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步骤管理和绩效提升科建顾问KIND CONSULTING目 录一、 步骤概说1二、 步骤关键性2三、 步骤种类3四、 步骤架构和步骤图4五、 步骤管理意义5六、 步骤管理目标6七、 ISO9001品质管理步骤模式7八、 步骤管理和全方面品质经营关连性12九、 步骤管理和企业步骤改造关连性13十、 步骤管理三个角色14十一、 步骤管理四个基础概念16十二、 步骤管理步骤22十三、 步骤管理成功要素29十四、 附件：企业步骤一览表30一、 步骤概说（一） 步骤定义步骤是为了制造特定产品或服务，或为了达成某一特定结果所必需之一系列作业活动串连。这些作业活动结合了所需之人员、设备、材料，并利用特定作业方法，以达成预期之结果。（二） 步骤特征可衡量产出可反复进行过程可增加附加价值作业活动可衡量投入 。产品。服务。资讯。用户要求。人力资源。物料、设备。标准、教育。 二、 步骤关键性用户满意关键取决于关键用户接触点；而每一个接触点所提供产品或服务，是来自一个或多个步骤。用户和你交易接触点。问询 。帐务、报价 、售后服务、采购 、埋怨、交货用户和你交易接触点、专业知识 、信任度、亲和力 、产品能力、回应力 、处理方案用户满意衡量及改善愉快并再交易用户三、 步骤种类（一） 关键步骤1、 设计步骤2、 生产/交货步骤3、 售后服务（二） 支援步骤1、 成本管理步骤2、 会计作业步骤3、 设备和设施维护步骤四、 步骤架构和步骤图（一） 步骤架构机能/业务作业/活动次 流 程主流工作/任务作业/活动机能/业务次 流 程工作/任务（Prooess）(Sub-Prooess)(Funetion)(Activity)(二)步骤图1、 系统步骤图、Function Level2、 事务步骤图 、Activity Level 、Task Level五、步骤管理意义任何一项工作全部有投入（例：用户需求、人员、设备、材料、方法）及产出（产品、服务、资讯）,对于蹭转换步骤作业活动以系统管理方法进行评定、分析、改善、标准化和持继改善，就是步骤管理。管理责任（5）管理 承诺产品实现管理审查量测分析改善资源管理持继改善规 划资源计划步骤计划品质计划品质目标品质政策用户需求 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.5.5 5.5.6 5.5.7组织权责管理代表内部沟通品质手册文件管制统计管制资源管理（6）能力训练评定人力资源认知资源计划资源监别产品实现资源分配及应用资源取得场所和设施软硬体设备基础设施支援服务方法工作环境条件健康安全产品实现（7）供 应 商 采购、采购作业管制、供给商选择及定时评定、采购资讯审核、采购产品/服务之验证设计开发、设计及开发输入、设计及开发输出产品实现步骤计划量测、分析及改善、设计及开发审查、设计及开发验证、设计及开发确定生产/服务运作、生产运作管制、判别及追溯、用户财产、产品保留、特殊步骤确定用户相关步骤、用户需求判定、产品需求审查、用户沟通量测及监控装置之管制 量测分析和改善（8）用户满意量测矫正和预防方法资料分析管理审查量测和监控持继改善计划内部稽核步骤量测及监控产品量测及监控不合格管制 八、步骤管理和全方面品质经营关连性 塑造创新、改善文化和环境用户及市场导向原景和策略计划日常管理方针管理活动流程管理活动活动部门部门部门 九、步骤管理和企业步骤改造关连性领 导原景策略用户 满 意用户需求 竞争力步骤组织文化内 部绩 效管理和评定系统资讯科技人力资源 十、步骤管理三个角色需求用户 供给 流 程需求、人员、设备材料、方法投入产出、附加价值、步骤全部些人回馈回馈衡 量 系 统流 