施工项目成本管理方案分析模板样本.doc

施工项目成本管理摘要：一个企业能否在猛烈市场竞争中立于不败之地和取得较大发展空间，关键在于其赢得利润多少。现在施工企业项目管理最终目标是:低成本、高质量和短工期等以取得较大利润;其中低成本是这些目标基础和关键，可见，成本管理是企业施工项目管理重中之重，成本管理水平高低，直接影响到企业取得利润多少，所以，为了降低工程成本，提升施工企业赢利水平，实现企业目标利润，发明良好经济效益，则必需从工程施工中找出一套行之有效成本管理方法。所以，本文对项目实施过程中所发生成本费用，从成本估计、计划、控制、核实、分析和考评全过程管理活动出发，利用目标成本管理方法PDCA原理，寻求出一套适合项目法施工成本管理思绪和方法，并从中找出降低成本增大效益路径。 关键词：施工项目、成本、管理、方法、目标管理 、原理1 序言多年来，世界经济发展改变展现出两大趋势，一是全球化，二是市场化。而市场化改革使得全球性竞争日趋猛烈，给企业发展带来了全方位挑战。在此背景之下，中国经济体制快速出现了根本性改革，即由传统社会主义计划经济转变到开放社会主义市场经济，而且伴随市场经济深入发展，中国于末加入WTO世界贸易组织，加速了中国经济在全球化和一体化国际市场竞争中发展。而建筑业作为中国经济支柱产业之一，伴随经济体制改革，现代化企业管理体制改革也不停深入，尤其是项目法施工管理模式推行，为企业施工管理思想、管理组织、管理方法及手段带来了一系列深刻改变。对于施工项目管理重中之重项目成本管理来说，目前中国施工企业却普遍存在着制度不够完善、管理方法不妥、管理水平低下等问题，造成项目高成本、低效益不良局面。本文针对施工项目成本全过程管理，就项目成本管理方法提出了对应对策。2 施工项目成本概述2.1成本含义成本通常含义是指为达成特定目标而发生或应发生价值牺牲，它能够用货币单位加以衡量，而施工项目成本则是指建筑企业以施工项目作为成本核实对象施工过程中所花费生产资料转移价值和劳动者必需劳动所发明价值货币形式，也就是某一施工项目在施工中所发生全部费用总和。施工项目成本也叫工程成本，具体包含所消耗关键材料，结构件及其它材料，调转材料摊销费，施工机械台班或租赁费，施工人员工资、奖金和项目部等一级组织在管理工程施工中所发生全部费用支出。但应该明确是，施工项目成本不包含劳动者为社会发明价值，也不包含不组成施工项目价值一切非生产性支出，如：材料支盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金和流动资金借款利息等。施工项目成本是建筑企业关键产品成本，是以项目为单位工程作为成本核实对象，在施工项目管理中，最终目标是要使施工项目达成低成本、高质量、短工期、高效益等，而其中施工项目成本是这些目标经济效果综合反应，它是全方面地反应建筑企业施工项目管理工作一个综合性指标。所以，施工项目成本控管理是施工项目管理关键。2.2施工项目成本分类及内容根据不一样分类方法，施工项目成本可作以下分类：1.根据成本管理不一样时间阶段，施工项目成本可分为.预算成本：反应各地域建筑业平均成本水平。其编制依据为施工图纸，全国统一工程数量计算计划、建安工程基础定额，各地域市场劳务价格、材料价格、机械台班价格、价差系数，指导性费率等，它是确定工程造价基础，是编制计划成本及评价实际成本依据。.计划成本：是企业为该项目施工而组建项目部依据计划期内工程具体条件和为实施项目标各项技术组织方法等相关资料，计划达成成本水平。其编制依据为项目目标利润及成本降低率、项目标预算成本、施工项目管理计划、成本降低方法、同行业及同类项目标成本水平、施工定额等，其作用是建立和健全施工项目成本管理责任制，控制生产费用，加强项目部经济核实，降低施工项目成本。.实际成本：是施工项目在施工阶段实际发生各项生产费用总和。能够用来考评施工技术水平、技术组织方法落实实施情况和企业经营效果，反应项目标盈亏情况。