华为的供应链全面管理分析.docx

宁波理工学院供给链管理选修课程期末大作业 题 目： 华为供给链管理分析 组员姓名及学号：姓名学号黄未朱鹏炜任课老师： 葛洪磊 完成时间： .5.25 目录1.供应链及其管理的概念42公司背景52.1发展历程52.2宜家的机构组织62.3各管理层之间的关系73华为案例分析73.1内部供应链的协同管理73.2.外部供应链的协同管理83.3华为公司供应链协同管理的效果94. 华为国际市场分销状况95.华为前阶段在供应链上存在的问题126.同类型企业的供应管理136.1.中兴通讯介绍136.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨136.3.供应链全周期管理167.华为的ISC供应链管理体系187.1华为供应链的调整187.2华为供应链变革存在的挑战19引言现在，企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐步转移到供给链之间竞争，供给链协同管理以其优于传统供给链管理出色表现，在世界得到广泛应用。即使中国跨国企业供给链协同管剪发展刚刚起步，不过以华为为代表部分优异跨国企业经过实施供给链协同管理技术，帮助企业改善了供给链绩效、控制了隐形运行费用，使拓展后供给链风险系数降低到最小，中国企业在跨国经营中，应结合本身实际，探索出含有中国特色和国际竞争力供给链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后，伴随科学技术不停进步和经济飞速发展，世界各国中国市场逐步和国际市场接轨，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革加速，使得企业所处外部环境发生了显著改变。以整个世界作为资源配置大舞台，生产资本向全球流动和由它所带动全球贸易和金融活动，就成为当今世界经济关键特征之一。围绕新产品市场竞争也日趋猛烈，企业在跨国经营中面临着新挑战。跨国经营企业为了经过国际性运行得到最大收益，就要利用发展中国家廉价资源，把适宜国家变成它产品生产线，结果是造成竞争全球化。假如跨国企业要想继续保持竞争优势，就必需经过战略调整，提升在全球范围内整合资源能力。供给链协同管理(Supply-Chain Management，SCM)作为一个新管理理念和模式日益受到企业重视。尤其是对于跨国企业来讲，实施有效跨国供给链管理(Global Supply Chain Management，GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关关键。 1.供给链及其管理概念供给链(Supply Chain，SC)是指由原材料供给商、制造商、分销商、零售商、用户等组员，经过和上游、下游组员连接(Linkage)组成链状结构或网络结构。供给链管理(Supply Chain Management，SCM)是在满足服务水平需要同时，经过对整个供给链系统(图1 所表示)进行计划、组织、协调、操作、控制和优化，最大程度地降低系统成本，实现供给链整体效率优化而采取从供给商到最终用户一个集成管理活动和过程。供给链管理是在现代科技促进产品极其丰富条件下发展起来管理理念，它包含多种企业及企业管理方方面面，是一个跨行业管理，企业间作为贸易伙伴，为追求共同经济利用最大化而共同努力。2企业背景2.1发展历程华为技术成立于1988年,是由职员持股高科技民营企业。华为从事通信网络技术和产品研究、开发、生产和销售,专门为电信运行商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域网络处理方案,是中国电信市场关键供给商之一,并已成功进入全球电信市场。华为是全球领先信息和通信处理方案供给商。围绕用户需求连续创新，和合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端处理方案优势。她们致力于为电信运行商、企业和消费者等提供有竞争力 ICT 处理方案和服务，连续提升用户体验，为用户发明最大价值。现在，华为产品和处理方案已经应用于170 多个国家和地域，服务全球1/3人口。华为实施全球化经营战略，其产品和处理方案已经应用于全球100 多个国家及36 个全球前50 强运行商，服务全球超出10 亿用户。华为一直致力于建设适应本身供给链，赢得快速、高质量、低成本供货保障比较竞争优势。华为建设了扁平化制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求并认真推行集成供给链ISC(Integrated Supply Chain，集成供给链)变革，确保新步骤和系统落实。