供应链全面管理.docx

001 解读淘宝大物流,十重玄机深度剖析“绝对不会做物流”，这是淘宝网过去对是否参与物流领域一直持有态度，但6月11日却首次正式对外宣告，酝酿已久淘宝大物流计划正式推出，其关键包含了淘宝物流宝平台、物流合作伙伴体系和物流服务标准体系等三大块内容。这意味着以前承诺不做物流淘宝网作为一个平台角色开始涉足物流。 相关马云领导阿里巴巴集团涉足物流领域能够追述到几年前联手富士康集团郭台铭先生投资百世物流，3月投资星辰急便，这两大投资战略上。从这两个动作来看，淘宝网投入物流领域已不足为奇。从另外角度也看出，中国电子商务领域物流瓶颈日趋显著。这让人联想到中国电子商务另一巨头京东商城，在初引进1.5亿美元风投后大力投入自有物流体系建设背景，可能有着异曲同工之意。笔者在物流和供给链管理领域有十年工作经历，一直研究电子商务环境下物流供给链模式，曾经发表过未来社会商业模式分析：新传媒、电子商务、现代物流是未来社会发展关键。此次看到淘宝网首席财务官张勇介绍：“淘宝大物流”经过线上平台和线下物流配送体系、前端平台展示和后端物流管理能力全方面对接，淘宝将打通内外部商家数据信息通道和物流仓储配送渠道，提供整体物流处理方案，可帮助商家节省物流成本约20%到30%。从专业角度来看，淘宝网这一战略暗藏玄机。从多角度看“淘宝大物流”商业模式从商业角度来看：商业模式调整，促进了专业人做专业事情，让C2C卖家更用心做自己销售和店铺管理，更多仓储物流工作剥离给专业物流企业；从物流角度来看：仓储、运输全部实现了整合，同时也规范了整体物流管理体系；从信息角度来看：淘宝网、卖家、快递企业原来是相对孤立，这么整合从信息流角度实现了有机协同，也让卖家自己体检到了专业WMS、IMS、OMS、FMS为一体物流信息化平台体系；从供给链管理角度看：供给链计划和供给链实施实现有机结合，最终打造了淘宝网可视化供给链管理体系。传统C2C物流模式和“淘宝大物流”模式比较：正面分析用户取得价值：深度分析，洞察“淘宝大物流”十大玄机玄机1：“门槛”限制问题“三钻”以下卖家仍然保持原模式，原服务于她们物流企业是否继续未其服务，假如物流企业放弃这部分卖家，最终将实现不了现代物流发展策略“整合”，假如继续服务，那么是否有差异，是否能够确保“三钻”以下卖家服务质量；同时“三钻”以上卖家才能够加入“淘宝大物流”，卖家结构“金字塔”出现，享受卖家数量仍然“2/8”原理“2”，规模效益是否能够实现；玄机2：卖家需求问题卖家真需要仓库吗？真需要专业现代仓库管理吗？作为C2C卖家，大部分还是个人、小型门店，她们对仓库需求是很小，她们可能利用店边空地、楼梯间就能够存放她物品，她们未必需要规范仓库；玄机3：货物属性管理卖家熟悉自己产品属性和包装方法，“淘宝物流仓”将面临数万货物，对其属性了解一定存在困难，管理难以精细化（比如：服装规格和颜色、电脑个性化配置等）；玄机4：信任危机问题卖家自己管理，收发货自如，货物托管到淘宝仓，卖家会存在“不放心”心态，尤其是高价值物品卖家（比如：电脑、手机等类似物品）；玄机5：物权问题两种模式物权貌似没有变，不过“大物流模式”卖家对货物控制和监管力度大打折扣，企业能够物流外包，请专业第三方物流监管，不过淘宝卖家未必认可有这么模式；玄机6：淘宝仓库和卖家位置受限问题原模式物品在卖家，自管；“大物流模式”物品将委托淘宝仓托管，不是每个仓库全部距离卖家近，所以买家在盘点、对帐、问题货物处理方面存在多个问题，不是全部事淘宝仓全部能够替卖家做到；各地分仓和淘宝网卖家是否实现合理布局，传统企业在进行物流网络布局方面全部是需要深度研究选址策略，而“大物流模式”是仓库选址和卖家地址没有匹配程度是存在重大偏差。玄机7：信誉管理问题服务一体化，淘宝上物品质量和物流服务统一评价，评价对象是给卖家；大物流模式会造成货物质量和物流服务质量分散评价，原来淘宝信誉体系将被拆分，积累多年所以评价体系必将进行拆分；若出现流经过程损坏，质量原因和物流原因无法分辨时候将出现纠纷不停，淘宝建立“信誉体系”将出现大调整问题；玄机8：网店实名和税收问题网点实名制国家已经出台相关政策，目标就是从税收上做动作，淘宝大物流将有利于国家对网店实名制管理，不过这个将是对卖家一大关键损失，卖家肯定会有所顾虑；玄机9：“315”质量管理目前淘宝网销售产品有不少是问题产品，或是返修再销售产品，也有走私港货等，这么卖家俱有很大群体。