程 改 善 （一）投入供给者1、 了解你用户2、 了解用户需求3、 回应需求（二） 作业活动实施者(步骤全部些人 )1、 计划及实施步骤活动以符合需求2、 控制及徇步骤绩效3、 改善步骤（三） 产出使用者（用户）1、 了解供给者能力2、 提出明确需求3、 提供回应十一、步骤管理四个基础概念(一) 确定全部权/责任（Qwner ship/Responsibility）1、 步骤全部些人责任l 了解步骤l 组织步骤小组并维持小组运作l 确保步骤管理2、 步骤全部些人权力l 步骤运作资源分配l 步骤小组组员绩效考评3、 阶主管必需提供步骤全部些人l 管理资源优先分配l 财务支援l 步骤全部些人地位认可l 排除干预l 范围或事件扩大时，须提供支援（二）沟通、统计需求（Requirements）步骤、人员、设备材料、方法、附加价值、步骤全部些人客户供应商需求 需求投入 产出1、 归集产出需求以订定产品或服务目标、定义市场、区隔用户、归集含有市场代表性用户心声、转换用户心声成为能够衡量需求2、 和用户确定“产出”需求，并得到双方同意3、 向供给者清楚地描述你需求，并得到双方同意4、 确定用户及供给者均对需求达成共识，并制订衡量标准5、 将需求和衡量标准作成书面统计(三） 立衡量系统（Measur ements）用户供给商步骤、人员、设备 材料、方法、附加价值、步骤全部些人需求 需求投入 产出衡量系统 回馈建立衡量系统应确定：1、 责任人2、 衡量项目l 用户满意度l 步骤效果l 步骤效率l 是否符合环境和安全政策、法律、要求及标准3、衡量步骤效果方法l 正确性l 时效性l 可靠性l 瓜性l 步骤和人员对特殊内/外部要求反应时间4、 程效率方法l 生产力l 人员使用率l 电脑使用率l 成本降低5、 定时检讨（四） 采取更正行动（Corrective Action）步骤、人员、设备材料、方法、附加价值、步骤全部些人客户供应商需求 需求 投入 产出衡量系统回馈 回馈步骤改善1、 需要改善步骤原因l 克服步骤中缺点l 简化操作l 提升品质l 提升生产国l 提升用户满意度l 满足变动企业需求2、 步骤改善方法l 进行步骤功效（Function Level）、步骤结构（Activety Level）、及步骤作业（Task Level）分析，找出不合理、不合适、缺乏效率原因。l 使用“问题分析和处理方法”来确定造成问题根本原因，并针对根本原因进行改善。l 使用删除、合并、重组、简化等标准加以改善。十二、步骤管理步骤（一） 建立步骤管理组织系统1、 争取高阶主管支持2、 任命步骤管理推进责任人及推进组织（二） 教育训练1、 品质和步骤管理关系2、 步骤管理三个角色，四个基础概念认识3、 团体运作技巧（三） 盘点企业步骤系统1、 以现有步骤系统为基础2、 检视步骤需要性和完整性3、 归类为关键步骤及支援步骤（四） 选择关键步骤1选择关键步骤关键考量原因：l 企业成功关键原因l 用户满意原因l 重大显著问题.3、 利用决议矩隈法决定关键步骤优先次序评定原因步骤名称用户导向关键性导向问题导向达成能力经济性效益总积分12345高：9、中：3、低：1（五） 了解现行关键步骤1、 依据选出关键步骤目标、范围及性质指定步骤全部些人。2、 步骤全部些人依其权责组织步骤小组、决定小组运作方法、组员职责及确定活动计划表。3、 了解步骤用户、供给者、投入、产出及关键活动。4、 制作步骤图，真实而完整显示现行步骤实际情况。5、 归集、分析用户声音，并转换为具体用户需求。6、 决定步骤改善关键及衡量指标。很好5 用户评定图 改善关键绩 效 改善很不好1很低1 关键度 很高5（六） 标竽步骤比对1、 选择步骤比正确对象l 企业内部最好l 业界最好l 不一样待业最好2、 应考虑原因l 表现绩效水准是否最好?l 所欲比正确步骤典范其优点是否可为我方所应用？