中集集团全球竞争与成本领先教学手册模板.doc

北京大学光华管理学院
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北大案例课堂
教学手册

中集集团
全球竞争和成本事先

案例作者：杜 烨
作者单位：北京大学光华管理学院
指导老师：何志毅

本中心提供该案例只用来作为课堂讨论材料。作者目标不是为论证某种经营管理方法有效是否。出于保密起见，作者隐去了一些名字和其它部分可识别信息资料。
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目 录
案例介绍 1
参与嘉宾 2
学习准备、理论关键点 2
案例课堂 2
第一章 飞速发展中集集团 (00:17~02:16) 7
第二章 中集集团概况 (02:17~11：04) 7
第三章 起伏跌荡集装箱行业（11：05~14：30） 7
第四章 全球战略之开拓国际市场 (14：31~33：39) 8
第五章 中集全球竞争战略之吞并收购和行业整合（33：40~48：22） 8
第六章 中集全球竞争战略之国际化经营（48：23~01:07:00） 9
第七章 中集集团新征程(01:07:00~01:08:00) 9
案例分析 10

案例介绍

本案例经过展示中集集团怎样经过成本事先和严格化管理，成为世界头号集装箱生产集团。中集部分方法不仅在宏观上，而且在操作层面上为中国企业全球化提供部分有意义经验，本案例包含到成本事先战略理论及部分生产作业管理知识。
参与嘉宾
Ø 现场嘉宾：
北京大学管理案例研究中心 助理研究员 王野青（主持）
中国国家经贸委 副秘书长 邵 宁
北京鑫华投资管理 总经理 李 峻 教授
Ø 企业嘉宾：
中国国际海运集装箱（集团）股份 总裁 麦伯良
中国国际海运集装箱（集团）股份 高级顾问 梁 宪 教授
中国国际海运集装箱（集团）股份 总裁助理 董事会秘书 吴发沛
学习准备
一、 请登陆中集集团主页：，了解更多相关中集集团及其行业特点；
二、 请提前阅读案例材料《中集集团全球竞争和成本事先》，并分组讨论，就案例讨论问题提交小组汇报。
中集案例理论关键点
和众不一样产业定位

企业在回应和影响产业结构同时，还必需在产业中选择合适位置。以巧克力产业为例，美国企业如好心思（Hershey）、马尔斯（M&M/Mars），全部是着重在少数几类产品，大量生产和大宗营销，并以形式一致巧克力棒为主力产品。而瑞士企业像瑞士莲(Lindt)、史宾礼（Sprungli）、托杰(Tobler/Jacobs)则经过有限且专业营销渠道，销售高价位高级产品。瑞士巧克力企业出产数百种不一样产品，采取最高级原料，讲究慢工出细活制造过程。这个例子显示，企业定位不仅关系到产品本身或所诉求用户群，还包含全部竞争层面。
其实企业定位关键是“竞争优势”。长久而言，成功企业通常比竞争者更有持久竞争优势。竞争优势通常能够分成两类：“低成本竞争优势”和“差异型竞争优势”。当企业能以较低成本竞争时，它比竞争者更能有效率地设计、生产及营销产品，而当产品价格相差不多时，成本越低也就表示利润越高；韩国钢铁和半导体制造企业就是以这种战略对抗外国竞争者。她们以极低成本，雇用低工资、高生产率人工，再加上国外供给商优异生产技术，生产出极具竞争力产品。
而企业采取差异型竞争目标则在提供用户独特而优异价值，经由产品质量、专业功效或售后服务等方面表现出来。德国工具机业就是采取差异型竞争优势能使产品卖个好价钱，进而提升赢利以和竞争者抗衡。
不管是属于这两种竞争优势中哪一个，全部能转换成比竞争者更高生产率。第一个情形中，企业若是只专注在某产品上，不管是在花费上，还是在资源上，全部会比竞争者更经济。而第二种情形中，当企业含有差异型竞争优势时，每单位产品赢利率就相对提升。所以企业竞争优势直接关系到收入高低。
企业假如期望同时含有比竞争者更低成本及显著产品差异，即使有可能，但也有其困难6。因为当企业为了差异而追求产品质量、优异功效或良好服务时，就免不了要大量投资。假如借改善技术或生产方法来达成降低成本和强化产品差异双重目标，经过一段时间以后，竞争对手仿效又将迫使企业在两条路线中择一而行。
即使企业已经优先选定一个竞争优势，它仍然必需全方面保持警觉，才能确保战略成功。所以走低成本路线厂商必需维持产品基础质量和服务，才能避免陷入降价折扣战，而抵消了成本优势；着重产品差异企业也要注意：和竞争者成本差距不宜过大，以免能接收产品高价格用户太少。
依据竞争优势类型和规模，我们能够组合出多个基础“通常性战略”，也就是在某项产业中能脱颖而出多个路径。在图2-2中，每一个基础战略全部是不一样本质考虑下竞争概念。以造船业为例，一样建造巨轮，日本企业依据“差异化战略”（图6中右上方框）供给多种类型高价位船舶；而韩国造船业则采取“成本事先战略”（图6中左上方框），著名北欧造船业则采取“专业型差异化战略”，专门制造破冰船和游艇等特殊用途船舶，这类船舶由需要专业技术，价位也高，符合北欧昂贵劳动成本；至于未来被看好中国造船业，则发展“低成本战略”（图中左下框）。供给最单纯标准形式船舶，成本和定价甚至比韩国企业还低。