2.2宜家机构组织2.3各管理层之间关系3华为案例分析3.1内部供给链协同管理华为从1994 年开始应用MRP (Material RequirementPlanning，物料需求计划)系统进行企业资源调配，到1997年开始使用MRP(Manufacturing Resource Planning，制造资源计划)，并从 年开始进行集成供给链ISC(IntegratedSupply Chain)建设，供给链内部运作结构不停升级支撑着华为企业高速发展。同时，以高效计划运作体系为主体，依据各产品市场需求情况及物料库存境况召开S&OP(Sales Operation Planning，销售和运行计划)会议，依据市场需求改变不停在立即供给和降低库存方面建立良好平衡，经过计划体系整体地宏观调控确保供给链服务协同。 年为了支持快速发展生产活动高效、低成本开展，提升物料输送和仓库管理操作正确性和效率，委托西门子德马泰克在生产中心周围建造一座新含有世界优异水平包含有2 万个托盘和4 万多个料箱高架库，配有13 个托盘输送堆垛机和7 个料箱输送堆垛机自动化仓库。从 年开始，华为联合i2 企业顾问进行全球供给链GSC(Global Supply Chain)建设，将已经遍布在俄罗斯、拉美、北美、欧洲、亚太、中东北非、南非等地方供给链进行功效及职能方面升级，贴近用户最终一公里交付能力得到提升，而且经过ERP (Enterprise ResourcePlanning，企业资源计划)、ASP(Advanced Planning Scheduling，先行计划调度系统)等优异IT 系统支撑供给链全球资源调配，调动全球最优推行条件满足用户需求。3.2.外部供给链协同管理华为和供给商和承运商建立良好战略合作伙伴关系，对供给商实施分层分级管理，在供给商管理方面有严格认证标准和体系，经过技术、质量、响应、交付，成本、环境保护、社会责任等7 个方面对供给商进行严格认证。经过SCC(Supply Chain Collaboration，供给链协作系统)系统和供给商供需情况做到实时交互，确保了供给稳定和立即性。而且华为在 年就加入RosettaNet 组织，和战略供给商实现B2B 贸易方法，极大地方便了采购步骤，提升了信息正确性。经过不停磨合和交流和合作伙伴形成双赢关系，华为在本身不停发展同时也和供给商共同进步。在全球范围内，华为供给链经过认证当地LSP。了解当地清关派送情况等支撑最贴近用户交付服务，全球快要500 条运输线路覆盖及优异物流伙伴战略性合作使华为产品能正确运输到世界各个角落。全球设置128 个备份中心，为用户提供原板返修、经济型返修、加紧型返修及预返修等服务，对于关键器件提供2- 4 小时及NBD(Next Business Day)备件更换服务。华为人就在用户身边，随时准备着为用户提供专业化、高质量服务。另外，华为在其供给链内部建立风险管理步骤，每个实施步骤全部根据风险管理识别、分析、评价、处理等步骤进行控制，尤其是建立生产连续性体系，对可能影响生产连续性危机点进行识别和规范，并依据应急方法制订演练方案，全方面确保供给连续性。3.3华为企业供给链协同管理效果据IBM顾问介绍，华为在重整供给链之前，其管理水平和业内其它企业相比存在较大差距。华为订单立即交货率只有50%，而国际上其它电信设备制造商平均水平为94%；华为库存周转率只有3.6 次/ 年，而国际平均水平为9.4 次/ 年；华为订单推行周期长达2025 天，国际电信设备制造商平均水平为10 天左右。经过重整供给链，华为立即到货率逐年提升，较提升快要40%，库存周转率提升快要1 倍。在建造新自动化仓库之前，华为6 万平方米生产中心几乎二分之一空间(26000 平方)用于存放货物，而西门子德马泰克将仓库设在其外，使华为能够将生产中心中原来被占用空间释放出来，满足新生产要求。新仓库仅用了13000 平方米空间存放了和原来相同数量货物，节省了二分之一存放空间。在产量大幅度提升，保持仓库总运行成本不变。在以后发展中，华为将节省更多经营性成本。供给链协同管理使得库存和订单正确率从96%提升到99.5%，过去使用人工系统在信息流动上会出现滞后2 天问题，新货物进入时，货物具体信息需要两天时间才能传到ERP 系统中。现在，经过使用无线数据通信，新货物在不到一天时间里就能使用。另外，供给链内部依据用户个性化需求提供供给处理方案并进行生产，以最大协同满足最多用户需求，并经过IT 系统对用户个性化需求进行统计和固化，确保用户特殊需求信息正确传输到订单推行各步骤，实现协议端到端完美交付。4. 华为国际市场分销情况华为渠道理念：合作共赢，耕耘收获。合作共赢，经过渠道体系建立，对渠道支持和管理，建立友好渠道环境，确保用户、华为、渠道共同长久利益。耕耘收获，激励渠道对市场长久耕耘、华为品牌在行业市场长久树立，连续为渠道、用户发明最大价值。 华为销售体系：依据渠道组员在渠道架构中本身定位和华为对渠道体系发展计划，按合作伙伴本身运作特点、市场覆盖能力和和华为 合作方法定位成一级渠道（产品总经销商、一级经销商） 、二级渠道 （金牌认证经销商、银牌认证经销商、项目经销商）两层。