l 标竽对象是否愿意提供我方所需资料？3、 步骤比正确两种方法l 过程导向比较，寻求更有效益或更有效率处理程序。l 结果导向比较，达成更高绩效水准。（七） 在步骤改善关键上订定绩效目标1、 参考用户所期望绩效水准2、 参考标竽绩效水准3、 更高水准（八） 步骤分析1、 进行系统步骤（Function Level）及事务步骤（Activity Level &Task Level）分析2、 参考下列标准，找出步骤不妥原因l 不明确需求l 无效产出l 不明确/不合适程序l 用户回馈l 不妥技术、工具方法l 不妥衡量方法l 不妥作业时间l 其它3、 分析及确定造成总是根本原因（十）1、 标准化l 步骤名称l 责任人l 步骤衡量指标及目标值l 管理方法（标准、设备、表报、频率）l 稽核者l 异常处理方法2、 颁布、试行3、 检讨、修正4、 正式实施（十一）步骤连续改善1、 为何要连续改善？l 用户期望会改变l 竞争者亦会变愈加好l 组织变革l 新科技会改变步骤运作2、 步骤全部些人任务l 追踪步骤绩效l 更正步骤错误，并确保不再发生l 快速回应内外部环境改变对步骤影响l 和步骤小组组员连续改善步骤十三、步骤管理成功要素1、 高阶主管展现领导作为、承诺、支持和参与。2、 优先分配资源。3、 建立坚强推进组织及任命适宜步骤责任人、全部些人及小组组员。4、 提供教育和训练。5、 选择关键步骤关键管理。6、 根本追踪步骤改善绩效。7、 将步骤管理和企业管理体系结合，如方针管理、日常管理。8、 常常性检视及快速回应内外部环境改变，连续步骤改善。十四、附件企业步骤一览表程序名称程序名称l 用户需求判定程序l 法规判定程序l 管理责任程序l 组织职掌说明l 沟通管理程序l 品质手册l 文件和技术资料管理程序l 图面管理程序l 品质统计管理程序l 职员教育训练程序l 资源判定及管理程序l 合约（定单）审查程序l 设计管制程序l 设计审查程序l 设计变更程序l 采购管理程序l 供给厂商管理程序l 生产管制作业程序l 制程管理程序l 设备管理程序l 产品判别和追溯程序l 用户财产管理程序l 仓储管理程序l 出货管理程序l 量测仪器校正管理程序l 用户满意作业程序l 内部品质稽核程序l 进料检验管制程序l 成品检验管制程序l 不合格品管制程序l 统计技术管理程序l 连续改善程序l 矫正及预防方法程序l 用户退货诉怨处理程序步骤管理 案例一辉煌企业为生产电子零件之工厂，由董事长林辉煌先生创建于1985年，早期规模很小，在林董事长惨淡经营下，业绩不停拓展，其所副食干部也陆续出任企业管理要职，然因为用户对品质、交期、成本日益挑剔，再加上竞争厂商不停加入，企业原来之技术、品质优势亦逐步被竞争对手直上来。林董事长有鉴于此，认为企业要实现未来愿景，应整合现有资源，优先处理下列管理问题。辉煌企业 问题描述一、 企业组织：董事长-林辉煌总经理-黄腾达总经理室生管部经理：赵二制造部经理：张三品保部经理：李四研发部经理：林五业务部经理：王二、 制造部张三经理，终日心于现场问题处理，似乎每日工作16小时也无法把工作做完，其所属班、组、课长全部是技术出身，因为人力不足常常要自己兼做品质修理，故障安排工作，她们认为只要根据生管人员所发制造工令妥善安排工作，并尽力完成就很好了，哪里谈得上品质改善。三、 制造部张三经理常常为了设计上及品质上问题和研发部、品保部争吵不休，但一直得不到最终处理。四、 品保部李四经理认为企业品质做不好原因有很多，不是某一部门问题，但似乎大家全部把矛头指向品保部，没有为她们把关才会造成最终品责问题，即使不停召开品质检讨会，但全部只是部分问题处理，暗并无助于整体问题处理。