竞争优势

广泛目标

竞
争
规
模
差异化战略

较低成本

成本事先战略
差异化战略

窄面目标

只以成本为竞争焦点
专业型差异化战略
图6 通常性战略

很显著地，没有哪一个通常性战略能够同时适适用于全部产业，但不一样战略却能够同时在同一产业各步骤共存，而且各擅其长。企业选择战略时即使受限于所属产业结构，不过没有一项产业能够仅靠单一战略成功。因为市场区隔和优先考虑差异，通常性战略也能够有它多样风貌。
通常性战略概念强调：竞争优势是每一个战略关键，而企业必需有果断决议力才能达成争取竞争优势目标。当企业决定采取通常性战略时，它必需先设定竞争优势所在和未来能够达成规模。
企业最轻易犯严重战略错误是“夹在中间”，或妄想一网打尽全部战略。这种情况会造成企业一事无成，因为不一样战略之间会相互冲突。造船业中就有这么例子。西班牙和英国造船业正在逐步衰退，原因是它们成本比韩国企业高，但又不像日本企业产品能独树一帜，甚至不能在某一段产业层级中明确地定位(像芬兰专门发展破冰船)，所以无法形成自己竞争优势。这两个国家造船业缺乏竞争战略，使厂商必需依靠政府订单存活。

