置业公司人力资源管理制度样本.doc

同建置业人力资源管理制度第一章 基础标准 第一条 为规范企业人力资源管理工作，优化企业人力资本组合，提升人力资本质量，对人力资本进行有效配置，实现人力资本效用最大化，特制订本制度。第二条 人力资源管理目标：经过高效人才甄选机制、激励机制、培训和开发机制，建立起一支精干、团结和含有奉献精神职员队伍。经过科学管理方法、严密管理制度、严格实施来落实管理思想，更新职员思想观念，提升职员知识技能，使人力资源成为企业在市场竞争中关键竞争能力，形成相对于竞争对手竞争优势。第三条 人力资源管理基础理念： 一、人是企业战略资源，而不是经营成本。二、要使职员感到工作有意义，而且本身利益和企业利益休戚相关。三、公正、礼貌地对待职员，发明一个使职员满意并充足发挥才能环境。四、职员和管理者之间信息沟通渠道通畅，发明条件让职员参与决议。五、经营战略和计划、管理制度和管理行为公开化。六、酬劳和工作绩效、对企业价值贡献亲密相关。 第四条 人力资源管理基础标准： 一、科学设岗：严格依据业务需要设置工作职位，同时考虑企业财务承受能力、其工作步骤、管理跨度等综合原因，不能因人设岗。二、定岗定责：岗位设定以后，要明确该岗位权、责、利，对谁负责，管理谁，工作标准是什么，怎样考评，能得到什么酬劳。三、因岗选人：经过预定科学选拔程序选拔人才，避免随意性，符合岗位要求。四、以岗定薪：依据岗位来确定职员薪酬水平，岗位薪酬水平和该岗位对企业价值贡献挂钩。五、能上能下：能力和业绩是聘用管理人员关键条件，职务升降和资历无关；依据业绩表现，职员薪酬水平能够提升，也可能下调。六、末位淘汰：业绩处于最终3%职员将被淘汰，从而形成内部竞争机制。经过输入外来人才，引导和冲击旧有观念，提升企业职员队伍整体素质。形成有进有出良性循环。七、绩效导向：重视对企业作出贡献和业绩好职员。这么职员将取得高度评价，也将取得很好物质、精神回报。八、奖罚分明：严格实施管理制度，真正做到有付出就有回报。对企业价值有贡献，在回报上和通常人员拉开差距；.中国最庞大下载资料库同时对损害企业利益行为进行严厉处罚，实现令行严禁。九、共同发展：职员是企业发展战略资源。企业提供多种机会对各级人员进行培训和能力开发，提升职员综合素质，使其适应企业发展需要，在企业发展道路上和企业共同前进。十、亲情文化：企业是一个大家庭，在这里每一个人全部是企业主人，和企业休戚相关，企业经过多种活动、仪式、制度，主导形成团结协作、亲密无间企业大家庭文化。第二章 管理组织第五条 人力资源管理是企业管理活动中一项职能，在企业最高管理者领导下，实施全员管理。 第六条 企业人力资源管理部门在总裁领导下，为全员人力资源管理提供技术支持和组织资源，确保企业人力资源管理制度有效实施。关键对企业所属各单位人力资源管理工作提供组织、支持、指导，确保人力资源管理方法科学公正，人力资源管理成本合理高效。第七条 人力资源部基础职责： 一、适应企业经营管剪发展要求，组织、指导企业所属各单位进行工作分析和编制和修订职务说明书。二、在企业经营发展战略指导下，做好人力资源计划。建立人力资源管理信息系统，包含内部人力资源贮备系统和外部人力资源贮备系统。三、依据人力资源计划，研究设计合理职员招募和录用方法和程序，以确保企业业务发展人力资源需要。四、设计人力资源培训和开发项目，确保满足企业业务发展对含有适宜能力和技术职员需求。 五、合理地将企业中高层职员配置到合适工作岗位上，实现人力资源优化配置。对企业中高层职员岗位调配、职务晋升、离职进行管理。六、研究、设计企业职员绩效管理体系。组织、指导企业所属各单位对职员进行绩效评价。七、组织企业内、外部薪酬调查和分析，研究、制订企业激励和薪酬管理体系，管理企业人力成本。八、管理企业劳动关系。制订企业标准劳动协议，组织、指导劳动纠纷处理，依法制订劳动关系管理制度并监督实施。 第八条 人力资源部岗位设置：人力资源总监、绩效和薪酬主管、招聘和培训主管、职员关系主管等四个岗位。第九条 企业各单位在管理范围内，行使人力资源管理职能，提供本单位工作说明、确定编制、提出评聘意见、提供考评评价意见、提出本身及属下职员培训发展要求、规范属下职员行为等。