情报搜集法，更应讲究。尤其是对于非公开、机密性情报，要部分研究其收 集法。(三)情报活用1.情报应有系统地分类整理，方便随时采取。2.情报目标在于活用，所以，应让关系者根本明了情报内容，及其活用方法。3.情报、资料应不停地新陈代谢。销售方面计数管理注意事项(一)计数管理内容计数管理关键项目以下：1.和销售及利润相关销售额、经费、收款、回收率及其它。2.和劳动生产力相关个人平均销售额、利润、其它交易额、出勤率、工作效率等。3.多种计划预估和实绩间差异。4.计数分析数值。5.其它。(二)计数意识及正确实施法1.管理者应让部下了解数字关键性、计数所产生计划和行动、依据计数所作评价等。2.切莫捏造数字或玩弄计数。(三)预估、实绩研讨和对策1.销售经理果断地研究自己所管范围内预估和实绩。2.要查明预估和实绩间产生差异原因，立即确定对策和方法。货款回收注意事项(一)最关键是预防呆帐1.要让推销员根本明了收回货款才算完成销售。2.准备以信用制度交易前，应根本作好信用调查，并决定正确信用程度。3.交易开始后，需定时性重新研讨信用程度。4.应快速取得用户经营或支付情况异常情报。5.若发觉异常情况，应即采取必需方法。(二)债权管理及促进回收1.债权管理即使属于推销员及财务经办人所辖，但不可将全部责任委任她们。2.销售经理对于各自销售额、收款额、未收款额等，应常常留心是否异常。3.要尤其注意把握实态，以免部属对未收货款、回收情况等，计算错误或作为呆帐等。4.相关货款回收，应常常叮嘱经办人，以期收到良好效果。处理索赔问题注意事项(一)销售上索赔1.对于索赔，不管大小，应慎重处理。2.预防索赔问题发生才是根本处理问题之道，不可等索赔问题发生时，才图谋对策。(二)销售部门处理1.要快速、正确地取得相关索赔情报。2.索赔问题发生时，要立即订定对策。3.销售经理对于全部资料均应过目，以防部下忽略了关键问题。4.每一个索赔问题，均应订定标准处理方法(处理要求、手续、形式等)。销售事务管理注意事项(一)销售事务重视和指导1.销售事务是销售服务上关键，切不可有错误发生。2.除了销售事务经办人等专门人员外，有不少推销员忽略事务性工作，或处理事务能力不足。3.销售经理对事务需含有正确了解和知识，并反复地指导部属。4.务必让全部关系者遵守事务处理法规。(二)销售事务组织和制度1.销售事务在组织上应专业化，并设置专职职员。2.尽可能让推销员用心销售，不要让她们处理事务性工作。(三)销售事务改善1.研究效率最高事务处理法，并常常给予检讨。2.利用电子计算机及其它机械，以求机械化、省力化。 (五)协调和联络1.要亲密实施销售战略上协调和业务上联络、洽商及情报交换。2.应尤其注意相互间意见沟通，以免发生误会或不协调。推销员活动管理要诀(一)推销活动特征1.推销员必需离开企业，远离上司，依自己责任行动。2.推销活动管理以自我管理为主体，故提升推销员道德心及责任感为最关键事。(二)行动汇报制1.各推销员行动预定表，应由她们自己制作、自己提出；以30天或一个时期为单位，统计天天 访问地点及事项。2.按日汇报(或按周汇报)不仅达成行动管理目标，同时，也是情报管理上关键事项。3.例会需以上司为中心，以作必需指示及正确指导。(三)出差管理1.近距离或住宿出差，要让职员提出申请(预定)，并审阅出差内容。2.长久性出差，相关经过和成绩应让部属作定时性汇报和联络(利用文书、电话等)。3.应要求期限内，完成旅费清算。销售会议处理要诀(一)必需时才开会1.必需、不可缺洽商、讨论时，才召开会议。2.销售部门关键会议为周期例会、重大用户或突发会议等。(二)会议进行法1.议题要在事前通知参与者。2.要严守时间(开始和结束时间)。3.理该参与者，均应出席。4.