竞争优势可长可久

竞争优势连续力取决于三项关键条件。第一个是特殊资源优势。对竞争优势连续力而言，资源关键性有层次之别。低层次优势如廉价劳动成本和廉价原料等，是很轻易被模拟替换，竞争者能够找寻新廉价生产环境和资源来复制这类竞争优势，或直接投入战场，即可使原有竞争优势丧失。以消费电子产品为例，日本成本竞争优势被人工成本更低韩国和香港所替换，后者又被新起马来西亚和泰国所替换，日本消费电子厂商所以循着这个模式在海外人工廉价地方进行生产。低层次竞争优势还包含以竞争者也能取得技术、设备和方法发展规模经济；这是一个成本优势。这种规模经济因为新生产技术或方法出现而遭到淘汰。新产品设计问世以扼杀这种成本优势。
高层次竞争优势则包含：高级技术全部权、在单一产品或服务上差异；这是一个营销时累积品牌信誉、或用户关系连续，比较稳固牢靠竞争优势。高层次竞争优势通常有部分特征，就是企业要取得更优异技术和能力，像高级专业人才、和关键用户保持亲密关系等。
其次，高层次竞争优势通常是借由长久累积并连续对设备、专业高风险研究发展、营销上面投资而来14。广告、营销、研发制造了很多有形无形资产，表现如企业信誉、用户关系、专业知识等。通常而言，能抢先行动企业就表示它比同业更能发展相关领域，竞争者必需投下相同、甚至更多资源才能复制优势，找到切入机会。最终，最长久也是最扎实竞争优不停投资上述各项目，并使相关特征表现得愈加好，进而培养出发展动力。当企业快速而连续地在科技研发、市场开拓和新产品推出等方面投资时，通常会使竞争者更招架不住15。高层次竞争优势不仅使企业永续生存，同时也和高生产率互为表里。
生产成本优势通常不如产品差异有价值。因为任何新而低廉资源，或更简单生产方法一旦问世，全部会使原来以成本优势领先企业地位尽失。比如：低廉工资可能有碍企业追求更高效率。这和以产品差异为重竞争所产生优势完全不一样。另外，新产品设计方法，或其它形式产品差异也会淘汰成本上优势。
企业连续竞争优势第二项关键条件是：竞争优势种类和数量越多越好。假如企业只靠一个竞争优势维持竞争力(如：拥有廉价材料或低成本产品设计等)，其竞争对手就能够集中火力在这些领域，以期打成平手或以后居上。所以长久领先企业多半会经由价值链发展多样化竞争优势。以日本小型复印机业为例，它们拥有优异产品造形、制造成本低弹性制造系统、触角广泛营销网络、产定等筹码。如此多样优势自然拉开和竞争对手间差距。
第三项也是最关键一项：竞争优势连续力是一个连续改善和自我提升。假如一企业把盟主宝座久放在现有竞争优势上，迟早会被她人取而代之。企业要连续竞争上优势，本身必需成为一个不定向飞靶，在竞争者赶上旧优势前已发展出新优势。要做到这一点，首要任务是毫不松懈地改善企业现有竞争优势，以更高效能方法善用设备、或提供更坚实用户服务，全部将使竞争者难以迎头赶上。
就长久角度而言，永续竞争优势有赖企业将其资源优势从层级提升和扩张，转变为形态上优势。日本汽车厂商正是借此模式成功。它们最初以廉价人工成本发展式样简单平价汽车打入国际市场，当劳动成本还能维持优势时，产品已经开始往高级路线蜕变。随即日本人大量投资兴建现代化工厂以掠夺经济规模，进而展开技术创新，成为发明零库存生产技术和提升生产率先驱。这次转型使得产品质量更佳，维修纪录降低，用户满意度优于别国竞争对手。多年来，日本汽车企业已成为高级生产技术代言人，而且推出款式新奇、价位不凡品牌车。
假如企业要连续现有优势位置，甚至必需适时放弃现有优势以成就更高层次新优势。韩国造船业能成为新国际造船业盟主，其中经过大肆扩建造船坞、采取新造船技术以降低劳动成本和提升生产率、改造更复杂舰艇等过程。这一连串改善不仅降低了韩国对传统竞争优势——人工成本——依靠，甚至是在人工成本仍具竞争优势时就开始为升级做准备。韩国例子说明企业升级和放弃传统竞争优势两难。然而假如企业不愿意为升级而经历一场根本阵痛阶段，自然会有竞争者愿意尝试并取而代之。

比较优势和竞争优势

比较优势理论是英国李嘉图在亚当·斯密绝对优势理论基础上提出，在李嘉图“比较利益论”中，李嘉图认为只要各国之间存在着生产技术上相对差异，就会出现生产成本和产品价格相对差异，从而使各国在不一样产品上含有比较优势；即使一国在两种产品生产上全部处于劣势地位，不过二者不利程度是有所差异，相比之下总有一个商品劣势要相对小部分，即含有相对优势。李嘉图实际上已经指出生产技术差异是影响产业国际竞争力原因，在生产技术上处于最有利地位产业，其商品在国际市场上最具竞争力。因为李嘉图“比较利益论”仅仅考虑了生产技术差异影响，到了20世纪初，瑞典经济学家奥林和她老师赫克歇尔提出了H—0理论，即从生产要素百分比差异解释了生产成本和商品价格不一样，从而造成比较优势产生。H—0理论表述为，“不一样商品生产需要不一样生产要素百分比，而不一样国家拥有不一样生产要素。各国在生产那些能较密集地利用其较充裕生产要素商品时，肯定会有比较利益产生。所以，每个国家最终将出口能利用其充裕生产要素那些商品，以换取那些需要较密集地使用其稀缺生产要素进口商品。”在此以后，比较优势理论又有了深入发展。美国雷蒙得·弗农提出了产品生命周期理论，拓展了比较优势和要素禀赋范围，生产要素不仅包含资本和劳动，而且也包含自然资源、生产技术改变等。
竞争优势理论并没有如比较优势理论那样被广泛利用。竞争优势关键是讨论各国间同一产业在世界市场上发展现实态势。关键论证了国家间产业冲突和产业替换因果关系。
尽管在经济分析中，比较优势和竞争优势是能够区分两个概念，不过在实践中，它们联络亲密，往往是不可分割：一是一国含有比较优势产业往往易于形成较强产业国际竞争力，即比较优势是竞争优势内在原因，在一定条件下是能够转化为竞争优势；二是一国某一产业比较优势要经过竞争优势才能够得到很好表现，即使是含有比较优势产业，假如缺乏国际竞争力，也无法实现其比较优势，反之很缺乏比较优势产业，往往极难形成和保持国际竞争力，部分国家原先含有国际竞争力产业因为国际比较利益关系改变而失去国际竞争力情况就证实了这一点；三是比较优势和竞争优势本质全部是生产力国际比较，所不一样仅仅是比较优势强调是各国不一样产业之间生产率比较，而竞争优势强调则是各国相同产业之间生产率比较。