大物流模式对于她们来说是不能够接收，搞不好就自掘坟墓；玄机10：行业标准问题“淘宝大物流”到底谁来主导，肯定不是物流企业，而是淘宝，淘宝网本身是做电子商务，从利益角度她不是来说，淘宝网建立C2C电子商务模式，最大赢家是自己，所以这和友好供给链思绪有偏离，最终将造成结果不是行业标准，是“淘宝大物流标准”。整体来看，淘宝网选择如此战略是不足为奇；从物流发展整合和规范思绪来看，是值得提倡，这也带动了中国快递领域优化和调整；不过淘宝网是否站在卖家、买家、物流企业等角度深入思索，这个方面可能存在一定盲目。客观讲，假如选择“淘宝商城”来进行 “淘宝大物流”模式推广，是值得探索。但要把“三钻”及以上用户进行推广，本人认为可能时机还未成熟。作者介绍：黄刚，中国物流和供给链管理高端联盟理事(.com)，汉森世纪供给链咨询副总经理，中国物流和采购联合会信息化教授。近十年物流及供给链管理（SCM）领域工作经验，长久从事第三方物流、企业物流、物流和供给链管理咨询、物流信息化等实战领域，在企业物流和供给链体系诊疗、战略咨询、供给链实施、物流运行管理、物流信息化建设方面拥有丰富行业经验。002亚马逊：发展历程“杀手锏”从电商生态圈分析当中，我们能够总结出多个关键词：仓储物流及IT投入、体验、规模、供给链、效率。对应到亚马逊企业，因为扩张有序，供给链管理适当，亚马逊毛利率从未出现大幅起落，而一直保持在20%-25%。毛利率提升空间有限，要盈利，就必需经过规模化和高效运行，降低物流、IT费用占比。怎样实现规模化？无外乎两种方法，一是品类扩张，增加选择性，提升订单量和客单价；二是提升用户体验及推荐功效，增加反复购置率。规模化发展、效率提升，亚马逊运行费用占比下降到较稳定值，亚马逊全方面实现盈利。详解亚马逊亚马逊现在经营商品品类包含图书、电影、音乐、游戏、电子产品、家居、园艺、食品杂货、健康美容、玩具、母婴用具、服装鞋帽、珠宝首饰、运动户外、汽车配件等。除上述实物及虚拟商品外，亚马逊还提供一系列服务，包含AWS、音乐云服务CloudPlayer，云储存服务CloudDrive，运行在安卓系统上应用商店服务、网游和在线听书服务。整体来看，亚马逊现在营收关键来自商品零售，服务方面收入占比较低，亚马逊来自服务方面收入为60.7亿美元，占总营收比重仅为12.6%。即使规模不大，但上述服务贡献利润率要远高于商品零售，未来在亚马逊利润提升方面将起到关键作用，这个下次慢慢聊，我们还是先来看看亚马逊现在关键业务在线零售，是怎样从一家在线书店发展到品类齐全综合电商网站。经过研究亚马逊发展路径，我简单总结过自营式电商生态循环圈，这里再次引述：电商生态循环圈：基础设施投入(物流、IT)用户体验/系统效率提升订单规模增加采购议价能力/可变成本降低连续“低价”能力新增用户/反复购置规模化运行现金流/融资再投入规模化运行和系统效率提升，是电商网站形成良性生态循环两个关键步骤，也是产生连续现金流前提。自营式电商偏重于零售业态，基础设施建设相关固定投入巨大，尤其是对仓储物流和IT系统投入，能有效提升系统效率和用户体验，使订单规模增大，规模化不仅降低了可变成本，又能够使电商在和供给商采购时取得议价能力，优化供给链能力，再将节省下来成本以低廉商品价格连续回馈用户，进而提升网站反复购置率，使网站逐步含有规模优势，从而有能力产生连续现金流，进行再投入，深入提升用户体验，实现规模化高效运行。从上述分析我们能够总结出多个关键词：仓储物流及IT投入、体验、规模、供给链、效率，用贝索斯话能够概括为“电商是个高固定成本，低可变成本规模经营模式”。下面对应到亚马逊企业一一来看：详解亚马逊：贝索斯为何选择图书领域创业曾谈到过，贝索斯一开始就计划好了做一个全品类电商，图书只是亚马逊进入电商领域切入点，规模化发展是早晚事。IPO资金到位后，亚马逊含有了扩张能力。为此，我大致翻阅了大量新闻公告，发觉亚马逊品类扩张是有序有节奏，扩张最猛阶段集中在上市后两三年，每十二个月全部会有一两个关键扩张品类，当新进入品类经营逐步进入正轨时，再去向另一个品类突击。品类扩张首先要处理供给链问题，亚马逊在进入某一品类早期，除自己和相关品类供货商接触外，另一个关键方法是，收购或入股有经营该品类经验零售商。