2.根据生产费用和项目工程量关系，可分为：.固定成本：是指在一定时间内和一定工程量范围内，其发生成本额不受工程量增减变动影响而相对固定成本。如：折旧费、大修费用，管理人职员资、办公费、照明费等。固定成本是为了保持企业一定生产经营条件发生，就其总额而言是固定，分配到项目单位工程量上固定费则是变动。.变动成本：发生总额伴随工程量增减变动而成正百分比变动费用，如直接用于工程材料费，实施计划工资制人工费等。所谓变动，也就其总体而言，对于单位分项工程上变动费用往往是不变。3.根据生产费用计入成本方法，可分为：.直接成本：是指直接耗用并能直接计入项目工程对象费用，包含人工费、材料费、机械使用费和其它直接费(施工过程中发生材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具使用费、工程定位复测费、场地清理费，检验试验费等)。.间接成本：是指项目部为施工准备，组织和管理施工生产所发生全部支出，包含现场项目管理人员薪金、劳动保护费和职员福利费、办公费、差旅交通费，固定资产使用费、工具器具使用费、保险费、工程保修费、工程排污费、教育经费、税金、劳保统筹费等。2.3 施工项目成本管理意义施工项目成本管理是指在项目部在确保工程质量、工期等方面满足企业要求前提下，在项目成本形成过程中，按一定管理标准对项目实际发生多种费用进行事前成本估计计划，实施过程管理和监督，并立即采取有效方法消除不正常消耗，纠正多种偏差，使多种费用实际支出控制在预定目标范围内，达成预期效果。所以，施工项目成本管理对于项目管理有着举足轻重作用：1.施工项目成本管理是反应项目管理水平综合性指标。在市场经济体制下，施工企业作为独立法人实体和竞争体，不仅要向社会提供社会需要各类产品，同时，追求经济效益最大化也是其最大特点，所以应用施工项目成本管理理论和方法不停降低成本，含有十分关键意义。成本降低表明企业在项目施工过程中活劳动和物化劳动节省，活劳动节省说明企业劳动生产率提升，物化劳动节省说明企业机械设备利用率提升和材料消耗率降低。所以加强施工项目成本管理能反应施工项目管理水平提升。 2.施工项目成本管理是企业增加利润和资本积累关键路径。施工企业在猛烈市场竞争中能否生存和发展，取决于它能否连续地以最低成本，生产出业主满意符合协议要求产品，也就是施工项目经营管理目标在于追求低于同行业平均值成本水平，取得最大成本差异，成本越低，利润越高，资本积累也就更多。3.加强施工项目成本管理，有利于提升项目标经济效益和社会效益。成本管理实施奖罚兑现，有利于调动职员主动性；各项成本责任到人，就是对企业内部市场所提供人力、物力和财力等全部有偿使用，使得施工企业内部多种经济关系得到理顺和协调，从而提升整个项目标管理水平和经济效益。4.施工项目成本管理对项目实施过程中成本统计资料进行积累并加以分析和总结，能验证原投标计算正确性，从而对以后投标工作含有十分关键指导作用和参考价值。3 施工项目成本管理方法3.1目标管理原理及实质3.1.1目标管理原理目标管理是20世纪50年代美国管理家彼得.德鲁克提出。在现代化施工项目管理中，目标管理方法以其针对性、实用性和优异性被广泛采取。目标管理就是指项目各部门及每个人依据工作目标，进行工作目标制订，并在实施中利用现代化管理技术和行为科学，借助人本身事业感、能力、自信等，实施自我控制，自主管理，努力实现目标。实际上目标管理方法也就是PDCA循环法：PDCA循环法是由美国人戴明所发明，分为四个阶段、八个步骤和三个特点：1.四阶段是指：(1).Plan(计划阶段),即目标制订。(2).Do(实施阶段)，即目标落实阶段。(3).Check(检验阶段)，即对目标实施过程调控监督和检验。(4).Action(总结处理阶段)，即是对目标完成结果进行评价，把实施结果和计划目标进行对比验证，评价目标管理好坏，总结经验，找出新问题和目标。