中集参考资料：
1. 《国家竞争优势》，[美]迈克尔.波特（Michael E. Porter）著，李明轩、邱如美译，华夏出版社，
2. 《现代生产作业管理》，丁慧萍著，铁道出版社

案例课堂
第一章 飞速发展中集集团 (00:17~02:16)
中国国际海运集装箱（集团）股份曾经是经营亏损，濒临全部倒闭一家企业，在1987年重组后转产。同年，恢复集装箱生产，到上世纪90年代经过横向吞并战略实现了低成本扩张，经过几年发展，到了1996年中集集团奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团……

更多资料请详见学员手册中案例正文部分。
第二章 中集集团概况 (02:17~11：04)
中集集团

中国国际海运集装箱（集团）股份，是以集装箱制造为主导产业综合性企业集团，关键业务包含国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱，半挂车机场设备等。集团总部设在深圳市蛇口工业区，其前身是中国国际海运集装箱股份。最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。是深圳最早中外合资企业之一，企业由宝隆洋行派人管理，投产后即连年亏损。1986年已陷入困境中国国际海运集装箱股份董事会决定停产，准备破产清盘。但这时包含麦伯良在内企业骨干果断不一样意倒闭，并经过争取得到了董事会同意继续经营，外方人员完全退出管理。1987年，企业实施股权结构改组，吸收中国远洋运输集团总企业加盟，成为三方合资企业。

中集集团总裁麦伯良讲话资料（05：02~05：27）

企业领导人
中集集团高级顾问梁宪教授谈（ 05：34~10：58）
1. 中集总裁麦伯良在中集履历；
2. 麦伯良对中集贡献。
第三章 起伏跌荡集装箱行业（11：05~14：30）
集装箱制造业是由集装箱运输业，尤其是海运业发展带动起来，集装箱运输作为20世纪70年代快速发展起来运输方法，以其装卸便利，运输安全等优越性，在国际贸易运输中得到广泛应用，被誉为世界运输业一次革命。80年代以来，全球集装箱化趋势逐步加速。90年代初，发达国家运输业集装箱化程度已达成75%，中国集装箱运输业起步较晚，不过发展速度较快，改革开放以来，中国一直是世界上集装箱运输发展速度最快地域。全国港口集装箱吞吐量连续保持20%增加速度，大大超出了同期全球平均水平。

中集集团高级顾问梁宪教授谈（12：10~14：24）
1. 全球集装箱制造业发展和改变。
更多资料请详见学员手册中案例正文部分。
第四章 全球战略之开拓国际市场 (14：31~33：39)
伴随中国远洋运输（集团）总企业加盟，为中集集团带来了可观订单，也使得中集得以站稳脚跟。尽管在中远加盟早期，仅仅把中集集团定在单纯地为其内需服务。不过，以麦伯良为首中集决议认为，在中国集装箱市场有限，而且制造厂家不停涌现情况下，要想使中集集团有一个大发展，就必需拓宽国际市场，于是她们突破了董事会这个圈界，把销售伸向国际市场。