正是因为扩张有序，供给链管理适当，亚马逊毛利率从未出现大幅起落，而一直保持在20%-25%。再来就是基础设施建设，除了依据订单增加情况扩大仓库和物流中心面积外，亚马逊十分重视利用IT系统优化供给链效率，为了借鉴沃尔玛这方面经验，亚马逊在1998年专门从沃尔玛挖来了物流管理关键人物JimmyWright担任企业副总裁和首席物流管。当然，物流和IT方面开支相当巨大，从下图来看，之前，亚马逊仓储物流费用占营收比重未曾低于10%，技术和内容方面费用占比也在10%上下。20%-25%毛利率提升空间有限，要盈利，就必需经过规模化和高效运行，降低物流、IT费用占比。怎样实现规模化？无外乎两种方法，一是品类扩张，增加选择性，提升订单量和客单价；二是提升用户体验及推荐功效，增加反复购置率。1、品类扩张：1998年，亚马逊引进了和图书最为靠近品类CD音像制品，并收购互联网电影资讯网IMD，延伸至影视资讯和互动小区功效；1999年，亚马逊进入在线拍卖、宠物商店、家居、玩具、ZShop等领域；，电子消费品销量领先于亚马逊其它品类，健康美容及厨具商店上线，并推出平台业务Marketplace；新添加软件下载和母婴商店；推衣饰商店，收购在线音乐商店竞争对手CDNow；至，珠宝首饰店取得了惊人销量增速；公布Kindle阅读器，并关键发展MP3音乐下载商店，和和影视集团逐步建立合作关系，发展流媒体业务；收购Zappos；宣告入股美国第二大团购网站Livingsocial(不完全统计结果)伴随有序扩张，亚马逊订单量和销售额增速迅猛。现在，亚马逊所经营品类甚至超越零售巨头沃尔玛，原因是电子商务平台能够极大满足用户长尾需求，尤其当大量商家进驻Marketplace，有效地补充了亚马逊网站商品选择。当然，美国零售业相当发达，电子商务只是社会零售补充渠道，以下图，财年，沃尔玛净销售额高达4438亿美元，几乎十倍于亚马逊480亿美元。但对比两家巨头增速，亚马逊近期表现则更为出色。之前，因为基数较小，和处于加速扩张阶段，亚马逊净营收均保持了三位数增加，除、营收同比大幅下滑外，其它年份增速基础保持在30%以上，增速达40%；对比沃尔玛，因为基数较大，营收增速远低于亚马逊，最近4年沃尔玛增速均低于10%，财年仅为5.9%。2、提升反复购置率：吸引用户反复购置，需要满足用户从选购、下单、支付、配送、到评论、甚至退货退款整个过程全部十分贴近用户，不仅如此，线上零售同时又含有了很多实体店不能满足需求，包含更丰富选择、详尽介绍、方便检索功效，低于实体店折扣、评论参考、和强大推荐系统能够随时感知你独特品味。这里强调一下亚马逊“杀手锏”推荐系统。你浏览过什么类型商品，将什么商品放入收藏夹和购物车，给哪些商品打过高分依据这些有用信息跟踪，亚马逊推荐系统能够算出用户可能喜爱商品，推荐用户继续购置行为。亚马逊推荐行为贯穿于你浏览、挑选、结算整个过程，用户消费行为越多，亚马逊推送给你选择越正确，反过来刺激用户反复消费欲望。规模化发展、效率提升，亚马逊运行费用占比下降到较稳定值，仓储物流费用占比保持在9%左右、技术及内容费用率在5%左右，市场营销费用率3%上下，行政管理费用占比不超出2%。亚马逊从开始全方面实现盈利。003 实战：亚马逊是怎么盈利？03月07日08:49中国电子商务研究中心(中国电子商务研究中心讯)世界最著名电子商务企业亚马逊是怎么盈利？原来它用五年时间，将物流成本降低了近二分之一！同时利用这种物流成本优势，以减免运费方法，打击竞争对手，扩大销售额和市场份额，以发挥规模效应，从而深入降低物流成本。相比之下，中国电子商务企业，在降低物流成本问题上，还未找到适合模式。本文试图给出一个答案。电子商务企业用虚拟网络店面替换了实体店面，即使节省了店面租金，却增加了物流成本。“物流实施成本”(包含运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等成本)已成为电子商务企业除销货成本外最大支出。以当当网为例，前九个月毛利润率为22%。其中营销费用、技术费用和通常管理费累计占总销售收入9.3%，但仅“物流实施成本”一项就占到销售收入13%，致使企业前三季度(加上其它业务收益后)净利润率仅为1%。而亚马逊在上世纪90年代，“物流实施成本”也一度占到总成本20%，现在下降到10%左右，但仍占总销售收入8.5%(亚马逊最大成本是“销货成本”，因为在销货成本基础上确定售价，所以其销货成本占销售收入百分比一直保持在80%左右。