2.八个步骤.搜集相关资料，进行调查和估计，提出工作设想，确定方针和目标。.从多种决议中找出一个最理想方案。.编制实施计划和对策。.将计划分解，并落实到各部门和人员，并认真落实实施。.检验计划实施情况。.对发觉问题，进行科学分析，找出问题产生原因。.总结经验教训，处理差错，巩固成绩。.对未处理遗留问题，转入下一个管理循环，作为下一阶段计划目标。其中“1、2、3”属于计划阶段，“4”属于实施阶段，“5”属于检验阶段，“6、7、8”属于总结处理阶段。3.三个特点：.大环套小环，一环扣一环，小环境保护大环，推进大循环，上级循环是下级循环依据，下级循环是上级循环确保；.PDCA循环一定要按次序进行，它靠组织力量来推进，向车轮一样前进，周而复始，不停循环；.每经过一次循环，全部要进行总结，在此基础上提出新目标，再进行循环，使得PDCA循环呈螺旋式上升发展。3.1.2目标管理实质目标管理基点是以被管理活动目标为中心，把经济活动和管理活动任务转为具体目标加以实施和控制，经过目标实现，完成经济活动任务。其实质就是控制原理在管理中具体利用，管理人员为了达成目标实现，经过对管理过程动态控制，在计划目标指导下充足发挥自主管理能力，使实施结果和计划目标相吻合。3.2目标管理原理在施工项目成本管理中应用大家为了进行成本管理，通常是对项目成本事先设定一定计划奋斗目标，即目标成本。施工项目成本管理实质就是一个目标管理，它是经过对项目目标成本在形成过程中控制来达成目标成本实现。整个成本管理全过程依据目标管理原理可分：成本估计、成本决议、成本计划、成本控制、成本核实、成本分析、成本考评等7个步骤。依据PDCA循环法，组成本控制全过程7个步骤间有机结合和相互作用关系能够下图所表示: 3.2.1项目成本管理P阶段（制订目标成本）1.制订目标成本必需遵照标准：.市场化标准：严格根据市场经济规律，取价因地制宜，应根据社会可比市场价格取价。.效益性标准：包含经济效益和社会效益，要认真分析研究和成本有依存关系多种原因，采取一定手段和方案，对成本水平进行正确测算，分析和预见，处理好产值、质量和成本关系统筹兼顾，实现多种效益目标。2.目标成本制订.施工项目成本估计施工项目成本估计是依据成本信息及项目标具体情况，以调查研究和历史资料作依据，利用科学方法，对未来成本及其可能发展趋势做出科学估量。成本估计作用A.是企业投标决议依据B.为施工编制成本计划提供依据C.能够为企业降低成本指出明确方向，经过预制，可针对成本管理中微弱步骤，立即加强成本控制，克服盲目性，提升预见性。成本估计内容A. 工、料费用估计：包含，人工费，材料费，和机械费。B.施工方案引发费用改变估计。C.辅助工程费估计。D.大临设施费估计。E.小临设施费、工地二次转运费估计。F.成本失控风险估计，如：项目标技术特征，业主单位情况，项目部情况，项目所在地生活、交通、气候情况等。成本估计程序第一：环境调查，包含市场需求量、成本水平及技术发展情况调查，目标是了解工程项目标外界环境对项目成本影响。第二：搜集资料，包含企业下达相关成本指标；历史上同类项目成本资料；项目所在地成本水平；项目中和成本相关其它估计资料，如：计划、材料、机械台班等。第三：选择估计方法，建立估计模型。选择估计方法时，应考虑项目工期和估计精度上要求，且不应局限于一个方法。第四：成本估计。依据选定估计方法，依据相关历史数据和调查资料推测出施工项目标成本情况。第五：估计结果分析。通常利用模型进行估计结果只是反应历史一段发展情况，并不能反应可能出现突发性事件对成本改变趋势影响，况且，模型本身也有一定误差。所以，必需对估计结果进行分析。第六：确定估计结果 ，提出估计汇报。依据估计分析结论，最终确定估计结果，提出估计汇报，确定目标成本。成本估计方法A.定性估计方法：包含教授调查法(德尔菲法)、教授会议法等。B.