中集集团总裁助理、董事会秘书吴发沛谈（14:57~ 22:40）
1. 中集发展扩张历程；
2. 中集迈向国际市场早期探索。

【演播室】
问题1：中集集团是怎样成功开拓国际市场？（23：30）
（案例讨论时间：由各企业培训主管来控制）
嘉宾讨论（23：30~33：24）
关键见解：
1. 股东（招商局、中远）支持；
2. 依靠质量、售后服务等关键竞争优势打开国际市场；
3. 好机制是成功开拓国际市场基础。
第五章 中集全球竞争战略之吞并收购和行业整合（33：40~48：22）
在20世纪90代初，世界集装箱市场供大于求局面已经形成，然而当初中国却有很多地域正在筹建新集装箱生产厂，一哄而上势头已经显著出现。假如中集再投资建立新厂，无疑会加剧供求失衡矛盾。其次，当初中国新建生产厂，大多投资大、技术设备优异，而且多有国外资本介入并负责承包管理，此时中集集团即使在发展中，不过当初规模仅属中流中集集团，假如建立新厂，也极难抵挡其它新建厂家竞争。在这种情况下中集选择了经过收购中国已经有集装箱厂来扩张方向。

【演播室】
问题2 中集是怎样成功进行吞并收购? （35：14）

嘉宾讨论（35：14~48：16）

关键见解：
1. 合理地选择了被收购对象；
2. 经过机制改变；市场、技术、管理进入；企业文化进入等等，全方位对企业进行整合，所以基础上做到了收购一个成功一个；
3. 经过吞并收购，扩大了生产，实现了规模经济；
4. 过吞并收购，实现了合理产业布局，大大降低运输成本。
第六章 中集全球竞争战略之国际化经营（48：23~01:07:00）
规模经济和成本控制等方面妥善部署是中集集团稳固自己地位至胜法宝。透过中集集团国际化经营，其业内地位快速提升，完成了通常中国企业难以实现由大到强质飞跃。

【演播室】

问题3：中集国际化竞争战略是怎样？（48:57）

嘉宾讨论（48:57~01:07:00）

关键见解：
1. 经过精细化管理、科研等压低成本，采取价格战略；
2. 因为成本低，所以有对价格掌控能力，中集经过合理定价策略，使本身市场拥有率维持在一个合理水平，既达成最大利润，又不使自己处于垄断地位；
3. 从低成本向技术研发拓展；
4. 国际竞争三个阶梯 1.成本 2.技术3.国际化技能；
5. 外部环境对中集有利，如：集装箱产业特点：劳动密集型产业、技术含量相对不是太高、国际化经营要求不是太高。中国出口顺差大。中国出口产品价值不是尤其高但体积大、重量大。中集很好利用了外部环境。
第七章 中集集团新征程(01:07:00~01:08:00)
初，中集集团对未来发展战略进行了深入研究，确定了其下一步战略目标：为现代化交通运输提供装备及服务，这意味着中集将进入新交通设备领域，称霸全球集装箱行业以后，中集集团又开始了新一代产业结构升级。
案例分析
中集集团，全称中国国际海运集装箱集团股份，可能并不为通常人所知，但它在业界却非同小可：集装箱产销量连续6年居世界第一，年销售额达90亿元，占全球38%市场份额；中报每股盈利0.996元，为当年全国股市之最。
中集竞争战略分析
成本事先战略
在波特竞争战略理论中，企业有四种基础战略选择。以下图所表示。
竞争优势

较低成本
重视差异化

广泛目标
竞争规模

成本事先战略 差异化战略

只以成本核实为竞争 专业型差异化战略
焦点

窄面目标

图1 企业基础战略
因为集装箱行业产品很大一个特色是标准化产品，即产品基础上无差异性。所以在集装箱行业极难经过差异化来建立战略优势，企业竞争力最终表现于质量和价格方面比较优势。而价格优势又起源于成本优势。集装箱制造业中心之所以从日本转到韩国，再从韩国转到中国，其中最关键原因是追求不停降低生产成本结果。
从90年代初算起，集装箱价格下降了二分之一多，从1996年算也下降了20％多。和此同时，中集工资水平则增加了近两倍。不过中集单箱成本比价格下降幅度还要快，比1996年下降了30％多，所以一直保持着稳定利润率水平。国际著名制造企业资产收益率和净利润率均不超出2%，而中集资产收益率达成6.96%，而净利润率为5.15%，远超出国际平均水平。由此可知，中集全球竞争策略采取是成本事先战略，即经过控制成原来获取竞争优势。