第三章 人力资源计划管理第一节 工作分析和定编定岗第十条 工作分析是为了对职务（岗位）任务、职责和资格要求有清楚了解，以利于定编定岗、人员甄选、职员培训、绩效考评等人力资源管理工作开展。由各单位人力资源管理部门依据岗位要求或工作内容变动进行，人力资源管理部门提供技术支持和指导。第十一条 工作分析关键内容包含：一、设置目标及关键工作、次要工作内容、数量、频次，所需时间；二、工作环境；三、工作标准；四、由谁提出工作要求；五、工作结果向谁负责；六、完成工作所需包含知识理论和所需掌握专业技能水平；七、工作中能取得什么资源；八、和谁一起工作；九、负担什么责任。第十二条 工作分析结果是编制各岗位职务说明书。职务说明书具体内容包含：一、职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码；二、岗位工作目标和职责；三、完成工作目标所需做每一项工作具体描述；四、工作时间特征；五、工作完成结果和提议考评标准；六、任职资格要求，如教育背景、工作经历、专业技能、资格证书、专门培训经历、体能要求等。第十三条 职务说明书编制要求：一、职位名称要尽可能选择业内专业称谓，保持企业职位体系一致性。二、岗位职责描述要正确精炼，切忌漏项、各项内容反复或和其它岗位反复，用词要规范，正确界定权限，如“负责”、“帮助”、“审核”、“审批”等。三、资格要求要依据各项工作内容及工作标准所需包含理论知识、专业技能、工作经验、人格特点等，正确定义，从教育经历及专业、工作经历及相关经验、年纪、性别、技能等级、人品人格、个性特点方面对岗位合格人选进行描述，方便于依据资格要求寻求筛选合格人才。四、提议考评标准要尽可能使用量化指标衡量工作所做努力。考评要求要能促进该岗位人员努力达成工作结果，自发提升素质、技能，同时轻易评价。对各项指标可分别定出比重方便于工作指导。第十四条 职务说明书编制完成后，由人力资源总监报经总裁同意后实施。依据职务说明书，确定岗位和人员编制。第十五条 定岗定编制订标准：一、以企业经营目标为中心，根据业务需求和经营计划，制订定编定岗。二、定编定员必需以精简、高效为目标，科学地估计业务量，选择优异合理定员和定额标准，提倡工作内容扩大化和技能多元化。三、定岗定员必需和新劳动分工和协作关系相适应。四、人员编制变动，要经过科学、严格审批程序。不因临时性工作增加造成盲目增加编制，临时性工作结束后岗位任务不饱和。五、岗位编制设计要着重考虑常常性工作内容，对非常常性工作内容，可在人力资源管理部门协调下由各单位进行调剂。第二节 人力资源计划制订 第十六条 人力资源计划是企业发展战略和经营计划关键组成部分，须经总裁办公会审议同意。第十七条 制订人力资源计划需要考虑基础原因：一、依据企业发展战略所提出经营业务量，确定需要多少人、什么素质人才能确保这些业务量实现。二、估量企业现有职员流动比率。三、分析企业现有职员素质是否能满足企业发展战略需要。四、企业预期将采取新生产技术、营销模式和管理方法造成效率提升幅度。五、企业经营方向改变，如准备提升服务质量、改变营销或生产产品结构、或进入新市场决定。第十八条 人力资源计划应包含下列内容：一、依据企业发展战略，确定人力资源管理总体目标和配套人力资源政策。二、人力资源配置计划。包含：适宜职位、编制规模，和之相适应人员结构。三、人力资源使用计划。包含晋升计划和轮换计划。四、职员离职和解聘计划。包含协议期满而不予续聘、裁员计划等内容。五、职员招聘计划。六、职员培训开发和职业发展计划。七、绩效管理、薪酬福利计划。八、人力资源预算。制订人力资源计划，需要对企业人力资源需求、企业内部供给、外部人力资源市场情况作出估计。 第十九条 人力资源需求估计是企业为实现既定目标，对未来所需职员数量、种类、素质要求估量。需求分析关键内容在于职员群体结构优化： 一、数量结构：在企业各个单位中，含有合理各职员群体数量关系和百分比。 二、专业结构：企业各类专业人员百分比组成合理化。依据经营目标，有目标地进行群体组员专业结构调整，不停保持群体专业结构合理化。三、年纪结构：企业职员群体中不一样年纪组员百分比组成合理化。