定量估计方法：包含高低点法、时间序列分析法、回归分析法和量本利分析法等。.施工项目成本决议成本决议是企业对施工项目未来成本计划和控制一个关键步骤。依据成本估计备选方案由参与人员认真细致地分析，从中选择最好方案，避免盲目性和降低风险性。成本决议程序第一：依据估计结果，列出供决议所需备选方案。第二：依据备选方案，对多种影响原因进行定性和定量分析，对不确定原因要能估计其实现概率。第三：经过分析评价确定出最好方案。因为每个可行性方案全部会对目标实现发挥主动作用，当然也有消积作用，所以，必需将方案进行综合分析评价和对比，确定出确保目标实现最好方案。成本决议方法项目成本决议方法依据成本确实定程度可分为以下三种：A.确定型成本决议方法：差量分析法、量本利分析法、线性计划法和非线型性方程式等。B.风验型成本决议方法：最大可能法、期望值法和决议树法等。C.非确定型成本决议方法：乐观法、消极法、乐观系数法、等可能法、“后悔值”决议法等。.项目成本计划施工项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内生产费用、成本水平、成本降低率和为降低成本所采取关键方法和计划书面方案，它是建立施工项目成本责任制、开展成本控制和核实基础。编制成本计划应遵照标准：A.实事求是标准：依据国家相关方针，结合企业及项目实际情况，充足挖掘企业内部潜力，使降低成本指标主动可行。B.和其它计划相结合标准，同施工方案、进度计划、材料计划等保持平衡。C.采取优异技术经济定额标准。D.统一领导，分级管理标准，使计划制订含有广泛性。E.弹性标准，留有余地，保持计划一定弹性。项目成本计划组成A.直接工料成本计划：由项目技术部门会同相关业务部门按施工图和施工项目管理计划编制，通常按年分季编制出项目面本应达成水平。萁中包含：项目原材料品种、数量、关键材料消耗定额、材料计划单价、金额、机械台班额、直接人工定额、工资率及工资额和各项关键技术经济指标改变情况。B.管理费用计划：按费用项目由该费用归口管理 部门编制。关键包含各管理部门管理费用计划定额、管理范围及支出范围。管理 费用大部分属固定成本，是成本控制关键。所以，计划必需具体、具体、切实可行。C.降低成本计划：即经过计划成本和核实成本比较。综合表现按成本项目划分成本降低额，并将各成本降低指标分解落实到各实施部门。D.成本计划文字说明。关键包含:对上期估计成本完成情况分析、完成本期计划关键方法和方案、技术经济项目实施可行性、预期经济效果、和计划存在问题和处理路径等。编制项目成本计划程序A.搜集和整理相关资料：国家和主管部门相关编制成本计划多种要求及指标；项目部和企业签署协议及企业下达成本降低额、降低率和其它相关技术指标；相关成本估计和决议资料；施工项目标施工图预算、施工预算、施工项目管理计划；施工项目使用机械设备生产能力及其利用情况；施工项目标材料消耗、物资供给、劳动工资及劳动效率等计划资料；计划期内物资消耗定额、劳动工时定额及费用定额等；以往同类项目成本计划相关资料(包含本企业、同行业和国外同类项目)。B.估算成本计划，确定目标成本：依据相关设计、施工计划，根据项目应投入物资材料、机械及多种设施等，结累计划期内多种原因改变和准备采取多种增产节省方法，反复进行测算、平衡，估算出生产费用支出总水平，从而提出项目标成本计划控制目标，最终确定目标成本。C.编制计划成本草案：对于大中型项目，在项目部下达成本计划指标后，各职能部门应充足发动群众，就此进行认真讨论，在总结上期成本计划完成情况下，结合本期计划，找出完成本期计划有利和不利原因，并提出控制方法，形成部门成本计划目标和费用预算。D.综合平衡，形成正式成本计划：在各职能部门将部门成本计划和费用预算上报后，项目部首先应结合多种技术经济方法，检验其和理性，并进行综合平衡，使各部门计划和费用预算之间相互协调；其次要从全局出发，分析研究成本计划和生产计划等相平衡。