图2 1991—中集集装箱单位销售价格和成本改变图（资料起源：企业年报）

对于成本事先，中国企业往往把它等同于低成本战略，即把成本作为惟一竞争焦点。根据波特产业定位理论，企业使用较低成本作为竞争优势时在按竞争规模不一样分为“成为领先战略”和“只以成本核实为竞争焦点”两种战略。
在很多行业中，中国企业参与竞争，尤其是国际竞争，选择是“只以成本核实为竞争焦点”这一方向（左下角方框），她们把眼光集中在怎样使成本最低，生产标准化、低附加值产品产品，卖最低价钱，在这么战略指导下，她们只能处于行业最低端，赚取最少利润，不可能有长久竞争力。而中集产品覆盖了行业内全部三大类集装箱一百几十个品种，包含技术含量很高冷藏箱及特种箱，所以中集定位是成本事先战略（左上角方框），即重视产品多样化，而不仅仅是标准化批量生产。在品种全基础上，以更低成本取胜。
中集关键对手韩国企业失误关键是在采取了“夹在中间”战略，即没能按上述除“只以成本核实为竞争焦点”其它三种方向中最少一个方向制订自己战略。既不是成本最低，也做不到差异化。

成本优势建立

怎样在多品种中保持成本事先，尤其是高技术含量产品上保持成本优势，是中集面临一个挑战。当中集国际竞争对手纷纷把生产基地转移到中国后，实际上中集已经不含有本土廉价劳动力成本和原料优势。
中集取得成本优势关键归于以下多个原因：

1．规模经济
在规模生产优势方面，凭籍良好生产布局和各方面不停努力，中集已连续六年成为世界集装箱制造业龙头。伴随产量和竞争对手差距不停拉大，使中集规模生产优势越来越显著。
同时，凭籍规模生产优势，中集也形成了规模采购和规模融资，有效降低了原材料成本和资金成本。
2．有效管理体系
中集有一套优异成本控制和有效目标管理体制。中集以成本为中心管理系统，在材料采购、材料利用率、四费压缩、运输、投资管理等方面形成了较为严格制度和积累了丰富经验，在和竞争对手猛烈价格战中确立了竞争优势。

3．高效劳动生产率
中集经过目标考评和“国富民强、共同发展”激励标准，有效地调动了广大职员主动性。中集劳动生产率比排名世界第二竞争对手高出近一倍。

4．合理生产基地布局
当价格竟争到一定程度时，集装箱产品交货空箱运输成本在总成本中就会占有一定百分比，所以合理生产布局对于降低成本将起很大作用。经过多年资本经营和生产体系整合，中集已在华南、华东、华北三大地域关键沿海港口城市布下集装箱生产基地，这些地域均是中国经济最发达、对外贸易最活跃，而且集装箱货源最为充足地方。中集这种贴近用户和市场布点使产品运输成本降到最低。

5．单点辐射营销方法
在国际贸易步骤上，在国外设置分支机构是通常做法，不过其成本费用开支庞大，不符合中集成本事先战略。中集结合集装箱行业用户数量相对有限、而且是大用户订单销售特点，没有盲目标在国外设分支机构，而是采取单点辐射方法，在和竞争对手含有一样效率前提下，大大节省了成本。

中集案例启示
在目前经济全球化过程中，中国优势在于饰演国际产业链上制造步骤这一角色。中国将成为世界制造中心已成为大家公认概念。毋庸置疑，中集集团国际化成功离不开这个大背景。
然而，类似成本优势在中国很多制造行业和其它劳动密集型性质行业全部存在，但像中集这么成功占据行业领先地位仍然是凤毛麟角，更多则是低层次恶性竞争。大部分中国企业为何在国际化道路上走不远呢？
无疑，中集在建立全球化竞争优势部分做法能够给我们以启示。

树立全球化视野

中集在发展过程中，一直把自己视野定在全球整个行业，这是比较难能可贵。尤其是当中集还比较弱小时，它就树立了争当行业第一目标，把当初行业领先者作为自己竞争对手来关注。中集全球化视野关键表现在以下几方面：

1． 预见到世界集装箱生产向中国转移趋势
中集早于对手建立了一个覆盖中国沿海关键港口生产布局体系，形成贴近市场生产基地和规模生产优势。

2．国际市场开拓
现在中国制造业一个国际化趋势是定在全球制造中心，利用中国成本和制造优势，为国外企业作OEM，即贴牌生产。这么做法，能够充足发挥中国企业比较优势，相对比较轻易进入国际市场，不过也把自己定位在国际产业链分工最低端。
而中集从一开始，就使用自有CIMC品牌，直接参与国际集装箱市场竞争，建立直接销售渠道。经过10多年积累，企业已经组建起市场经验丰富和含有良好国际商务能力专业营销队伍，和几乎全部集装箱大用户建立了良好用户关系。