不可变成特定者或个人讲演会。5.尽可能让多数人讲话。6.最终应将决议事项整理好，让参与者确定。7.应在短时间内完成会议(时间不加节制会议，徒浪费时间而已)。(三)销售经理注意事项1.不要随便开会，不要变成喜爱开会人。2.不要变成销售经理个人演讲会。3.会议中所决定事情，要确实地施行。销售经费管理注意事项(一)经费有(a)销售投资、促销费用(广告宣传费、交际费等)，(b)附带经费。(a)及(b)应分别处理，尤其是(a)费用若随便限制、降低话，销售活动将不能活泼，而益趋衰退。任何投资全部要得到效果，所以，必需节省无须要经费。(二)独立会计制度或预算控制制度1.销售经费需依多种科目，编列年、月预算。2.销售经理对于细目均应亲自过目、研讨、审阅。(三)经费管理措施1.要快速正确地把握预算和实绩差异。2.要仔细研讨变动费用(运费、出差旅费等)和销售额间关连。3.销售经理需不停地加强节省经费、成本意识等教育。销售统计处理要诀(一)统计内容决定1.作太多销售统计，徒劳而无功；故只要把必需加以统计并快速正确地作好即可。2.应以销售经理为中心，和相关人员共同协议，确定何种统计为必需。3.适时地检讨统计内容，就会发觉有些统计是无须要。(二)统计作法1.尽可能节省手续立即间。2.有效地利用电子计算机及其它计算机器。3.利用其它部门(如财务等)所作统计资料。(三)统计资料有效利用1.统计结果大多和经验或直觉不尽相符，故不可轻视统计。2.能够有效地利用统计于销售促进方面，才是最关键。销售经理和全体相关人员应对统计资料发生爱好，并利用于销售业务上。管理者基础条件管理者必需发挥领导精神，这种精神是多种条件总和。下面列举管理者所需关键条件，管理者本身应努力加强多种条件强化及进步。(一)统率力若不能完全掌握及统率部属，就没有管理者存在意义。(二)指导力管理者本身纵使很优异，若不能指导、栽培部属，亦不能成事。(三)洞察力、判定力要洞察各事项本质，才能作正确判定。(四)发明力除了利用部属发明力外，销售经理本身若含有优异发明力，必能相得益彰。(五)体力、意志力若身体虚弱、意志微弱，是无资格当领导者，因有很多事情，需要销售经理亲自作决定。(六)政治力即交涉方面能力。(七)个人吸引力最低程度不要让她人对自己生厌，取得部属好感及尊敬，这是领导者应有条件。管理者所需自觉和矜持(一)有自觉才会有正确行动1.销售经理本身往往缺乏管理者自觉，才会有错误行动及失误情况发生。2.不管面对何种事态、对象、场面，均不可失去管理者自觉。(二)自觉心1.销售经理(干部、管理者)首先需了解自己职责后，才会产生自觉心。2.了解身为管理者职责后，才能言行一致，产生正确自觉意识。(三)干部应有矜持1.矜持亦即自尊心。销售经理首先需对自己(管理者)立场和能力有自尊心，而维持自尊心方法，亦因人而异。2.缺乏自尊心和信心，是懦弱而无主见人；这种人是没有资格当管理者。销售经理职责(一)有些销售经理并不了解自己职责1.要全方面地、正确了解销售经理职责。2.站在当事人(销售经理)上司或部下立场来看，往往有很多销售经理常做出不适合自己职位工作或事务。(二)把握标准1.首先，销售经理对自己应做那些事情，需作学习。2.其次，应依自己企业组织、职务要求等把握销售经理责任范围。3.再者，需视情况改变，判定何事最关键，何者应先处理。(三)不能偏爱于自己喜好1.销售经理因易专注于自己拿手或喜爱事务，而忽略其它事务(比如专注于销售活动，忘却全体管辖责任)。2.往往自己不拿手或讨厌事情，却是管理者应尽职责。管理者配置方法(一)分担工作适量、适质1.每个部门业务分担，可依分担要求等实施，关键是销售经理本身应分担何种工作。2.个人业务分担，量方面不可过多或过少，质方面应求适合。