五、 业务部王一经理认为各部门同心协办不够，才会造成交期常常被催赶，即使说在有惊无险中渡过，但已留给用户很差印象。问题一：请判别各部门间内部用户关系。问题二：各部门间及各部门内应建立哪些内部用户满意步骤？请写出步骤名称。解答一：研发内部用户是制造。制造在品质方面内部用户是品保。制造在交货方面内部用户是业务。解答二：研发部应建立设计管制程序。制造部应建立进料、在制品、成品检验管制程序。业务部应建立出货管制程序。业务部、制造部及研发部间应建立合约审查管制程序。研发部和制造部间应建立试作管制程序。业务部、制造部及品保部间应建立不合格品管制程序、特采管制程序。步骤管理 案例二自1981年起，GE企业应用事业部市场战友有率及利润均告下滑。企业技术能力和国外竞争对手比较已显得落后跟不上，比如：制造电冰箱压缩机需要65分工时，但日本和义大利等关键竞争对手仅须25分工时即可。不仅如此，竞争对手所花费工资更全家。企业显而易见选择方法：不是向日本或义大利采购压缩机，便 是设计或发展更新机种。在1983年，企业决定开发一个新转动式压缩机，并承诺花费一亿二千万建立工厂。GE对于转动式压缩机技术不是新手，在几年前即发明转动式压缩机并应用在冷气机上。转动式压缩机比往复移动式压缩机轻，零件少三分之一左右，更强能量功率、较节省窨，所以冰箱有较大室内空间，较符适用户要求。不过，部分工程师对此改变有不一样意见。转动式压缩机运转时较熟，大部分冷气机使用时，这个问题因为有冷冻剂冷却压缩机，所以散热不是问题。不过冰箱 冷冻剂效果仅冷十分之一，且单位流速十二个月中较冷气长四倍 。GE在早年使用转动式压缩机于冷气时有此问题，即使此缺失于小机种被消除，不过大机种经过几次热天气故障而停用。GE经理和设计工程师注意到其它问题，转动式压缩机会产生高频杂音，经理们担心这会影响消费者接收意愿。经理们和消费者花很多时间测试分隔板以证实杂音问题。新设计要求关键零件公差为一英雨非万分之五十，之前生产线从未大量生产过如此精密要求，但制造工程师们认为她们能够做到此要求。最终缍设计出几乎和冷气用压缩机一样，仅有一样不一样，两个压缩机内部小零件改用粉末冶金，而不是硬钢或铸造 铁。这个改变是因为较能满足公差要求及降低成本。但这个改变早在二十年前于冷气机上即测试过了，但没成功。设计工程师们并未注意到这项失败案例。有个顾问提议，参与一个已经有冰箱转动压缩机市场日本企业投资，但这个提议被管理阶层否决了。GE原本设计冷气转动压缩机人，已经离开GE，不过期望提供咨询服务给GE,不过GE拒绝她提议，并回复本身有足够技术教授足以胜任。在1983年，快要600台压缩机被试验成功，它们被边疆在高温、高压环境下运转两个月，以模拟王年运转情况，GE正常管理方法，对于新产品必需进行多方面测试，但为了配合开发时间压力，将原来两测试计划降低为九个月。经过测试后，技术人员拆解并检测预料有问题零件，马达零件受到污染，这是过热讯息，转承轴损坏并显示高温造成润滑油失效。主管位不全想念这些发觉，并未将此讯息传给更高管理阶层。其它顾问评定测试结果，对于两年仅发觉一个失败产品认为测试方法有一些总是，提议增强测试条件，但这个提议又被否决。当产品被正式推出上市 两年半，在1986年时，新工厂快速生产压缩机，到1986年底产量就可突破一非万台，市场拥有率提升，新机种冰箱看起来很成功，到1987年，第一个压缩机问题出现了，接下来很多失效汇报传回，到了九月应用事业知道这是个大问题，十二月工厂停止生产压缩机，直到1988年问题被诊疗出是因为两个粉末冶金零件因油烧完而过分磨损。仅1989年十二个月就花费四亿五千万在处理此问题上，在1990年中，GE主动更换快要一百一十万台新压缩机给用户，这些新压缩机是向六家供给商采购，其中五家为外国厂商。问题一：什么原因GE出现如此严重总是？哪些人有责任？