战略整合模型研究报告样本.doc

传统战略终止：战略整合模型研究一、 传统战略综述 过去20年中，在战略领域内最有影响3个学派分别是：定位学派、资源基础学派和广义过程学派，每一个学派研究全部是围绕着这么一个关键问题：企业该怎样寻求竞争优势？ 定位学派认为，企业必需在行业、市场结构中寻求到一个独特位置，从而使她们相对于竞争对手而言，拥有一个可连续竞争优势。譬如，企业能够经过定在差异化产品形象、品质和竞争对手区分开来，进而赢得消费者忠诚。或她们能够经过将目标市场聚集于特定用户群体，从而提供更有针对性产品和服务。定位学派代表人物是迈克尔波特，其代表性著述有：竞争战略、竞争优势、战略是什么。定位学派从市场、产业结构角度出发，提供了对竞争优势有价值分析框架，回复了竞争优势“是什么”问题，即企业可经过成本事先、差异化等策略以谋取竞争优势。但对于“竞争优势为何”问题却无法绘出答案，即对于怎样开发本身能力以实现成本事先、标新立异进而实现企业定位语焉不详。 定位学派遭到了资源学派抨击。该学派认为，除非企业能拥有稀缺、对用户有价值、不可模拟资源，不然企业定位进而竞争优势无法实现。这些资源包含专利、技术诀窍、独有原料供给、品牌声誉等。很多企业成功仅仅是因为她们开发出了竞争对手所没相关键技术和资源。但不幸是，资源基础学派亦没有分析在不一样市场、行业竞争背景下，不一样类型资源、能力适用性和关键性问题。换言之，不一样市场、产业结构需要不一样关键技术和资源。高科技企业和日用消费品行业所需关键能力资源不可能是一致。而且，该学派也没有讨论开发这些能力、资源所需程序和基础结构，如组织结构、企业文化等。该学派代表人物有：巴利、哈默、普拉哈拉德、提斯等。 过程学派关键从战略形成过程出发，研究战略根植其中企业组织结构、业务步骤及文化对战略影响。不过，它没有讨论这些过程、影响最终目标也就是定位和企业能力方面原因。过程学派代表人物有：柯林斯、波拉斯；高歇尔、巴特利特、米勒和温特利等。 以上全部这些学派全部指出了造成竞争优势若干关键要素，但任何一个理论全部无法成功地单独绘出圆满阐释：没有组织资源、关键能力作为支撑，定位只能是空中楼阁，可望而不可及；一样，没有对目标市场、竞争格局清楚洞察并确立明晰企业方向和产业先见，组织资源、能力全部会因迷失发展方向而无所适从；最终，除非组织架构、文化表现了企业定位及能力，不然她们将是缺乏生命力。经过实证研究学者们也发觉，最好企业成功地适应挑战并不是因为她们在某首先如定位、企业能力做得愈加好，而是因为它们战略有效地把定位和企业资源、能力、组织文化整合在一起。所以，我们有必需突破传统议从某一片面角度对战略加以研究思绪，而应利用系统、相互作用见解将定位、资源、能力、组织文化等战略要素进行整合，用以对寻求竞争优势路径加以系统叙述。基于上述思绪，笔者建立了战略整合模型（图1所表示）。 必需强调是，对这些原因进行战略整合并不是说对这些原因进行简单迭加和汇总。我们能够用交响乐团进行类比，交响乐要想演奏成功，绝不是乐师简单迭加结果，它含有三个条件：一批优异、能力互补乐师；乐师间配合和协同；演奏服从一个主旋律安排。竞争优势取得也必需含有三个条件：定位、能力、资源方面优异战略要素；战略要素间协同效应；明晰、一贯战略专题。 下面我们就从这三个方面对战略整合模型加以叙述。 二、 战略要素描述 全部战略要素可分为两个层面：定位层面、实施层面。定位层面两个模块企业方向和市场模块，是定位学派分析框架，它们描述了组织发展方向和确定企业在哪里竞争，怎样竞争。在实施层面中，中间2个模块：资源、能力是资源学派研究范围，组织文化则属过程学派研究领域。能够看出，这些模块关注是落实定位战略手段、技能和管理气氛。而我们经过对劳斯莱斯、宝洁企业等著名企业研究发觉，杰出企业在模型中任首先全部未显露出显著不足。 