经过数次综合平衡，形成正式成本计划，上报相关部门，并下达至各职能部门实施。3.2.2项目成本管理D阶段(控制阶段)施工项目成本控制就是在实施过程中对资源投入、施工过程及结果进行监督、检验和衡量调整，它是项目成本管理基础、关键和关键。1.项目成本控制必需遵照标准勤俭节省标准：这是项目成本控制最基础标准。实施需从以下方面着手：一是严格实施成本开支范围、标准和相关财务制度；二是提升施工项目标科学管理水平，优化施工方案，提升生产率，降低成本消耗；三是采取预防成本失控技术组织方法，阻止可能发生浪费。全方面控制标准：即采取全企业、全员和全过程“三全”管理方法。项目成本是一个综合性指标，包含到企业各部门、各单位责任网络和作业班组。而成本控制工作贯穿于成本形成全过程。要伴随项目施工进展各个阶段连续进行，只有全过程动态控制，才能促进各项降本方法落实落实，达成预期目标。责权利相结合标准：根据经济责任制要求，要使目标成本管理真正得到控制，必需落实责权利相结合标准。“责”指完成目标责任；“权”指责任负担者为了完成目标，对于所采取方法所应含有权限，即控制权力；“利”是依据目标成本指标完成好坏，给责任人以一定奖惩。有责有权，才能愈加好完成份担责任，有责还应有利，增加推行职责动力。其实，控制本身既是一个权力也是一个义务。在成本控制过程中，部门或班组及个人，职责要清楚，权力要明确。目标控制标准，即把项目成本计划加以逐一分解落实，形成一个个小目标。目标设定切实具体可行，落实到部门、班组甚至个人和分部分项工程。例外管理标准：在工程项目建设过程中有部分不常常出现而又对目标成本有很大影响关键性问题，则需要关键对待、深入分析，并采取对应主动方法和端正态度加以处理。.项目成本控制所采取方法以施工图预算控制成本。这种方法是以施工图预算为依据，根据“以支定收”标准控制各项直接费用支出。A.人工费控制：使人工费单价低于预算定额要求人工费单价和协议要求人工费单价补助之和。B.材料费控制：在实施“量价分离”方法计算工程造价条件下，“三材”价格随行就市；地方材料采购成本，以预算价控制；材料消耗，经过限额领料制度控制。当材料市场价格比预算价格高时，应向定额管理部门反应，同时争取甲方按实补助。C.钢管、模板等周转设备费控制：以周转设备预算收费总量来控制实际发生周转设备使用费总量。D.机械设备使用费控制。因为机械效率及使用率全部较难达成定额标准，再加上预算定额所设定施工机械原值和折旧率又有较大滞后性，往往造成机械费超支，应向甲方申请赔偿，所以通常以施工图预算机械使用费和增加机械费补助来控制实际支出。E.构件加工费和分包工程费控制。在整个构件加工协议和分包协议时，一定要坚持“以施工图预算控制协议金额”标准。以施工预算控制成本A.项目开工前，应依据图纸计算工程量，并按企业定额或上级统一要求施工预算定额编制整个工程项目标施工预算，边设计边施工项目，则编制分阶段施工预算，变更或施工方法改变工程项目，则对施工预算作统一调整。B.对生产班组任务安排，采取签发施工任务单和限额领料单制度，并向生产班组进行技术交底。任务单和领料单内容应和施工预算完全相符。C.在施工过程中，生产班组依据实际完成工程量和实耗人工、材料作好原始统计，作好施工单和限额领料单结算依据。成本和进度同时跟踪方法控制成本这种方法是使用网络图或横道图对分部分项工程成本和进度进行同时跟踪控制，具体做法是：在网络或横道图上，同时标注计划成本和实际成本，进行分析比较。在以计划进度控制实际进度同时，以计划成本控制实际成本，从而实现对成本动态控制。建立资源消耗台帐，控制成本。这种控制方法是建立资源消耗台帐。其内容包含材料、施工图预算数、对应时间耗用数、剩下使用数，经过比较，实施对成本控制。加强质量管理 ，控制质量成本。A.质量成本核实。将施工过程中发生质量成本费用根据预防成本、判定成本、内部事故成本和外部事故成本分类归集统计。B.质量成本分析。