问题二:请以GE案例设计一个用户满意转动式压缩机开发系统步骤图，并设定绩效衡量指标（目标值略） 解答一：造成GE转动式压缩机产品开发失败原因1、 未进行雏形样品试验2、 关键零件公差太小3、 拒绝合作及教授提议4、 未根本实施正常新产品测试计量5、 忽略测试结果所提醒警讯解答二：1、 新产品开发管制程序、构想提出 步骤图 说明构想起源 用户要求 市场讯息 企业策略 法规要求开发提案 自发研究 新产品开发提案申请书： 产品规格可行性评定NO 市场对象销案存查 估计售价 需求产能和时程 YES 开发费用新产品开发企划 原料起源、技术能力、设备能量下游配合 市场、成本、售价、利润 进度预估、新产品开发企划步骤图 说明目标规格确定 应用范围、关键功效 物性、化性、电性 环境条件、可靠度、产品寿命规格修改规格审查NO 产品验证要求 符合开发提案内容 Yes 用户确定 no yes 开发计划书确定 产品规格、品质标准 测试计划 法规和专利检测 no 生产性评定 计划审查 市场对象、成本、售价、 利润、人员配置、任务分析 yes 进度表 完整性、适切性 产品设计 符合合约要求 、产品设计步骤图 说明外观设计 外观设计图 细部设计 工程图、模具图、线路图、制 造图、醉方。材料选定、制程 条件、设备规格Prototype试作 Pre-BOM、pre-SOP、pre -SIP提出试作汇报设计修改 设计修改设计验证 NO 审查图面和技术资料 YES 进行测试计划产品确定 提出验证汇报、产品确定步骤图 说明召开试产前置会议相关单位全程参与修改图面和技术资料增加生产性、加工性、组装性提出试产汇报进行测试计划（应含可靠度测试）确定图面和技术资料确定组装性、生产性、加工性确定产能、成本、售价、利润、市场对象提出确定汇报 Pilot Run设计确定设计修改 NO YES用户确定NO YES技术移转、技术移转步骤图 说明工程图、模具图、制造图、线路图、配方表、BOM、设备表、SOP、SIP零组件认可书召开Release Meeting，移转：图面和技术资料模治工具试作样品、试产样品测试软、硬体图面和技术资料 准 备正式移转开发结案2、 绩效衡量指标l 产品开发进度达成率l 产品开发成本达成率l 材料/零件VA实施率l 设计变更次数l 可生产性l 产品可靠性l 用户满意度TPM之8大浪费半空？半满？二分之一 太大？友人借用：“一个半满杯子”这一著名例子来解释单一生产方法基础内容。消极主义者说二分之一是空，乐观主义者说二分之一是满，单一生产方法主张者说“这么大杯子”。实际上，我们注意力是集中在怎样发觉，预防或消除浪费上。我们要学习及了解所谓“生产中浪费”，它们是.不良-品责问题引发再作业，废弃和原材料损耗及多种检验费用及可能存在用户埋怨带来浪费。等候-关键因为低依靠性，低设备实用性，无库存，不合理排期，工程能力问题或工程不平衡（NECK）等带来浪费工程过多-把原来无须要工程和作业当成必需工程，但又不能增加任何价值，同时还会引发其它工程不正确或错误。过剩生产过多生产 和生产不足是一样不好，所以我们要确保定时定量生产动作-很多时候大家进行着无须要动作，难进行动作或无效动作（不能增加产品价值动作）库存-太多原材料，在工（WIP），成品在库造成空间及资金上损耗。运输-不合理现场布局，无效率材料移动系统，不合理场所造成太多增加成本和作业危险运输不用人力资源-不仅仅是浪费她们时间，同时因为不能得到她们提议而无法愈加好改善现场，工程和产品。假如我们总是关注这些浪费，那么我们就可能去改善我们运作，仔细考虑吧！六、 步骤管理目标连续性步骤改善是企业经营基础，而且是一项永无止尽工作，有效步骤管理能够达成：（一） 步骤控制和维持（二） 步骤改善（三） 产品和服务全方面性改善（四） 满足用户需求