至于其它成本，占总销售收入百分比较小)。由此可见，物流成本降低对电子商务企业很关键。亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键原因也是物流成本降低。我们看看亚马逊例子。1999，亚马逊重新整合物流体系，使外部运输成本占销售收入比重，从13.8%下降到9.7%，“订单实施成本”(关键是呼叫中心运行、订单处理、仓储、收发货及支付系统成本)占销售收入比重，从最高时15%下降到9.1%。另外从利润数据来看，亚马逊从1995年成立到实现盈利，这期间，“产品目录成熟和规模效应”及“运输成本下降”分别贡献了3.5个点毛利润率，推进毛利润率上升了7个百分点；同时，“订单实施成本”下降，也贡献了5个点利润率；再加上商誉等无形资产摊销和重组成本等非经营性成本大幅降低，使亚马逊营业利润率从-30%上升到0%。所以，从经营角度看，亚马逊扭亏关键来自于物流成本和支付成本下降。我们看到，对于多数电子商务企业来说，物流仍是一项成本和规模发展瓶颈。但相反，对于那些能有效控制物流步骤企业来说，却是一项关键竞争能力。比如亚马逊，物流成本降低为其提供了新促销空间，它不停降低免运费门槛，以此来打击竞争对手。免运费订单最低额度，从最初99美元降到49美元，深入降至25美元。，亚马逊又推出一项会员服务，即十二个月支付79美元，就能够享受无限量免运费两日内送达服务，和折扣价次日送达服务。据亚马逊测算，企业总计为消费者节省了4.75亿美元运费支出。这也就意味着，亚马逊为消费者提供了4.75亿美元补助。直接后果是造成企业第四季度没能达成利润目标，并使业绩公布当日股价暴跌10%。当初，很多投资人质疑亚马逊“物流促销”方案是否太“昂贵”了，对投资人来说是否值得。但亚马逊坚持推广它物流促销计划。结果是企业从用户处收取运费，1999年时相当于运输成本105%，到时已降至68%。而到9月，企业从消费者处收取运费仅能覆盖毛运输成本48%，对应地，净运输成本则从零上升到销售收入4%左右(若不是运输成本降低，该百分比将上升至7%)。不过，市场份额增加和销售规模扩张，降低了订单实施固定成本；而其它业务开展，则填补了净物流成本上升。亚马逊物流模式：超大物流中心亚马逊物流促销，成为了电子商务行业经典案例。那它是怎样用五年时间使物流成本降低近二分之一？和中国企业深度介入物流运输步骤不一样，亚马逊配送步骤全部外包。美国境内部分外包给美国邮政和UPS，国际部分外包给基华物流CEVA、联邦快递等。亚马逊怎样加强对物流步骤掌控呢？答案就是大规模建设“物流中心”。截至底，亚马逊在美国本土拥有物流仓储中心约110万平米，在海外则达成53万平米。上述物流中心，除了为亚马逊自己货物提供收发货、仓储周转服务外，也为亚马逊网站上代销第三方卖家提供物流服务。不管是个人卖家还是中小企业，全部能够把货物送到较近亚马逊物流中心，亚马逊按每立方英尺每个月0.45美元收取仓储费(相当于每立方米每个月人民币106元)。用户下单后，亚马逊职员就会负责订单处理、包装、发货、第三方配送及退换货事宜，并按每件货物0.5美元或每磅0.40美元收取订单实施费。现在，由第三方销售商品占到亚马逊总销量30%，活跃卖家有190万，经过亚马逊系统配送货物达100多万种。经过物流中心，亚马逊将分散订单需求集中起来(不仅是信息集中，也是货物集中)，再对接UPS、基华物流等规模化物流企业，以发挥统筹配送规模效应。规模化平台也为现代科技应用提供了空间。，亚马逊选定“伯灵顿北方圣达菲物流”BNSF Logistics作为其美国本土“物流管了处理方案”提供者，经过深入优化物流体系，降低物流成本。亚马逊模式启示：用物流中心提升行业集中度亚马逊模式关键，是用物流中心聚合订单需求，以对接大型物流企业，发挥规模效应。在中国，因为尚不含有UPS、联邦快递这类真正含有规模优势现代物流企业，所以，很多电子商务企业选择了“自建物流队伍”。但从国际物流行业发展趋势看，“规模化”和“专业化”是行业发展肯定方向，自建物流队伍不仅见面临“重资产”压力，而且较长时期内物流成本也难以对抗专业化物流企业。所以，电子商务企业要突破物流瓶颈，根本路径不是全盘自建物流体系，而是用规模化物流中心，聚合海量货物，进而培植规模化物流企业，最终，经过规模效应发挥降低物流成本。