(二)把握实际情况1.身为销售管理者，应该知道自己部属负责何种工作。2.最好能制作一张图表，以了解各部属工作情形。3.人数多时，定时地作个人职务分析和工作分担调查，也是一个方法。(三)关键应放在关键工作上1.个人分担工作，应从最关键、不可缺工作开始。2.管理者不要因工作太多，或工作忙碌，而忽略了工作分担。3.销售业务关键性依内外情势改变而有所不一样，故不可把分担工作，固定让一个人处理。权限委让方法(一)权限内容1.权限委让通常是依据职位(经理、科长、股长等)划分。2.权限分(a)共同权限，(b)部分权限。(c)职务间共同，(d)因职务不一样而有所不一样。(二)权限规则决定1.对主管以上人，因有企业性权限要求(即使有些事情没有要求)，依此要求实施即可。2.销售经理应在可能范围内，决定自己部属责任和权限。(三)委让要诀1.若欲将工作决定及处理委让给部属，应视部属能力来处理。2.各部属能力判定，应公正客观地把握。3.即使有些不放心，不过亦应将简易事情委让给部属，不然，部属永远不会产生真正能力。命令部属方法(一)命令系统确实立和遵守1.命令系统是联络组织上下系统，但有些组织并未明确地设置此种系统，致使指示、命令发生冲突。2.标准上，命令系统应将命令依序下达若有特殊情况，需直接命令时，应将命令告诉受命者直属上司。(二)命令内容要明确1.命令内容应具体、简练。有时，自己认为易于了解，但对方(受命者)可能并不明了。2.命令内容中，切勿加上期望、注意事项或埋怨等。(三)要确定受命者是否完全了解1.最好让对方复诵一次，以确定她是否了解。2.一定要让受命者带着备忘录，方便把内容记下来。(四)经过结果追踪1.不要认为命令下达，便算了事。2.若受命者未提出汇报，应主动地追踪、观察其结果。接收部属汇报方法(一)汇报制度确实立1.应于事前决定提出汇报对象、事情、时间及方法。2.一定要让部属遵守汇报制度。对于不遵守者，应加以强调(或反复地说)，促其推行。(二)接收汇报时1.应让提出汇报者先说出结论，若有时间，应尽可能听其说明经过。2.口头汇报时，接收者需保持热心倾听表情及态度。3.对于书面汇报，应审阅。4.不管是口头或书面汇报，若部属汇报不得要领时，身为上司者，应教导她。(三)抚慰、指导、和支援1.部属完成汇报后，一定要加以抚慰和激励。2.必需时，应作指导，若认为部属需要支援时，应立即行动。褒奖部属方法(一)褒奖关键性居于下列理由，用人时，褒奖是不可缺乏。1.褒奖后，部属会产生信心。信心就是力量。2.受到褒奖，心境自然愉快；碰到困难事，也不认为苦。3.受褒奖后，会增加对上司信赖感。(二)褒奖要诀1.褒奖就是认可对方优异、进步，及对其深具信心。2.褒奖时要了解值得褒奖事实。(三)不可过于奉承1.奉承和褒奖在意义上稍有不一样。奉承将褒奖话说得太夸大，或任意褒奖。2.奉承之事，偶而为之，并无大害，但常常如此，会致使部属变得无能，甚或对上司失去信赖感。告诫及责备部属方法(一)告诫及责备必需性1.褒奖会使人内心舒适，是用人所不可缺；但若要栽培部属，告诫及责备亦是必需。2.部属受了上司告诫、责备后，就会自我反省，所以有所进步。3.告诫和责备是领导者关键责任。(二)要设身处地为对方着想1.不可因自己情绪或脾气，随意地告诫、责备部属。2.若以博爱、诚意和关心态度提出告诫或责备，对方一定会接收。3.若用会损及对方自尊心、面子方法，是不会有效果(如在她人面前指责等)。(三)注意事项1.要以褒奖三次，指责一次百分比。2.先褒奖，再提出告诫。3.告诫、责备时间越短越好。4.要选择对方在心理上能够接收时候。管理部属方法(一)把握应注意关键1.欲正确了解管辖部门全体和各部属情形，先决条件是留心各细节。2.