企业方向是指企业对现今和未来企业在市场结构中位置期望。方向模块包含长久愿景、关键价值观、价值主张和战略计划等要素。长久愿景和关键价值观是企业发展和职员行为罗盘，没有清楚愿景和价值观，企业不可能制订出明晰发展战略，各层次职员也将无所适从。华为企业提出“永不进入信息服务业”就能够看作是该企业愿景，价值主张将企业产品或服务在消费者心目中和竞争对手区分开来，如哈根达斯所强调“绿色无污染”理念。战略计划将企业方向加以细化并明晰归纳地表示出来。我们常常见到盲目多元化和企业行为反复性，全部是缺乏一个明确企业方向显著特征。 市场模块和方向一样关键，它决定了企业服务目标市场和和之对应产品、服务和营销方法。毋庸置疑，竞争优势直接起源就在于在一个适宜市场区隔中，以比竞争对手更有效方法去满足它。市场模块包含目标市场战略、用户战略、产品战略、价格战略、服务战略、分销战略等，必需说明是，它不是价格制订、产品开发、分销渠道建设本身，而是指导它们基础标准和指针，市场模块是企业定位实现基础。威廉米特企业是美国一家成功纸业供给商，在这么一个长周期产业中，该企业定位是成为一个零周期（noncyclical）供给商。为此，企业避开新闻纸、纸浆等价格波动大、市场不稳定产品，其80销售来自于建筑材料，瓦楞纸、白纸。这些产品需求相对稳定，而且对于高质量生产商而言，有着较为丰厚毛利。企业保持对市场改变实时监控，在一些产品价格好时快速进入该市场，而当其价格下跌时立即撤出，正是经过这一系列市场策略，确保了企业方向落实实施。 假如说定位层面回复了“企业应该做什么”问题，则实施层面模块处理是“企业能够做什么”，实施模块反应出企业是否有能力实施其定位战略。企业资源包含它声誉、知识、人力资源、技术和有形资产，乃至于它和其它企业战略联盟，长久形成协作伙伴关系全部是企业关键资源。对竞争优势而言，尤为关键是那些竞争对手无法或难以取得独有资源。运行能力就是企业开发和提升资源价值能力，它是企业在研发、生产等各项职能活动及其管理领域开发、拥有技能。运行能力包含企业发明和满足需求能力、研究开发能力、市场营销能力、生产制造能力，乃至干企业家精神和风险管理能力。不管企业定位战略多么精妙，假如缺乏实现其定位战略资源和能力，也只能是镜花水月，无法实现。 米特企业之所以能成功实现其低成本定位战略，就是因为它拥有支撑这一定位关键能力威廉米特工厂生产效率居全行业之冠。威廉米特常常购置其它企业过时工厂，然后派本企业25名工程技术人员组成项目小组，根据本企业运作模式进行重建和改造，经过其重新设计和调整后，工厂能节省25一40项目成本。其中一个工厂重建后成本仅相当于竞争对手类似工厂二分之一！威廉密特还含有全行业最优异柔性生产系统，它们能在15分钟内从生产一个产品转向生产另一个产品，从而支撑了企业无零周期定位战略。正如其前任CEO言道：“当鸭子飞起来时，你当然需要瞄准，但同时你还必需要有弹落。” 最终一个模块是组织文化，它包含组织架构、领导方法、合作气氛、业务步骤、权力分配、激励方法等要素。组织气氛形成受到企业方向、运行能力制约，但形成以后，又作用于其它要素。 灵活、强势企业文化、取得广泛认同领导方法，充满激情职员能产生一个生机勃勃企业气氛，在这种气氛中，能轻易地将多种资源融为一体，并使运行能力发挥到最大程度，从而实现企业定位。 家居企业（Home Depot境美国最为成功家俱销售商。企业在营造和维持一个能支持企业战略定位工作环境方面投入了大量精力。该企业开放式文化许可门店经理依据本身特殊情况实施不一样市场策略。依据用户即上帝标准，只要能向用户提供愈加好服务，职员有相当大自由度来克服可能存在官僚主义作风。家居企业要求其董事会组员每三个月最少巡视2家门店，以确保其高标准服务定位能被实施。