年纪结构合理化关键在于合理利用不一样年纪段不一样特点。四、知识结构：合理知识结构包含学历结构、职员实际掌握知识结构和水平。 第二十条 估计企业人力资源需求方法关键有：一、比率分析：考虑一些关键业务量指标和所使用职员之间百分比关系，在对职员工作效率改变趋势进行估计后，使用修正后百分比关系估计未来职员需求。二、趋势分析：首先经过分析企业在过去五年左右时间中职员使用趋势，然后以此为依据来估计企业未来人员需求。趋势分析关键适适用于除人力资源原因外，其它部分原因（如销售额和生产率改变等）无显著改变情况.。 三、教授会议估计：企业高级管理人员或/和技术教授、外聘教授一起，采取会议讨论方法做出人力资源需求判定。四、德尔菲法：就企业人力资源需求问题，对相关教授进行匿名式反复函询，咨询教授意见。参与估计教授只和估计主持人联络，相互不直接交流；教授意见经过主持人整理后反馈给教授以交流各人意见，如此多轮反馈，最终得到趋于一致教授意见。第二十一条 人力资源供给估计是对满足企业需求人力资源起源估量，包含：一、企业内部人力资源供给估计。它既是满足人力资源需求关键渠道，也是职员激励和职业发展计划关键内容；同时，还是有利于提升人力资源使用效率。二、外部人力资源供给估量。对企业所要招募特定职业市场情况估计，建立企业估计和信息体系。第二十二条 人力资源内部供给估计方法包含：一、建立完善企业人力资源管理信息系统，利用信息系统统计每位职员相关信息来进行企业内部人力资源供给估计。用于估计信息包含：工作绩效统计、教育背景、过去工作中所表现出来工作能力、提升可能性、参与过何种由企业出资课程学习、职业发展爱好、语言、技术水平等。二、实施管理人员接续计划，方便在需要时候能够从企业内部找到适宜候选人。管理人员接续计划制订过程以下：1确定需要制订接续计划管理职位。2确定每个管理职位上全部可能接替人选。3对接替人选现在工作情况是否达成提升要求进行评定。4和有提升潜力人选一起，制订既能满足企业目标，又符合其个人职业发展需要职业发展计划，并对其进行必需培训开发。5对每一位接替人选绩效、能力开发、职业发展需求进行跟踪， 具体作法：针对每一需要接续计划管理岗位，设计一张职业计划贮备组织评价图。图中画出某一职位以下到最基层管理职位直线管理关系图，图中标明每一职位全部内部候选人年纪、目前绩效（优异、令人满意、需要改善）、提升潜力（能够提升、需深入培训、有问题）、参与过管理人员开发项目、三个已确定职业优先发展需要、三个或以上可能替换任职者姓名。并依据跟踪结果不停更新上述内容。 第二十三条 人力资源外部供给估计内容包含：一、建立应聘人员信息库，并进行定时跟踪。未来企业应聘但未被录用人员基础信息存入应聘人员信息库，并和那些可能适合企业一些职位人员定时联络，对她们信息进行跟踪管理，了解她们就业动态、工作经验积累、再次应聘本企业职位可能性等。二、行业人力资源需求和相关专业人才供给分析。经过对下列原因分析，估计外部人力资源供给情况：1房地产行业就业人数、发展速度；2相关专业每十二个月高校毕业生数量等数据；3宏观经济发展趋势和未来失业率估计；4地域劳动力市场供给情况。第四章 职员招聘管理第一节 招聘政策第二十四条 招聘工作标准：一、公开平等竞争标准。杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲现象。二、考用一致标准。考试合格者方予试用，试用合格者才能聘用。三、择优录用标准。四、招聘程序规范化标准。第二十五条 招聘方法： 内部招聘。内部优先征聘，首先是企业处理内部职员优化配置和合理使用路径，其次使得职员有机会取得自己满意工作岗位。外部招聘。可采取广告、参与招聘会、职业介绍所和同业推荐等形式从外部招聘。职位空缺时，应先考虑内部人员，在没有适宜人选时，考虑外部招聘。第二十六条 人力资源竞争手段：一、建立含有竞争力薪酬和激励机制来吸引人力资本。二、提供更多培训和提升机会。三、企业文化感召，提倡一个尊重知识、尊重人才、以人为本企业文化。第二十七条 招募需求确实定：一、缺员补充。因职员异动，按要求编制需予补充。如因职员调动、晋升、业绩不佳离职等原因。二、突发人员需求。