实际上，联合利华、宝洁等大型制造企业和沃尔玛、亚马逊等大型商业企业发展，已经推进了物流行业集中度快速提升，包含物流中心规模化和物流企业规模化。有了规模化物流中心，才能培植规模化物流企业，物流业集中度提升是电子商务平台发展基础。中国现有模式未能突破物流困境中国电子商务成长快速，伴随B2C模式崛起，行业集中度也将快速提升。但瓶颈原因也开始显现，低集中度、非标准化物流业，拖累了电子商务整体发展。中国“碎片”物流行业现在，电子商务物流以民营快递企业为主力，顺丰、申通等民营快递三甲，占据了近二分之一市场份额。但实际运行中，因为订单分散，为节省成本，大型快递企业通常采取外包加盟方法，致使行业真实集中度较低，现代物流技术应用空间小。而低成本劳动力竞争结果是，现在针对网络购物投诉中，80%全部是针对快递步骤。现在，中国网络购物以C2C模式为主，即使是B2C模式，各家网站代销第三方商品卖家规模也较小，而阿里巴巴B2B模式则关键是为中小企业服务。这就使得电子商务行业整体物流需求很大，但单一订单规模小，且地域分散，难以发挥规模经济效应。我们将这类需求称为“碎片需求”。“碎片需求”造成了“碎片供给”，即提供产品或服务企业数量众多，规模小，竞争猛烈。“碎片供给”结果，通常是行业整体猛烈价格战。在成本难以压缩情况下，价格下降肯定是以服务品质下降为代价。面对物流领域“碎片”现实状况，中国电子商务企业出现了“做不做物流之争”。京东商城模式：把轻资产变成了重资产现在，中国销售额排名第一B2C网站京东商城，为突破物流瓶颈，关键采取了“垂直一体化”模式。，京东商城取得了2100万美元外部投资，其中70%用于自建物流体系(包含建立自有快递企业)。2月，京东商城又取得老虎环球基金1.5亿美元投资，计划拿出50%用于提升仓储、配送和售后等服务。京东商城期望经过“直接控制物流步骤”来提升服务能力、降低服务成本。但这一模式肯定后果是，以“轻资产”著称电子商务行业，将背上越来越重物流资产负担：以往，B2C模式下周转速度通常在2倍水平，国际大型物流企业周转速度在1.4倍，中国则普遍不到1倍，而经营仓储中心物流地产企业则仅为0.1倍。所以，垂直一体化肯定会造成周转速度减缓解不停增加资本金需求。当当网上市前，十年间总计募集了3亿元，资产周转速度保持在2倍左右，亚马逊也在2倍水平。然而京东商城目前已经募集资金10亿元以上，加上存货占压资金，资产周转压力更大。而且，以目前销售扩张速度测算，即使在建物流体系落成，估计两年后企业将再次面临物流发展瓶颈。总而言之，自建全套物流体系“垂直一体化”模式，将根本改变电子商务企业“轻资产”模式。以现金高周转著称电子商务企业，最终会发觉越来越多资金被沉淀在固定资产上。卓越物流模式：仍是重资产模式卓越网自从被亚马逊收购后，也开始重视物流体系管控。不一样于京东商城，卓越亚马逊(以下简称卓越)采取了“半一体化”模式，即自建物流中心和掌控关键区物流队伍，而将非关键区物流外包。截至底，卓越已经在北京、苏州、广州、成全部等地建立了七大物流仓储中心。其中，苏州和成全部中心是携手“普洛斯中国”共同开发(见后文)。卓越旗下有一家自己配送企业“世纪卓越快递”。北京、上海、广州货物，关键采取自主送货方法；二三线城市货物，则外包给第三方。从本质上说，卓越模式仍是一个“重资产模式”。当当模式：能够说是轻资产了，但品质可能失控和京东商城和卓越全部不一样，当当选择了“自建物流中心，但配送步骤全外包”模式。通常，订单被直接派送到就近物流中心，再由其对外派货。在周围没有物流中心或物流中心无法提供货物时，就会由总部物流中心重新分配。在配送步骤，当当和中国104家“第三方物流企业”建立了合作关系，由它们到当当物流中心取货外送。为了控制服务品质，当当通常会收取一定押金，并对从物流中心派送出去货物进行逐一检验。相比于京东商城和卓越网，当当模式是一个更轻资产物流模式。这里“轻资产”包含：借助供给商占款来融资、租赁物流中心和外包第三方物流，它使当当在上市前仅融资4000万美元(募集资金关键用于填补规模化之前运行亏损)。但“轻资产”模式风险是，面对中国“碎片”物流行业，可能会出现物流品质失控风险。阿里巴巴“物流合作信息整合”模式阿里巴巴和旗下淘宝网，一直是以交易平台身份参与电子商务运行，所以，以往两家企业全部没有建立自己系统化物流平台。