对质量成本总额组成内容、组成百分比、质量成本各要素之间百分比关系，和质量成本占预算成本百分比进行分析。C.质量成本控制。依据质量成本分析资料，找出对质量成本影响较大关键原因，采取有效方法，进行质量成本控制。成本分析表法：这是现在项目成本控制常常采取方法。作为成本控制手段之一成本分析表，包含月度成本分析表和最终成本控制汇报表。月季成本分析表又分为直接成本分析表和间接成本分析表。A.月度直接成本分析表。关键反应分部分项工程实际完成实物量和成本相对应情况，和和预算成本、计划成本相对应比实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生原因及针对偏差采取方法提供依据。B.月季间接成本分析表，关键反应间接成本发生情况，和和预算成本、计划成本相对比实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生原因和针对偏差采取方法提供依据。另外，还经过间接成本占产值百分比来分析其支用水平。C.最终成本控制报表：关键是经过已完实物进度、已完产值和已完累计成本，联络尚需完成实物进度。尚可上报产值和还将发生成本，进行最终成本估计，以检验实现成本目标可能性，并可为项目成本控制提 出新要求。该汇报按项目规模大小，每三个月或每十二个月进行一次。价值工程A.价值工程基础原理价值工程，又叫价值分析，是由20世纪40年代美国通用电气企业工程师麦尔斯提出，是为寻降低工程成本路径而采取一个技术经济分析法。价值工程是以功效分析为关键，使产品或作业达成合适价值，即以最低成原来实现其必需功效一项有组织活动。三者之间关系以下式：价值(V)=功效(F)成本(C)从上面能够看出，要提升产品价值，有以下路径：F不变，C降低；F提升，C不变；F提升，C降低；F大幅度提升，C略有提升；F略有下降，C大幅度下降。B.价值工程工作程序第一阶段：准备阶段。包含确定价值分析对象，组织价值工程小组和制订工作计划。第二阶段：分析阶段。搜集资料：基础资料、技术资料、经济资料及其它；功效分析：能够是分部分分项，甚至是每道工序；功效评价：计算成本和价值。第三阶段：方案创新评价。提出改善方案；评价改善方案，选择最优方案。第四阶段：试验验收阶段。决议和定案，实施新方案，验收和总结。.降低成本方法和路径开源增收路径A.项目部组织相关部门认真审核图纸，主动提出可能变更设计立即阗算出变更项目工程数量增减和协议价增减。B.优化施工方案，加紧施工进度，争取甲方进度奖金。C.加强定额管理。依据施工项目标特点，结合施工组织设计，补充部分遗漏或缺乏定额。D.认真研究施工协议，分析各类施工原始资料，立即发觉索赔线索，合理努力争取甲方经济赔偿。节流降低成本方法A.采取组织方法控制成本a.建立健全项目成本责任控制体系，明确项目部机构。通常以项目部经理为项目成本管理为第一责任人，下设工程科、经营科、物设科、财务科，和办公室等部门，各部门各司其职，精心组织、为降低成本尽责尽职。b.制订和完善科学、合理和可操作管理制度和措施。包含：工作制度、责任制度、工程技术标准 和规程以奖惩制度等，而且建立一套和制度相匹配可操作程序文件。B.采取技术方法控制成本a.制订合理优异施工方案：包含施工工艺和方法确实定;机具选择;施工次序安排和组织和合理部署施工现场。b.在施工过程中，努力寻求降低消耗路径，采取提升工效新机具、新工艺、新技术、新材料等降低成本技术方法。c.严把质量关，加强施工过程中质量检验制度，杜绝质量事故，预防返工，节省开支，降低质量成本。d.重视工期成本，在确保项目质量情况下，尽可能缩短工期。C.采取经济方法控制成本a.人工费控制：改善劳动组织，降低窝工浪费；实施奖惩制度，加大技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工。b.