因不可预料业务、工作改变而急需特殊技能人员。如忽然变革步骤、或上新系统等。三、扩大编制。因企业发展壮大，需扩大现有人员规模及编制。四、新计划事业。因企业业务发展，设置新机构或创办新事业。 五、贮备人才。为了实现企业目标，需贮备一定数量各类专门人才。 第二节 招募和甄选第二十八条 招募程序：一、招聘需求申报：各用人单位向人力资源管理部门递交职员需求申报表，如系新岗位需同时附上职务说明书。人力资源管理部门认真审核该职位工作性质和部门人员编制计划等，决定是采取企业内部招聘，还是外部招聘。二、公布招聘信息（发表广告或从贮备人才中推荐）。三、接收报名：假如是内部招聘，应聘人员持原单位签署同意参与应聘意见申请报名。外部应聘人员持身份证、学历证、资格证原件及复印件、1寸免冠照片到人力资源管理部门报名，并填写应聘申请表。若符合条件报名人数不足，则需削减招聘名额，招聘人数不得超出复试人数二分之一。第二十九条 甄选程序：一、人力资源管理部门依据职务说明书任职条件要求，通知符合招聘要求者参与初试。二、初试由人力资源管理部门按面试评价表及设计提问着重对应聘人员学识、智力、个性素质、道德品行等进行评价，必需时举行就业测试（分笔试和实地操作），然后将合格人员推荐到用人部门复试。三、复试由用人部门依据面试评价表及设计提问对应聘人员专业知识、业务能力、职业道德等进行评价，对合格人员签署录用意见后返回人力资源管理部门。 四、对于高级人才，复试后人力资源管理部门填写高级人才审批表报请总裁审批或由总裁亲自面试。五、人力资源管理部门组织复试合格应聘人员进行体格检验，体检不合格者取消录用资格。六、人力资源管理部门对体检合格人员经历、背景及以前工作表现情况进行了解，核实无误后报总裁审定。七、人力资源管理部门将总裁审定厚甄选结果通知应聘人员。对于被录用人员，通知其来企业报到时间、地点、需要携带证件和资料，同时通知用人单位；对于未被录用人员，也应通知其未被录用，并说明在以后招聘活动中愿意优先考虑其就职意愿。同时，将未被录用人员资料录入应聘人员信息库。第三十条 甄选方法：一、能力和个性测试：利用心理测量方法，对应聘人员素质、能力、个性、爱好进行测试，为人员甄选提供参考依据。这种方法可应用于对企业比较关键岗位招聘。因为这种方法对考官专业知识要求较高，企业可外请专业测试机构来帮助完成测试。二、工作样本技术：让候选人实际实施工作一些基础任务，经过观察其在实施任务过程中表现来判定、评价其是否符合招聘条件。这种方法比较适合于技术性、程序化要求较高岗位。三、管理评价中心技术： 1公文处理：要求应聘者以管理者角色，在要求时间内将一大堆待处理文稿、信件处理完成，从而测试应聘者在管理方面组织、计划、协调能力和分析、综合、判定、决议能力等。此种方法比较适合于应聘管理岗位人员测试。2无领导小组讨论：由57个应聘者组成小组，小组中不指定责任人，要求小组围绕一个给定问题进行一个小时左右讨论，并最终达成一个小组决定。从而测试参与者人际技能、群体接收程度、领导能力、个人影响力等。此种方法也比较适合于应聘中高层管理岗位人员测试。3个人演说：经过让候选人就某一指定题目发演出讲来评价其沟通能力和说服能力。第三十一条 面试：一、面试者应含有条件：1面试者应表现得开朗、大方，能够自然、快速地和应聘者交流意见，让应聘者愿意将自己想说话充足表示出来。2面试者本身必需培养极为客观个性，理智地判定部分事物，不应因一些非评价原因而影响了对应聘者应有客观评价。3面试者应该尊重应聘者人格、才能和品质，而不以其背景、资历取人。4面试者必需对整个企业组织概况、各部门功效和协调情况、人力资源政策、薪资制度、职员福利政策有深入了解。5面试者应清楚地了解应聘职位职责和必需含有任职条件。二、面试地点和面试统计：1面试应该在单独房间进行，只有面试者和应聘者，面试者不要随便接听电话，以免面试受到电话干扰。2面试时，应提前准备好面试表格。标准化问题采取计分方法；对于开放性问题，应把应聘者所说内容尽可能具体地统计下来。三、面试技巧：1发问技巧：面试者应善于发问，提问题必需合适，提问题时要注意语气平和，不要带有任何引导性感情色彩。2学会听：面试者要注意聆听应聘者谈话，从应聘者谈话里找出所需要资料。