但伴随阿里巴巴规模扩大和淘宝商城发展，物流瓶颈日益显现。，马云开始了一系列整合物流平台动作。3月阿里巴巴入股北京星晨急便，4月又确定德邦物流和佳吉快运作为它推荐第三方物流，9月阿里巴巴和淘宝网开始在全国考察物流合作伙伴和仓储基地。显然，马云期望以“参股”或“签约推荐”方法，来培植大型物流企业，在提升整体服务品质同时建立自己物流优势。而马云之所以看重了星晨急便，也是相中了它“云物流”概念。所谓“云物流”，本质上仍是一个“加盟”模式。即在需求一端，将阿里巴巴大量用户发货信息汇总起来，并对订单信息进行初步处理；在供给一端，将小物流企业分散运输能力经过信息化系统整合起来，使小快递企业经过访问星晨急便“云物流”平台取得用户，并经过这个平台取货、送货。阿里巴巴上述模式能够概括为“物流合作”模式或“信息整合”模式，马云期望利用订单聚合能力，来推进物流行业整合。假如这一模式真能够实现，那显然是一个“轻资产”扩张典范。但问题是，“云物流”模式只是提供了一个信息交换平台，处理了供给能力调配问题，而不能改变行业集中度低根本问题。要提升行业服务品质，降低物流成本，仍需提升供给、需求两端集中度，才能发挥规模效应。出路：电子商务企业和物流地产企业对接卓越被亚马逊收购后，承袭了其海外经验，成为最早在中国拓展物流中心电子商务企业。卓越进驻了普洛斯苏州物流园，租赁了两栋总面积2.2万平米物流设施，作为其华东配送中心。单层9米净空布局、宽度超出30米装卸区，使装卸效率大为提升，配送周期缩短；在破损控制方面，因为工作间和仓储区合理计划，商品破损率降低到了千分之二，大大低于行业普遍水平。此次合作成功，奠定了以后双方联盟基础，卓越前后进驻了普洛斯在通州、成全部、沈阳物流园。显然，普洛斯找到了一个快速成长长久用户，而卓越则找到了一条快速拓展物流中心捷径。物流地产和电子商务对接，成为未来行业发展主导趋势。电子商务企业和物流地产企业双赢其实，电子商务企业和物流地产企业之间，含有天然双赢平台。首先，对于物流地产企业来说，电子商务企业是其长久中最关键租户之一。和通常制造企业相对固定工厂和仓储需求不一样，电子商务企业服务半径不停扩大，对应要求物流中心不停拓展，从而成为少数能跟随物流地产企业进行地域拓展和规模成长租户。而电子商务企业作为海量订单发明者，它进驻含有显著“外部效应”。海量订单牵动着整个物流产业链，伴随电子商务企业进驻，物流企业和第三方卖家制造基地也将愈加青睐于物流园内设施。其次，对于电子商务企业来说，物流地产企业也为其提供了增值。首先，对于主力租户，物流地产企业通常采取“定制开发方案”。即为电子商务企业量身定制物流设施，从而加速订单步骤、降低物品毁损、降低物流成本。而物流地产企业在交通枢纽处物流园网，以多中心方法缩短了电子商务企业运输半径，加速了存货周转，降低了存货资金占压。而“存货”是电子商务企业最关键资产，在供给商付款周期不变情况下，存货周期缩短，意味着企业将释放出更多营运资金，从而能够以更轻资产方法实现快速扩张。总而言之，物流地产企业专业化处理方案和交通枢纽处成片土地，将为电子商务企业提供价值。电子商务和物流地产合作空间：新增业务现在，各大电子商务企业均已建立自己物流仓储中心，已经在建物流中心基础能满足目前业务需求。但因为电子商务产业处于高速增加阶段，预期行业整体增速将达成48%，B2C将高达93%，龙头企业增加速度愈加快。所以，新增业务物流需求空间很大。尤其是，B2C企业“产品线拓展”和“第三方代理”，将对现有物流设施提出革命性挑战。今天，亚马逊书籍和DVD等媒体产品仅占总销售收入30%，电子和其它产品比重已上升到70%。被称为“中国亚马逊”当当，最近两年也拓展了服装、化妆品等产品目录。前九个月，当当其它产品占销售收入比重，已从10%上升到15%。产品线交叉已成为肯定趋势，但目录拓展对企业物流管理能力提出了新挑战。和原来整齐划一同质产品相比，不一样形状、不一样质地、不一样保质期等条件货物，要求有不一样物流中心和其匹配。除了产品目录拓展，代理第三方卖家商品也是一个挑战。现在，亚马逊销售产品中，30%是代理第三方卖家，活跃第三方卖家数量已达190万个。在中国，当当网现在销售46万种非媒体产品中，仅有5万种是自己直销。而网络销售女装麦考林，现在也有30%销售收入来自第三方品牌。