另外，每开一家新门店，企业会抽掉相当部分老职员进驻，以确保家居文化能在这片新土壤上生根发芽。 三、战略协同分析 依据柯林斯和波拉斯见解，像默克、PG、3M，惠普等雄霸市场数十年企业，它们成功原因就在于它们不是简单地把多种资源、能力捆在一起，而是致力于追求它们之间协同效应。 在我们模型中，最关键不是各个模块、要素本身，而是它们之间协同方法，美国学者实证研究也发觉，只有当企业定位、实施各要素能相互配合、协调，而且能适应外部环境机遇和挑战时，企业才能取得良好经营绩效。企业关键存在以下三种协同方法（图2所表示）。 1要素协同 要素协同是指每个模块中各战略要素之间协同。在企业方向模块中，战略方向各组成要素必需是互补。企业关键价值观必需和其长久愿景相一致；而且经过其价值主张充足地反应出来，而全部这些要素必需在企业战略计划中得到正确、真实表现。在市场模块中，目标市场战略、产品战略、价格战略、渠道战略等必需相互吻合才能发挥最好效用，锁定为精品战略企业不可能以低价策略进入市场，也不可能经过折扣商店、烟杂店来销货。在资源和能力模块中，首先多种资源、能力相互作用、相互影响，譬如，出色人力资源有利于知识资本积累和增值，并促进形成良好企业声誉，而这反过来又会深入推进人力资源优化和增值。其次，卓越企业全部以多项资源、技能为基础形成自己关键能力，如卡西欧“迷你化”能力，摩托罗拉快速生产能力等。竞争对手能够模拟某一项能力，能够得到某一项资源，不过，基干多项能力、资源协同基础上形成关键能力却是无法模拟。最终，作为竞争优势基础设施，一个组织文化和结构必需包含一系列相互推进制度、行为规范和文化仪式。在家居企业和威 廉米特企业，工作实施和职员激励并不仅仅是经过公正和有个人扭力领导来推进，它还依靠于明确角色、权力和责任分配，这些方面确保了拥有最多知识职员能自主作出决议，而工作质量经过完善控制手段守口协作机制加以确保。全部这些要素联结在一起，共同发明了一个高效率工作环境。 2模块协同 模块协同指模型中5个定位及实施模块之间协同，模块协同关键有三种类型：定位层模块间协同，实施层模块间协同，定位一实施层间模块协同。 毫无疑问，企业方向和市场计划这两个定位模块间必需互为表里，天衣无缝。企业目标市场选择及其产品、服务特征必需反应出企业价值主张，并和企业长久愿景、关键价值观相一致。比如，海尔“服务情结”在其市场计划中得到了充足表现：产品设计用户便利性，遍布全国销售维修网点，率先开通800无偿投诉电话，维修人员严格培训和管理等。 协同在资源和能力之间显得尤为关键。一个企业资源和能力必需相互协调，并得到适宜组织及文化支持和配合。在威廉米特企业，团结、协作团体精神激励创新和职员技能开发，良好控制手段促进了风险管理能力。威廉米特知识和技术资源提升了它发明和满足需求能力。一样，该企业制造能力受到其协作、灵活组织架构及卓越技术资源强力支持。为了保持对竞争对手成本事先优势，企业还依靠于它卓越资源调配能力和结果导向管理方法利用。 我们常常忽略一个协同是定位层面和实施层面之间协同。不过，如前文所述，假如没有实施能力支撑，即使是最感人定位也无法取得成功。譬如，一个无差异市场战略，必需要有巨大需求发明能力、营销能力和品牌声誉资源作为支撑，雄心勃勃跨越式发展战略需要强烈企业精神作为确保和动力；一个技术领先愿景需要广泛创新技能和卓越人力资源没有足够、适宜实施能力，企业定位永远不可能实现。一样，假如缺乏一个有效定位战略，实施能力就缺乏一个明晰市场努力方向和发展计划，换言之，你拥有足够弹落，但你却不知道该向谁瞄准。好比一艘船，定位层面饰演着舵手角色，而实施层面则饰演着发动机角色。 皮埃尔进出口企业是一个成功家仅及装饰材料零售商。企业成功原因就是其定位和实施模块间千丝万缕联结。