3学会缄默：面试者问完问题时，应学会缄默，观察应聘者反应，不要在应聘者没有回复，或感到不了解你问题时，立即又解释一遍你问题。保持缄默，有利于观察应聘者对问题反应能力。四、面试内容：1个人特征：包含应聘者体格外貌、举止、健康情形、穿着、语气等，应聘者是否主动主动、是否为人随和、个性内向或外向。2家庭背景：父母、弟兄姐妹职业、爱好爱好，父母期望和家庭重大事件等等。3学校教育：应聘者就读学校、科系、成绩、参与活动，和老师关系，在学校取得奖励，参与活动等。4工作经验：了解应聘者工作经验，关键是从问题中观察判定应聘者责任心、薪酬增加情况、职位升迁和改变情况，和变换工作原因。5和人相处特征：从应聘者社交了解其和人相处情形，包含了解应聘者爱好爱好，喜爱运动，参与社团和所结交好友。6个人理想：包含应聘者人生目标和发展潜力和可塑性等。五、面试应达成目标：1应聘者职业稳定性：应聘者是否常常换工作，尤其注意其变换工作理由；对应届毕业生，则要了解其在学校参与哪些社团，社团活动出勤情况。 2应聘者以往成就：研究应聘者过去有哪些特殊工作经验和成就。3应付困难能力：分析应聘者面对困难或障碍时是逃避，还是设法处理。4应聘者自主能力：应聘者依靠性是否很强？对于应届毕业生，可观察其在读书时是否一直习惯于依靠父母。5对事业忠诚：从应聘者对过去主管、过去部门、过去同事和从事事业评价，能够看出应聘者对事业忠诚度。6和人沟通能力：应聘者是否一直在埋怨过去同事、好友、企业和其它多种社团。7应聘者领导能力：应聘者过去经历中，是否在工作中或社团中担任过领导者。当企业需要招聘管理者时，尤其要注意应聘者领导能力。第三节 聘用程序第三十二条 为补救甄选过程偏差，经过各项甄选程序拟录用人员，全部要经过为期36个月试用，方可正式聘用。特殊人才经总裁同意可缩短试用期或免于试用。第三十三条 试用程序：一、试用职员上岗前，须参与上岗引导，合格后才能上岗。二、用人部门责任人有义务对新进入人员进行上岗引导，并确定一名直接责任人管理其行为，负担其行为责任。三、试用期满后，其直接主管应严格对照职务说明书在试用职员评核表上具体列出考评意见，并提出胜任现职同意转正或不能胜任给予解聘意见后报人力资源管理部门审核。四、试用期间，新职员若有严重违规行为或能力显著不足，试用单位应在试用职员评核表上陈说事实和理由，报人力资源管理部门审核后给予解聘。第三十四条 对在工作中表现突出，含有以下条件，可提前转正：1试用期满1月以上；2试用期间无迟到、早退、因私外出、事假一天以上（含一天）统计；3工作主动主动，工作量饱满，工作实绩显著。提前转正需由本人提出书面申请并陈说相关工作实绩，试用职员直接主管和试用单位总裁在试用职员评核表详述考评意见并附上业绩材料，经人力资源管理部门审核后办理转正手续。 第三十五条 职员在试用期间，有下列情形之一，给予解聘：一、事假超出五天者；二、病假达七天者；三、有旷工统计或迟到、早退达3次者。第三十六条 最终聘用：一、新职员试用期满后，由其直接主管和单位经理在职员试用评核表中详述考评意见（应对照职务说明书），报人力资源管理部门审核。如确定其胜任现职，则给予正式聘用；如不能胜任或有其它违规行为，则给予解聘。二、对试用合格者在出具原单位离职证实或相关证实后，由人力资源管理部门代表企业和其签定聘用协议，并填写职员履历表。从正式聘用之日起，享受企业同类人员待遇。第五章 培训和开发管理第一节 职员培训政策第三十七条 为了确保有一支合格职员队伍来推进企业经营目标实现，实现职员和企业共同发展，企业经过每位职员每十二个月不少于40个小时培训和开发项目，使职员取得适应企业发展所需知识和能力。 第三十八条 人力资源开发和培训目标：改善职员工作态度，提升工作技能，弘扬企业文化，提升企业生产率，进而使企业利润最大化。第三十九条 培训和开发过程：一、需求评定：依据职务说明书评定新职员培训需求；依据绩效评价汇报及企业发展趋势来评定现有职员培训需求。二、建立具体、可度量培训和开发目标：企业和接收培训者全部必需清楚，接收培训者完成培训后能够完成什么样工作。三、制订培训和开发计划：依据培训需求评定结果，制订年度培训和开发计划。