当B2C模式开始代理第三方产品时，它和C2C模式最大区分，就在于能否经过物流步骤控制发货商品品质。所以，怎样用便利物流设施，吸引第三方卖家使用电子商务平台订单实施服务，就显得至关关键了！总而言之，不管是产品目录拓展，还是代理第三方品牌拓展，对于电子商务企业来说，既是巨大成长空间，也意味着更高物流成本和物流挑战。针对这个新增业务空间，添加物流地产“辅助线”，将有利于电子商务企业解题物流瓶颈。结论：虚拟网络实体网络，实现规模效应电子商务企业构建了一个虚拟网络销售平台，但这张网要“落地”还必需融合一张实体物流中心网。虚拟网聚合了海量订单需求，而实体网则经过物流半径分解，在每个区域中心聚合实体货物，为订单供给提供便利，最终借助两网融合来实现规模效应。作者为贝塔策略工作室合作人、同威创投研究员本刊专栏作家陶涛点评：现金流模式上缺点，阻碍了中国第三方物流、电子商务和物流地产融合。反过来，处理这个问题，也成为行业整合起点。 “第三方物流企业”“现金流模式”存在重大缺点，先要以现款和担任物流实体运输工作相关主体(如送货车辆和人员)进行结算，却往往要在两、三个月以后，才能够和用户(如电子商务企业和跨国企业等)进行结算，大量流动资金占用和相对微薄毛利率(大约10%)，使得中国第三方物流极难经过行业整合，来提升行业集中度。产业整合现实就在我们面前：经过战略联盟，培养行业内优异第三方物流企业；经过信息平台整合融汇，来加紧第三方物流企业和电子商务企业之间应收账款结算和回收速度。有了从事第三方物流巨头企业，成熟专业物流地产商也会随之诞生。(起源：创富志编选：中国电子商务研究中心)004 电商物流多个拣选模式文关键介绍了电商物流中心多个关键分拣模式，和各自优势、设备和适用企业类型。在设计电商物流中心时，需要首先依据企业本身情况选择适宜分拣模式，然后制订具体方案、作业步骤、人员配置、投资概算等，伴随业务规模发展，还要不停调整和优化。快速分拣、更短时间内送达，已成为电商企业竞争过程中着力点。电子商务这几年发展，已经论证了这是一个肯定发展社会趋势，尽管过程中有波折，但从长远来看电子商务是大势所趋。在电商热潮中，物流日益成为关键。如京东商城在物流体系建立上大力度投资，淘宝大物流战略，和传统企业进军电商多种大大小小物流中心。快速分拣、更短时间内送达，已成为电商企业竞争过程中着力点。对于物流企业而言，在短短五年里，中国电子商务市场占整体B2C包裹递送市场近90%市场份额，俨然已经成为一股不容小觑力量。因为电子商务广泛服务地域范围和迅猛发展，单靠网商内部物流能力不足以提供优质处理方案，真正高效是网商和优异物流企业之间战略合作。在此，依据电商物流经典案例和不一样规模电商物流特点，介绍多个常见物流中心分拣模式。“RF拣选+PTL(电子标签)”模式(一)作业步骤1. “RF拣货+PTL(电子标签)”模式介绍物流中心接收到用户销售订单后，依据配送站点、配送时间、快递企业次序等开启拣选波次，拆分成一个个拣选波次。每个波次包含多个用户订单，生成一张拣选集合单。假如仓库内部拆分成多个拣选区域，为了提升效率，可把拣选集合单深入拆成多个小拣选集合单，每张小拣选集合单对应一个拣选区域。使用RF在各区域拣货，将已拣选货物合流到一个周转箱里。将周转箱运至PTL分播货架，再将货物分播到每一个用户。然后对各用户货物进行复核，最终打包、集货到用户对应配送站点集货位。2. 具体步骤说明1) 开启波次。生成拣选集合单和小拣选集合单，将拣货单发送RF开始拣货。2) 拣货。拣选人员使用拣货车进行拣选，一辆车上同时放有多个周转箱，通常为68个，该周转箱是内部流转箱。使用RF从各个拣货位上拣取货物并放入周转箱内。一个拣选区域拣完后，将已拣货物放在预拣选货架上。3) 合流。用合流周转箱依次将各区预拣选货架上货物集合，一个合流周转箱搜集一个拣选集合单货物，对应多个用户订单。合流完成后，将周转箱运输至Re-bin Wall分播区。4) PTL分播。扫描周转箱条码，扫描货物条码，依据电子标签灯指示，将货物放入用户分播货位。5) 打印单据。分播完成后，打印用户出货单、发票及面单。6) 打包。将出货单、发票、货物放在包装箱/袋内，打包，将面单贴在外箱/袋上。7) 集货。集货员将用户包裹集货到配送站点集货位上。(二)设备1.RF无线手持终端2.Re-bin wall电子标签3.