销售经理若对关键事情不甚留心，或管理不得要领，自己能力必会遭致部属怀疑，失去权威。(二)管理方法1.依据数值应重视计划、预估和实绩数值差异2.依据汇报从口头、书面汇报，掌握各问题内容及关键，方便管理。3.依据会议、检讨会等若销售经理常常不在企业内，这种方法最为有效。4.依据观察在室内，可静坐观察；在室外，则应以巡视、巡回等方法观察。(三)以自我管理为标准1.只有在上司监督下，才会努力工作人，实在太没有敬业精神了。2.要培养不管上司在不在，全部会尽力工作人，以发明良好工作气氛。指导、培育部属要诀(一)要有计划、连续性实施1.身为管理者销售经理，应有指导、培育部属强烈观念。2.应订定全体(部门)、部分(各人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。3.培育一个人，需要长久时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不停地努力。(二)选定指导方法1.教育、指导方法分为集体指导和部分指导，又分为会议式、讨论式、等。2.对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性判定后，再选择最理想教育方法。(三)重视部分教育1.身为主管者，应尤其重视部分教育。2.部分教育、指导最好由经理亲自来做，同时，也要让部属直接上司实施。3.评价教育、指导效果。和上司关系注意事项(一)把握上司方针1.销售经理上司是高阶层人士，故需要正确地把握其上司方针和想法。2.若对上司方针不了解，便要主动地请示。(二)指示和命令接收法1.接收时，需求明确，若有不明了处，应以礼貌态度请示。2.要以愉快、热心、诚恳表现、态度接收。3.关键事要统计在备忘录里。(三)汇报、联络要诀1.需依要求实施汇报、联络。2.汇报时，应先提出结论；其经过说明，要配合上司问询立即间限制。3.书面汇报应站在审阅者立场来实施。(四)告诫、责备接收法1.对告诫、责备应虚心地接收，绝对不可当场辩解。2.若上司告诫有显著错误，应另外找时机，委婉地说明。和其它部门联络和协调(一)尤其关键联络、协商下列情况联络、协商尤其关键。1.销售业务内容尤其复杂或关键案例。2.销售业务需要和其它部门共同协调处理时。3.相互间存在着误会或双方步调不一致时。4.案例处理，对其它部门有很深关连性时。(二)联络、协调方法1.利用会议应视案件关键性，常常召开。2.利用电话、文书等案件内容尤其关键时，常常使用电话、文书等。3.应采取主动态度主动作访问、或接收对方访问。(三)应采取主动态度1.不可嫌麻烦，应主动和其它部门联络、洽商。2.不要存着“对方应该会和我联络”观念。销售业务改革和合理化(一)销售经理应保持正确观念1.管理者对该怎样有效地处理自己所管部门业务，应深切地表示关心。2.除有正确观念外，不可忽略或压抑部属改善意见、构想、提案等。(二)改善和合理化手续手续标准以下：1.决定改革、合理化对象(尽可能把关键放在效果大事项上)。2.相关业务实态和调查分析(调查越广泛，越能清楚地了解)。3.改革、合理化案件检讨和决定，需有充足人员和时间。4.案件实施和修正应快速地实施(使用新方法，发生障阻时，应除去障阻，修正案件)。(三)改革和合理化范围1.对全企业事务或特定事项，若有专门负责合理化部门时，除了此一部门应处理事务外，其它问题均归自己所管部门负责。2.只要是销售经理责任权限内事务，均不可怠忽。销售经理实施职务方法(一)部属是自己镜子1.欲了解领导者才能怎样，观察她部属便可一目了然，销售经理应记住此事，认为处事、行动准则。2.若有不能进步部属、不能充足发挥能力或不能主动办事部属，销售经理应视之为自己责任。(二)最关键是以身作则1.