计划包含培训目标、培训内容、培训对象、培训方法、培训时间、培训费用、培训效果评价方法。培训和开发计划须经总裁审批后实施。四、实施培训和开发项目。五、评定培训和开发效果（培训者反应、学习成绩、行为或结果等）。第四十条 培训种类：上岗引导是职员上岗前进行岗位基础知识、基础技能培训。定时培训是为加强职员岗位知识技能和提升职员素质而根据培训计划对职员定时进行培训。专题培训是对职员进行新业务、新技能等专题内容进行培训。第四十一条 培训方法有内部培训、外派学习进修、轮岗三种。其中内部培训是在企业内部组织安排培训。第四十二条 组织实施：人力资源部负责组织中高级管理人员培训，年初依据企业培训需求制订培训工作计划及其对应经费预算，报总裁办公会审议同意后实施。各单位管理者是职员培训活动决议者和监督者。各单位人力资源管理部门应于年初依据工作需要制订本单位职员培训计划，统一安排职员培训。第四十三条 凡接收过企业培训职员，其培训情况（成绩）将记入人力资源信息库，作为其工作调配、晋升、薪酬调整参考信息。第二节 上岗引导 第四十四条 人力资源管理部门应依据企业人力资源计划、职员招聘和录用情况，制订上岗引导计划，并制订出具体新职员手册。第四十五条 上岗引导目标：一、引导新职员了解企业文化、工作内容、企业相关政策。二、帮助新职员轻松地适应工作环境、降低新职员可能感受对其新工作期望和工作实际情况之间差异。三、赢得职员对企业及其价值观和目标认同。四、培养职员对企业献身精神。五、掌握企业职员必备基础知识、业务技能、工作程序和方法。第四十六条 上岗引导关键内容：一、企业基础情况，包含企业文化、经营范围、所期望关键态度、规范、价值观和行为模式、企业目标和发展方向；二、岗位工作内容、工作中合作伙伴；三、企业绩效管理、开发和培训、薪酬和福利、晋升、降级、辞职、解聘等政策，上班时间和考勤制度。 第四十七条 上岗引导程序： 第一阶段：企业文化引导，向新职员介绍企业经营理念、价值观等。由总裁亲自培训。第二阶段：提供企业通常信息，如企业概况、企业政策和业务步骤、绩效管理、培训开发、薪酬等。由人力资源管理部门人员负责。第三阶段：将新职员介绍给用人单位主管。向新职员提供包含单位概况、工作要求、安全问题等，回复新职员问题、向其它人介绍新职员、带新职员熟悉工作场地。由单位责任人或资深职员负责。第四阶段：确定是否需要交叉引导。假如是，则到相关部门进行交叉引导。检验及补充被忽略上岗引导内容。第四十八条 培训时间：一、每次集中招聘结束，新职员报到后必需进行上岗引导基础培训，时间为715天。.中国最庞大下载资料库二、对零星招聘而未受训新职员则必需参与下期统一组织上岗引导基础培训，期间工作由该部门责任人临时安排人员顶替。第四十九条 基础培训方法为统一讲课。师资以企业内教授为主，专业培训师为辅。第三节 企业内部培训第五十条 中高层管理人员培训内容：一、定时培训：房地产开发及营销基础知识、经营管理知识和技能培训、现代领导科学知识、行业相关法律法规、领导能力提升方法、计算机应用操作、应用文写作、企业价值观和职业道德培训、协调和沟通能力训练、时事政策、地方经济、企业方针目标。二、专题培训：战略管理知识和技能培训、企业内外部环境分析、财务管理知识和技术培训、人力资源管理方法培训、新产品和新技术发展趋势学习、新管理理论和方法学习、微观经济和金融理论系统培训、企业内部经典案例分析学习。第五十一条 通常管理人员培训内容：一、定时培训：房地产行业相关法律法规、计算机应用操作、应用文写作、企业价值观、职业道德培训、管理知识和技能培训、协调和沟通能力训练、时事政策和经济形势、企业目标和方针学习、职业道德培训、业务技能提升培训。二、专题培训：经济学和金融知识培训，新管理理论和方法学习，企业内部经典案例分析学习。第五十二条 技术人员培训：一、定时培训：技术开发实务、新产品研制和市场推广技术、企业采取生产工艺技术学习、新产品和新技术学习、科研管理和生产运作管理知识和方法培训、市场营销知识培训、房地产业相关法律法规培训、计算机应用操作、应用文写作。二、专题培训：技术信息搜集和使用、新产品开发过程管理、知识产权管理和保护、新技术和新管理理论学习、企业内部经典案例分析学习。