货架：多货多位(random store)设计方案，即一个货物摆放多个货位，一个货位摆放多个。(三)作业能力评定每个分播线作业速度：使用PTLRe-bin wall，每个天天可分播75个波次(以“每波次100订单行，平均订单行2.5”为例)拣选差错率：万分级人均每日拣货单数：50单(四)适用物流中心年配货金额大、单体仓库大、硬件投资水平高、拣选正确性要求高物流中心，适适用“RF+PTL”拣选模式。对大型物流中心，再结合分拣应用，自动将用户包裹分播到各个配送站点集货位或集货笼车。“标签拣选+标签二次分播”模式(一)作业步骤1. “标签拣货+标签二次分播”模式介绍物流中心开启拣选波次，每个波次包含多个用户订单，打印该波次拣选标签，一件货物一个标签(包含用户订单号、拣选货位等信息)，依据标签将货物拣出来放在拣货车里。一个波次拣完后，将拣货车拉到分播区，将货物放入用户分播货位，并用RF关联货物拣选标签和分播货位。分播完成后，打印出货单、发票、面单，并放入用户分播货位。然后，复核货物和单据，打包，称重，集货。2. 具体步骤说明1) 接收用户销售订单。WMS接收ERP系统用户销售定单，生成WMS里配货通知单。2) 开启波次。配货作业，也称“波次管理”，经过订单起源、快递企业、是否有发票、是否VIP用户等多个方法，筛选配货通知单，区分波次，开启仓库内部作业，生成仓库内部拣选使用拣货单。同时，系统自动依据波次需求数量和拣货位现有数量，判定是否需要从存放位补货到拣选位，并自动生成补货单、发送补货指令到补货员RF上。每个波次订单数量不限，订单排序方法将和上述多种类型相关。3) 补货。补货人员对拣选位库存不够商品进行补货，支持多个补货时机和补货策略，包含在拣选前将一个波次需求量全部补到拣货位上、在拣选中分数次将货物补货至拣选位上等多个，支持按用户个性化需求定制补货策略和补货算法。4) 标签拣货。每个拣选人员拣货时，能够同时作业多张订单，比如，50单或100单，关键取决于职员能拣选量。订单行为1货物摆放在拣选台车一层，非1货物摆放在拣货台车二层。为了便于考评工作量，拣货员领取拣选标签时，刷职员卡，统计工作量。5) 分播。拣完货以后，将货物放在分播货位上。一个订单一个分播货位。放入货位时，用RF扫描货物拣选标签、扫描集货位条码，将二者关联，并经过RF将关联结果反馈回WMS系统。6) 打印出货单、快递单、发票，并播种到订单对应集货位上。支持RF扫描式播种单据，将单据条码和集货位信息关联。7) 复核、打包、称重。在集货位对全部整箱货物和拆零货物清点总件数，用RF/扫描平台扫描货物、单据和集货位信息。复核完成后，选择适宜大小纸箱，将集货位货物装箱，然后称重。(二)设备(三)作业能力评定每个分播线作业速度：每个分播货架天天分播40个波次(以“每波次100订单行，平均订单行2.5”为例)拣选差错率：万分级人均每日拣货单数：30单(四)适用物流中心适合于仓库规模小、平均订单行23、货物单价高、每日出货量在1万单内物流中心，如李宁这类品牌供给商电商物流中心。“表单拣选+表单分播作业”模式(一)作业步骤1. “表单拣选+表单分播作业”模式介绍物流中心开启拣选波次，生成拣选集合单和出货单、并打印，和打印面单和发票，一起装订。拣货员按拣货集合单拣选，将已拣货物拉到分播区，依据出货单将货物放入用户分播货位。分播完成后，依据出货单复核，并分播发票和面单。然后打包，称重，集货。2. 具体步骤说明作业步骤类似标签拣货，将标签换成纯表单作业。(二)设备1.分播货架：类似标签拣选2.拣货车(三)作业能力评定每个分播线作业速度：天天8个波次(以“每波次500订单行，平均订单行10”为例)拣选差错率：百分级人均每日拣货单数：20单(四)哪类物流中心适适用这种类型作业方法适合早期开展电子商务配送物流中心。如美宜佳电商物流中心，用海鼎仓库物流管理系统HDWMS实现表单拣选+表单分播作业模式。005 B2C案例:佐丹奴电商供给链整合和渠道交互策略 (中国电子商务研究中心讯)服装品牌佐丹奴电子商务有口皆碑。和无店铺直销服装电商相比,佐丹奴采取和中国七百余家门店混合交互模式策略,线上线下紧密交互。在成本投入上，佐丹奴仅有IT部门两个工作人员做专门维护。佐丹奴怎样以如此低投入轻松玩儿转电商？对ERP,CRM和供给链整合是答案。一、ERP