企业产品组合范围广泛性、独特征、畅销性是经过企业巨大全球采购网络和一批优异、经验丰富买手得以实现。因为广泛使用第三世界供给商，从而确保了企业低价格高毛利组合。而且，高品质用户服务也因为精心职员培训和定时销售人员评审而不停得到强化，企业还采取奖金而非佣金酬劳制度，以避免销售人员采取高压式销售策略对待用户。仅仅这么部分实施和定位模块协同就发明了一个竞争对手无法比拟巨大竞争优势！ 显然，实施层面并不仅仅是服从于定位，这二者必需常常性地相互适应、调整。新能力、资源取得暗示着可能存在更佳定位机会，对实施能力约束条件软化肯定需要调整定位战略，一样，突显定位机会也要求企业致力于开发、提升和之协同实施能力。 3外部协同 彼得德鲁克认为，没有比以正确方法做了错误事情更糟糕了。你或许有能力生产性能极其卓越捕鼠器，但市场却并不需要阶部协同功效就是杜绝这类事情发生，将企业定位、补行能力和外部环境机会和威胁联结在一起。当然，这类协同已经为很多经理人员所熟悉，譬如利用SWOT分析方法对环境进行分析，利用波特五要素模型对关键竞争力量进行研究等等。 不过，她们视角全部局限于对有限要素协同局部认识上，我们有必需全方面、综合地分析外部协同。企业必需将模型中全部模块、要素和外界环境条件协同起来。企业愿景、价值主张和关键市场需求和机会必需相契合，市场计划必需符合企业含有竞争优势目标市场消费特点，产品特征必需对目标用户有尤其吸引力；资源未口能力必需有利于相对于竞争对手竞争优势建立，并有利于实现用户所看重价值；组织文化也必需和宏观文化背景等外部环境原因相适应总而言之，必需确保组织子系统和对整个系统协调性。 把全部要素协同为一个有机系统看起来不言自明，但实际上极少有企业能清楚地考虑这种协同。实践经验证实，谁这么做了，谁就能取得成功。 四、战略专题聚焦 对于一个企业而言，并不是每一个要素，每一个协同全部相同关键，不一样要素、不一样音乐，因为主旋律不一样，需要突出乐器也是不一样，同理，协同关键性伴随企业不一样而千差万别。最成功企业就是那些能够依据本身特点确立一个战略专题，进而选择正确关键要素及协同组合企业。相对于成本事先企业而言，一个创新导向企业，需要更高要求在RD、制造、市场部门之间协同；相对于大宗市场营销者而言，一个用户服务导向企业更需要大规模定制能力。所以，在应用本模型过程中，怎样高屋建领地确立本企业战略专题，并进而聚焦干对其尤其关键要素、协同，就显得至关关键了。可供企业选择战略方向很之多，有时甚至令人眼花缘乱，但卓越企业能够审时度势，从中选择少数多个专题，并使用正确要素及协同组合去精心地支撑它。 那么，什么样战略专题能引导企业走向成功呢？在对企业进行实证研究后，有学者提出，成功企业通常围绕以下十类战略专题：六类“领先类”（leadership）专题和四类“整合类（Integration）专题。 领先类专题包含：成本事先，以高效率运行为宗旨：创新领先，以提供优异、独特产品为追求；品质领先，以生产高品质产品为目标，大宗市场领先，以经过强大营销力量建立品牌为方向；用户服务领先，以正确地迎合特定用户集团需要为中心；形象领先，以形成高品味象征为宗旨。整合类专题并不是追求在某首先取得领先地位，而是寻求将多个业务、活动乃至于地理区域有效整合起来。整合类专题包含：SBU整合，把相关业务单位整合为更有效强大战略实体；价值链整合，对价值链步骤中关联步骤加以整合；地理整合，在世界范围内统一开发技能、创建品牌，以全球视角组织资源调配（详见表1）。 经过战略整合模型分析不难发觉，多种传统战略理论分析方法是孤立、线性，它们力图从战略要素某首先对企业竞争优势作出诠释，这种分析方法日益无法因应战略实践动态性和复杂性。本模型力图利用系统、非线性分析方法，另辟蹊径。从各战略要素相互作用和联络出发，去诠释企业竞争优势真正起源。