第五十三条 基层营销人员培训内容：一、定时培训：市场营销知识、医药制造和流通业相关法律法规、业务技能提升培训、计算机应用操作、应用文写作。二、专题培训：市场调研方法培训、促销策略培训、营销渠道建立技术培训、企业营销经典案例分析。第五十四条 基层生产人员培训内容：一、定时培训：生产运作管理基础知识、医药制造和流通业相关法律法规、业务技能提升培训、计算机应用操作、应用文写作。二、专题培训：各工种或岗位操作技术培训、产品生产工艺培训、企业内部经典案例分析。 第五十五条 培训时间：一、上岗引导在上岗前完成；二、定时培训每个月组织一次；三、专题培训依据业务需要不定时组织。第五十六条 培训方法：统一讲课、研讨、在岗学习等。培训师资以企业内、外教授为主，专业培训师为辅。第四节 外派脱产学习第五十七条 外派脱产学习条件和程序： 一、在企业工作满二年以上者，经所在单位推荐，能够申请参与脱产学习。二、申请程序：1申请脱产学习培训，均须填写个人进修申请表并附对应文件，送人力资源管理部门审核后，报企业总裁同意。2取得同意后，和人力资源管理部门签署脱产培训协议。3费用纳入企业教育培训经费。第五十八条 参与脱产进修职员，须在培训课程结束返回后3日内，填写个人进修汇报书交直接领导及人力资源管理部门。将考试成绩、结业证书送人力资源管理部门存档统计。 第五十九条 培训期间待遇：1发放基础工资，但不予晋升职务和加薪。2培训结束后，凭毕、结业证领取培训资助，以其脱产前三个月平均薪金为基数，每脱产十二个月领取金额相当于30天平均薪金资助。第六十条 完成脱产培训后，应在企业工作两年以上。不然向企业偿付学习期间领取工资并支付相当于所领取工资20违约金。第五节 培训费用管理第六十一条 企业每十二个月提取利润总额2作为培训专题经费。第六十二条 人力资源管理部门在每十二个月十二月份提出下十二个月度培训经费预算，经总经理办公会审批后控制使用。第六十三条 凡包含费用培训活动，主办部门依据年度培训计划报人力资源管理部门，人力资源管理部门依据企业要求报销培训费用。计划外培训应由主管领导向人力资源管理部门提出申请，取得同意后实施。1000元以下由人力资源管理部门主任审批，1000元以上由总裁审批。第六十四条 培训费用包含： 1、培训者讲课费、工资或津贴； 2、音、像、图片、资料费； 3、食宿、交通费、差旅、场地租赁、学费等； 4、培训设备购置费； 5、其它一切实际发生费用。第六节 培训和开发效果评价第六十五条 为达成培训目标，扩大培训成效，应对培训活动效果进行评价。第六十六条 评价时机：一、在培训结束时进行评价，关键评价受训人员知识技能提升程度和对培训师水平、培训内容等评价。二、在培训结束回去工作后评价，关键评价职员工作态度改变，工作效率提升程度，培训目标是否达成。第六十七条 评价内容：一、反应：评价受训者对培训计划反应怎样。是否喜爱该计划？认为这个计划是否有价值？二、知识：测试受训者是否学到了预期应学到原理、技能、事实。三、行为：了解经过实施培训计划后，受训者行为是否发生了改变？四、成效：依据受训者反应、知识增加和工作行为改变，判定该培训计划是否成功。第六十八条 评价方法：一、对培训参与者进行问卷调查：每次培训项目实施完成后，向每个受培训者发一份简单问卷，问询她们对此次培训项目标优点、不足和改善提议。 二、知识测验：对于着重于知识培训项目，可在培训结束后进行考试。并和培训前测验成绩对比来评价培训成效。三、成效调查：定时要求接收过培训人员直接主管填写成效调查表，来确定培训对工作绩效影响。包含：1工作态度调查：在培训结束后，用调查表调查参与培训职员对工作态度，和培训前调查结果进行对比来评价培训成效。2工作效率和效果评价：在培训结束后一段时间内，经过实地调察访问受训职员工作效率和效果情况来评价培训成效。第七节 职业发展计划第六十九条 企业职业计划是为了实现发展战略目标，为职员职业发展而建立职业道路。第七十条 企业职业发展计划管理目标：一、可用人才更有效发展；二、职员个人发展需要满足； 三、经过纵向和横向工作改变而提供在职培训来改善业绩； 四、增强职员忠诚和主动性，降低流动率。