材料费控制：改善材料采购、运输、收支和保管工作，降低各个步骤损耗。材料采购在充足调查保质保量前提下，货比三家，择优购料；材料运输采取合理方法，避免和降低二次转运；合理安排材料进场时间，结合施工进度和料场能力，既不延误工期，又不积压材料和资金，推行三级收料和限额领料制度。c.机械费控制：正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备保养和维修，提升机械完好率和使用率。尽可能降低施工中所消耗机械台班量，降低机械台班价格。d.间接费和其它直接费控制管理：精减机构，降低非生产人员，合理确定管理幅度和管理层次，节省施工管理费等。e.主动采取降低成本新管理技术和方法,如:系统工程、价值工程等伴随管理体制深入深化和科学技术发展，越来越多优异管理理论和方法会在项目成本管理 中得以利用，项目成本控制也将更为完善。3.2.3项目成本管理C阶段（核实检验阶段）施工项目成本核实是指项目施工过程中所发生多种费用和形成施工项目成本核实，它为成本控制各个步骤提出供必需资料，应贯穿于成本控制全过程。施工项目成本核实对象通常以独立编制施工图预算单位工程为核实对象。1.施工项目成本核实任务。.实施国家相关项目成本开支范围，费用开支标准，工程式预算定额和企业施工预算，成本计划相关要求，控制费用，促进用项目合理、节省地使用人力、物力和财力。这是成本核实先决前提和首要任务。.正确立即地核实施工过程中发生各项目费用，计算施工项目标实际成本。这是项目成本核实主体和中心任务。.反应和监督施工项目成本计划完成情况，为成本控制其它步骤提出供可靠成本汇报和资料，这是施工项目成本核实根本目标。2.施工项目成本核实基础要求.划清成本和非成本界限,即划清资本性支出和收益性支出界限.正确划分多种成本费用界限。.加强成本核实基础工作，建立多种财产物资收发、转移等相关制度；建立和健全相关成本核实原始统计资料和统计；制订或修订各项内部消耗定额，和结算单价。.项目成本核实核实必需有账有据。3.施工项目成本核实程序。.建立辐射型项目成本核实体系；.确定施工项目核实工作步骤。4.施工项目成本核实方法施工项目成本核实方法关键经过成本会计账表和管理会计台账来实现。施工项目成本会计账表：依据会计制度要求，设置核实必需账户，进行规范核实。其它必需核实资料能够建成立管理会计性质数量金额成本辅助台账给予处理：A.为项目成本核实核实积累台账，如：产值组成台账，预算成本核实组成台账等;B.对项目资源消耗进行控制台账，如：人工耗用台账。材料税用台账等；C.为项目成材一分析积累资料台账，如：技术组织方法实施情况台账，质量成本台账等;D.为项目管理服务和备忘性质台账，如：甲方供料台账、公包协议台账等。3.2.4项目成本管理A阶段（分析总结处理阶段）1.施工项目成本分析施工项目标成本分析，就是依据核实资料（统计核实，业务核实和会计核实），对项目成本形成过程和影响成本升降原因进行分析，找出原因，总结项目成本管理经验，制订切实可行改善方法，不停提出高成本管理水平。同时，经过分析，从账簿报表反应成本现象看清成本本质，从而增强项目成本透明度和可控制性。.施工项目成成本分析标准实是求是;用数听说话，定量分析;注意实效：分析立即，发觉问题立即,处理问题立即;为生产经营服务。.施工项目成本分析内容伴随项目施工进展进行成本分析：分项分部工程成本分析，月(季)度成本分析、年度成本分析、完工成本分析等。按成本项目进行分析：人工费分析 、材料费分析 、机械使用费分析、其它直接费分析、间接成本分析等。针对特定问题和和成本相关事项分析：成本盈亏异常分析、质量成本分析、工期成本分析、资金成本分析等。.施工项目成本分析方法。指标对比分析法：经过技术指标对比，检验计划完成情况，分析产生差异原因。这种方法通俗易懂、简单易行，应用较广泛。原因分析法：分析多种原因对成本影响程度，其具体步骤是：A.