3．定价策略
中集在成为行业老大后，它占了国际市场上绝对优势市场份额，完全能够像以前占绝对优势韩国人一样，把产品价格定很高，以赚取高额利润，不过中集一直以来，采取了以行业平均成原来定价策略。
这是由集装箱行业本身特点决定。集装箱行业含有劳动密集型特点，对于想进入企业，进入壁垒和转移成本不高，一旦价格上升到一定空间，就会引来众多竞争对手。以前韩国企业采取高定价、高利润策略，引来众多竞争对手进入这一行业，同时高利润空间使这些韩国企业竞争对手全部能取得足够资金来发展实力，最终替换了韩国企业领先者地位。
中集把定价定到行业平均水平，实际上是形成了一个价格壁垒，而中集利用自己远高于行业劳动生产率来赚取超额利润。
这种价格壁垒策略发挥了良好适度竞争效应。在国际上，它使韩国等集装箱企业不再打中国注意，甚至有退出整个集装箱行业计划；在中国，它避免了90年代后期集装箱行业反复建设和盲目竞争现象，保持了集装箱行业连续健康发展。

建立可连续竞争力

在波特《国家竞争优势》一书中，波特认为连续竞争优势取决于三项关键条件。第一项是特殊资源优势。资源关键性有层次之别：低层次优势很轻易被模拟替换，如廉价劳动力成本和廉价原料等；高层次竞争优势是比较稳固牢靠竞争优势，包含：高级技术全部权、在单一产品或服务上差异，等等。
第二项是竞争优势种类和数量越多越好。第三项是最关键一项：竞争优势连续力是一个连续改善和自我提升。
中国企业在国际竞争中往往利用廉价人工成本等来获取竞争优势，竞争优势种类单一且轻易被复制，极少去有意地培育高层次竞争优势，比如不重视品牌、信誉、用户关系建立和发展。一旦低层次竞争优势被国际竞争对手轻而易举地复制后，它们就陷入了低层次恶性竞争中。在集装箱行业，当中国集装箱业蓬勃发展时，中集关键国际竞争对手，包含日、韩、新加坡集装箱厂商，全部把生产重心陆续转移到中国，和中国企业一样享受中国廉价劳动力成本和廉价原料。
多年来，这种现象已经有好转，像现在家电业部分企业在国际化过程中做法，如保持自有品牌、打产品差异化，等等，就可圈可点。而中集集团则在很早就建立了自己高层次竞争优势：在国际上使用自己品牌“CIMC”，建立了广泛而牢靠用户关系，等等。
另外，中集也不停进行自我改善和提升，最初，中集以廉价人工成本生产技术含量低、标准化程度高干货箱，打入国际市场，并在1996年取得了全球销售第一。当人工劳动成本还能维持优势时，中集就开始推出技术含量更高特种箱和冷藏箱，扩展产品线，向高端产品突破。
即使以后做到了行业老大，中集也没有把自己仅仅定在现有集装箱行业，它把自己下一步战略目标定在：为现代化交通运输提供装备及服务，为中国乃至世界交通运输业发展做出贡献。从全球视野角度，建立和并行发展三个业务层面。第一层面为现相关键业务——集装箱业务，第二层面为箱式半挂车业务，第三层面为以更广泛形式介入现代化交通运输装备及服务行业中有生命力业务。
现在，中集在优化集装箱业务产品结构，继续巩固和强化在关键业务上优势同时，主动拓展第二层面业务。中集已经宣告进入厢式半挂车行业，这个行业有着不一样于集装箱全球化统一市场特点，它将为中集带来新挑战，比如，它制造标准和每个国家、地域不一样道路标准相关，产品必需依据外国市场特殊需要进行改良。另外，它在每个当地全部会遭碰到当地强有力竞争对手。这就会促进中集采取对外直接投资模式，方便更靠近这个市场，立即取得相关信息。能够预见到，中集将会在组织机构上更远地走出国门，成为一个全球跨国企业。