第七十一条 职业发展计划管理程序：一、经过职员提出个人职业发展计划，了解职员职业发展需求。二、设计企业各类职员职业计划表，向职员提供可选择职业道路。三、企业对职员性格、爱好、能力进行测评，为职员提供职业指导。 四、依据测评结果、职员个人职业计划、可提供职位，帮助职员实现职业计划。第七十二条 帮助职员实现职业计划路径： 1招聘时重视应聘者职业爱好；2提供阶段性工作轮换；3多样化、多层次培训；4以职业发展为导向绩效评价；5工作内容丰富化和工作扩大化。第六章 职员调配管理第一节 任免和晋升第七十三条 企业各级管理人员任免程序：一、总裁、财务责任人任免程序：1企业总裁由董事会做出聘用或解聘决定。2依据总裁提名，董事会做出财务责任人聘用或解聘决定。二、各部门经理任免程序：1人力资源部对可能聘用或解聘部门经理管理者进行综合评价后，向总裁提出决议参考意见。2总裁决定聘用或解聘各部门经理。3人力资源部依据总裁决定，发出任免通知。三、各子企业总经理、副总经理、财务责任人任免程序：1人力资源部对可能聘用或解聘子企业总经理、副总经理、财务责任人职位管理者进行综合评价，并报总裁认可后，向该子企业董事会提出聘用或解聘提议。2由子企业董事会作出聘用或解聘决定。四、各子企业职能部门责任人和事业部经理任免程序：1各子企业人力资源管理部门对可能聘用或解聘职能部门责任人或事业部总经理管理者进行综合评价后，向总经理提出聘用或解聘提议。2总经理决定聘用或解聘各职能部门责任人或事业部总经理。3人力资源管理部门依据总经理决定，发出任免通知。第七十四条 为促进职员发展，有利于管理队伍培养，激发职员工作热情，实施职员晋升制度。晋升分职务晋升和等级晋升。第七十五条 职务晋升：上一级岗位出现空缺时从含有职务晋升资格职员中选拔。一、含有下列条件者含有职务晋升资格：1含有较高职位技能；2有低一级职位两年以上工作经验；3年度绩效评价为优或连续两第二年度绩效评价为良以上；4含有很好适应性和发展潜力。二、职务晋升程序。由待聘岗位上级领导提出晋升意见，经人力资源管理部门审查后报总经理同意。第七十六条 等级晋升：一、等级晋升条件：1年度绩效评价在优以上，或连续两第二年度绩效评价在良以上，在职位行员等级范围内可晋升。2职员对企业有特殊贡献、表现优异者，可即时给予晋升等级。二、等级晋升程序：1正常晋级：由人力资源管理部门依据绩效评价结果制订晋级名单，报总裁同意后实施。2年度中晋级：须由直接主管提出具体事迹材料和晋升提议，经人力资源管理部门审核，报总裁同意。第七十七条 凡经核定晋升人员，人力资源管理部门公布通报。第二节 职员调配第七十八条 职员跨部门岗位变动，可由人力资源管理部门依据企业人员配置情况提出，和相关部门领导协商后实施；或由相关部门领导提出申请，由人力资源管理部门同意后实施。职员跨分、子企业调动，由人力资源部依据企业人员配置情况提出，和相关分、子企业总经理协商后实施。第七十九条 部门内岗位变动，由职员所在部门责任人提出岗位变动意见，报人力资源管理部门同意后实施。第八十条 职员工作岗位变动后，从次月起按新岗位调整工资。第八十一条 职员岗位变动时，应按要求交接工作（包含资料、物品等），并在要求时间内到新岗位报到。岗位变动职员从事新岗位工作要有一定试用期，试用期具体时间由人力资源管理部门和职员新岗位所在部门领导依据具体情况确定。 第七章 劳动关系管理第一节 劳动协议管理第八十二条 企业全部职员全部要同企业签署书面形式劳动协议，确立劳动关系、明确双方权利和义务。人力资源管理部门代表企业办理劳动协议签署手续。第八十三条 劳动协议最少应包含下列条款：一、劳动协议期限；二、工作内容；三、工作时间、休息和休假；四、劳动保护和劳动条件；五、劳动酬劳极其支付方法；六、保险和福利；七、劳动纪律；八、保守企业商业秘密事项；九、劳动协议终止条件；十、违反劳动协议责任。第八十四条 劳动协议能够约定试用期，试用期通常3个月，最长不超出6个月。第八十五条 职员申请解除劳动协议：职员在劳动协议期内因故不宜或不愿继续在本企业工作，可提出解除劳动协议，但须提前三十天向所在部门提出申请，经部门领导签署意见后，报人力资源管理部门审核，同意后由人力资源管理部门