想用口头或小技巧指导她人，是不会有效果，必需身为表率，部属才服从。2.上司是部下模范，若上司常常迟到，就不能对迟到者提出告诫。3.管理者要怀有先忧后乐态度。(三)常常反省1.即使自己认为没有错，但若站在她人见解，就会发觉自己言行，或对事务处理，有很多有待改善之处。2.若能常常自我反省，就可发觉自己缺失。这时，应有坦率接收勇气，并立即更正。自我启发要诀(一)自我启发关键性1.自我启发对全部人全部是必需，对身为销售业务领导者经理，更是关键事。2.人大多有好逸恶劳本性，即使销售经理也不例外。(二)自我启发方法1.工作方面对自己工作，尽全力以赴，自然就会进步。2.生活方面若能合适地安排自己生活，使之更充实，也是一个自我启发。3.要作多种努力、学习阅读、听取她人意见、自我学习、参与研习会、参观等，全部能够增广见闻。只要努力，学习方法是无穷。(三)继续不停努力1.人成长需要长时间，继续不停努力。2.没有耐心，或三分钟热度学习方法，是不会有效果，每一个人全部应该继续不停地努力。二、销售人员奖惩措施 奖惩架构(一)奖励：1.小功2.大功(二)处罚：1.小过2.大过3.解职4.解聘(三)1.整年度累计三小功=一大功2.整年度累计三小过=一大过3.功过相抵：一小功抵一小过、一大功抵一大过4.整年度累计三大过者解聘 奖励措施(一)1.提供企业“营销销新构想”，而为企业采取，即记小功一次。2.该“营销新构想”十二个月内使企业赢利10万元以上者，再记大功一次，年底表彰。(二)提供竞争者动态，被企业采取为政策者，记小功一次。(三)用户信用调查属实，事先防范得宜，使企业避免蒙受损失者，记小功一次。（四）开拓新用户，成效卓著者，记小功一次。（五）开拓新用户，单个用户销售额十二个月达成50万，记大功一次。(六)1.达成上六个月业绩目标者，记小功一次。2.达成整年度业绩目标者，记小功一次。3.超越年度目标20%(含)以上者，记小功一次。(七)其它表现优异者，得视贡献程度给予奖励。 处罚措施(一)挪用公款者，一律解聘。本企业并循法律路径向确保人追踪。(二)和用户串通勾结者，一经查证属实，一律解聘。(三)做私生意者，一经查证属实，一律解聘。直属主管若有呈报，免受连带处罚。若未呈报，不管是否知情，记小过二次。(四)凡利用公务外出时，无故不实施任务者(含：上班时间不许喝酒)，一经查证属实，以旷职理处(按日不发给薪资)，并记大过一次。若是干部协同部属者，该干部解职。(五)挑拨企业和职员感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情节严重者解聘。(六)涉足职业赌场或和用户赌博者，记大过一次。(七)1.上六个月销售未达销售目标70% 者，记小过一次。2.整年度销售未达销售目标80%者，记小过一次。(八)未按要求建立用户资料经上司查获者，记小过一次。(九)不服从上司指挥者：1.言语顶撞上司者，记小过一次。2.不遵照上司使命行事者，记大过一次。(十)私自使用营业车辆者，记小过一次。(十一)企业要求填写报表，未交者每次记小过一次。三、销售人员考评措施 总则(一)每个月评分一次。(二)企业于第二年元月核实每一位员工该年度考评得分：员工该年度考评得分=(员工该年度元月12月考评总分)12(三)员工考评得分将作为“每个月薪资奖金”、“年底奖金”、“调职”依据。 考评措施：(一)销售：占60%(二)纪律及管理配合度：占40%1.出勤。2.是否遵守本企业管理措施。3.收款绩效。4.开拓新用户数量。5.现有用户升级幅度。6.对主管交付任务，比如市场资料搜集等，是否尽心尽力完成。7.其它。(三)“奖惩措施”加分或扣分。(四)1.员工考评，由经理评分，总经理复审。2.经理考评，由总经理直接评分。