将成本指标按客观存在经济关系，分解为若干原因指标，注意原因排列次序，遵守数量指标在前、质量指标在后；实物指标在前、价格指标在后；基础指标在前、隶属指标在后；相邻原因指标相乘有意义标准，确保分析结论可比性。B.分别列出各原因指标数值。C.以计划或基期或优异（平均）数为基础，计算出实际或汇报期成本项目和其差异。D.将各个原因实际数根据前面排列进行替换计算，并将替换实际数保留下来。E.将每次替换结果，和上一次计算结果相比，二者差异即为该原因对成本影响程度。差额外负担计算法：是原因分析一个简化形式，它利用各个原因计划和实示差额来计算其对成本核实影剧院响程式。2.施工项目成本考评施工项目成本考评，就是在施工项目施工过程中,对项目形成过程中各责任者，按施工项目成本责任制相关要求，将成本实际指标和计划定额、预算进行对比和考评，评定施工项目成本计划完成情况和责任者业绩，并以此给对应奖励和处罚。成本考评是加强成本管理体关键步骤，是对前面成本估计、成本决议、成本计划、成本控制、成本核实及分析正确立即评价，有利于调动职员主动性。.施工项目成本考评内容。依据施工项目目标成本责任制体系来分，施工项目成本考评可分为两个层次：一是企业对项目部责任人考评；二是项目部责任人对项目部相关部门及下属作业层（施工队、生产班组）考评。企业对项目部责任人（项目经理）考评。A.项目成本目标和阶段性成本目标完成情况。B.以项目经理为关键成本管理责任制落实情况。C.成本计划编者按制和实施情况。D.对部门和作业层责任成本检验和考评情况。E.在成本管理中落实责权利相结合标准实施情况。项目经理对所属各部门作业层考评。A.对各部门考评内容：本部门、本岗位责任成本完成情况及本部门、本岗位成本管理责任实施情况。B.对各施工队考评内容：对劳务协议要求承包范围和承包内容实施情况;劳务协议以外补充收费情况;对班组施工情况和班组完工后考评情况。C.对生产班组考评内容：以分部分项工程成本作为班组责任成本，以施工任务单和限额领料单结算资料为依据，和施工预算进行对比，考评班组责任成本完成情况。.施工项目成本考评方法。评分制：按考评内容评分。和相关指标完成情况相结合，比如进度指标，质量指标，安全指标等。 施工项目成本考评注意事项。强调项目成本中间考评，如月度成本考评和施工阶段成本考评。正确考评施工项目标完工成本，完工成本是项目经济效益最终反应，关系到国家、企业及职员利益，必需做到核实正确、考评正确。坚持落实施工项目成本考评奖惩则。以上就是项目成本管理活动全过程一个循环。3.3 局部成本管理前面从成本管理全过程计论了项目成本利用PDCA循环过程，但从成本管理局部出发，成本控制均应根据PDCA循环来进行。1.以职能部门、施工队及生产班组作为成本控制对象。施工项目标多种生产费用具体发生在各职能部门、施工队和生产班组。所以，能够将这些组织作为项目成本控制对象。各部门和组织职能不一样，任务也就不一样。经过对各自目标成本制订（P阶段）、落实（D阶段）、检验（C阶段）、考评（A阶段）控制来达成项目成本管理目标。2.以分部分项工程为控制对象。整个施工项目是由若干单位工程组成，每一个单位工程又由若干个分部分项甚至每道工序组成，每道工序过程也就含有对应成本形成，我们能够将每道工序成本任务作为目标来进行PDCA循环控制。每道工序是一个小循环，一个分项是一个大循环，一个分部是一个较大循环，一个单位工程是更大循环，整个项目则是最大循环，这就是形成大环套小环，环中有环PDCA循环。4后记总而言之，对于作为施工项目管理基础和关键内容施工项目成本管理来说，它是施工项目管理绩业评价客观、公正标尺，只有达成了施工项目成本管理目标，施工项目管理才含有意义。只要在施工项目成本管理过程中，遵照现有标准，利用正确合适优异科学管理方法，并在实施过程中能突破传统约束，加以合理创新，形成施工项目成本管理标准化、规范化和科学化。相信，企业在猛烈市场竞争中一定立于不败之地。