（1)、产品总经销商职责定位 、 1、含有覆盖全国渠道销售网络，负担华为产品总体销售目标 招募和认证华为企业在商业市场及中小企业市场二级渠道，实 现对二级、三级及四级区域市场覆盖； 2、负责产品分销业务，关键完成商业市场（区域大型企业） 、 中小企业市场市场覆盖； 3、负责面向用户及二级渠道提供华为产品技术支持、演示测试、 品牌支持等工作。(2)、 行业/区域）一级经销约定位 、 行业 区域 （行业 区域） （ 1、 负责授权行业/区域用户关系平台建设， 负担华为授权行业产 品销售目标； 2、招募和认证华为企业在授权区域二级渠道，实现对该区域二 级、三级及四级区域市场覆盖； 3、 负责面向授权行业/区域用户提供华为产品技术支持、演示测 试、品牌支持工作。 (3)、金、银牌认证经销约定位 、 1、负责授权区域行业用户平台建设，负担华为授权区域行业产 品销售目标； 2、负责面向授权区域行业用户提供华为产品售前技术支持、 品牌支持工作。 (4)、项目经销约定位 、 1、愿意在某个行业和项目中主推产品，可不承诺华为产品销售 目标； 2、经过总经销商或金银牌认证经销商向用户提供华为产品售前 技术支持； 3、 从产品总经销商进货， 向授权项目标最终用户或合作伙伴供货。 华为渠道建设历程华为实现向国际市场渠道扩张关键经历了从直销到分销 从直销到分销 从直销到分销 （ 扁平化和立体化结合点 引入大分销商（渠道变革） 引入大分销商 渠道变革） 扁平化和立体化结合点三个发展 扁平化和立体化结合点 和改革创新阶段。 （1)、从直销到分销 、 1999 年初，做惯了电信直销模式华为企业宣告正式进入数据 通信网络产品领域，是华为探索分销模式开始。 年，华为大幅度调整了分销模式，从平面型区域分销体系 调整为一级、 二级渠道这么大众化模式。 2-3 年建立一个规模化、 用 高品牌著名度分销体系。 为了用分销愈加好地开拓国际市场， 华为已将分销模式提升到了公 司发展战略高度，并推出了具体调整方法。其中最引人注目标就 是成立华为企业分销管理委员会。 经过 10 多年努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化企业。 现在，华为在海外设置了 22 个地域部，100 多个分支机构，能够更 加贴近用户，倾听用户需求并快速响应。 （2)、引入大分销商渠道变革 、引入大分销商渠道变革 任何市场在发展到一定阶段以后全部一定要细分，华为认识到一个 企业要成为自己领域内领导者就必需在关键价值上超前于其它竞 争者，也就是通常所说“形成关键竞争力”问题。这就要求企业 将自己全部精力投入提升关键价值中，不然战线拉得太长，肯定会 将自己拖垮。而经过和分销商深入合作，华为能够提升整个渠道成 员技术实力，能够满足不一样用户不一样技术深度、不一样反应速度需 求，同时，分销商介入也能够有利于实现更具针对性服务，从而 使用户取得最高效率贴近服务，大大提升服务效率。（3)、扁平化和立体化之间结合 、当成本在一定水平之下时，她们对效率更为重视，要找到成本和 效率最好组合。在这种情况之下，华为摈弃了“渠道扁平化流 行概念，放弃了对成本单一追求。华为网络产品渠道调整就是希 望能在扁平化和立体化之间找到一个平衡点， 在成本和效率之间占据 最好结合点，建立富有弹性多样化渠道体系。引入大分销，借此进 一步简化渠道管理、改善物流、使坚持技术导向华为更专注于企业 关键竞争力提升和关键技术创新，而加强和各级代理商和合作， 愈加好地提升对金融、公安、财政等行业用户和中小企业产品供给和 服务质量。 华为网络产品此次渠道变革乃是华为基于对整个用户 需求改变和竞争格局改变这两大关键要素。 四、渠道商管理 （1)、华为渠道体系奖励体制： 、华为渠道体系奖励体制：依据合作伙伴和华为合作贡献、授权认证等级，华为提供不一样 类型渠道增值策略： 优先取得项目授权； 取得项目运作支持； 取得产品和技术培训、产品销售策略培训、销售技能培训、管 理培训、工程技术培训、商务订单培训； 取得产品/行业处理方案； 取得销售返点奖励； 取得渠道增值奖励； 取得渠道促销政策支持； 授信支持； 商务支持； 取得市场品牌活动支持； 取得渠道政策及业务指导； 立即取得最新渠道资讯。 2)、华为相关国际市场渠道控制： 、华为相关国际市场渠道控制：产品总经销商负责华为企业在商业市场及中小企业市场渠道 提供订单、发货，为华为企业二级渠道提供物流及融资服务。作为华 为企业产品销售物流平台，从华为企业进货，标准上不许可直接向 最终用户供货 （行业/区域）一级经销商作为华为企业分销产品物流平台，从华 为企业进货，标准上不许可跨区域开展分销业务。授权行业/区域 项目从华为企业进货，标准上非授权行业/区域项目从总经销商进货。 金、银牌认证经销商从产品总经销商进货，向行业用户供货，标准上不能向其它渠道供货。 显然，在华为看来，这是一个合作年代，每一个社会单元全部有 其关键价值， 渠道中也是如此。 厂商价值在于产品、 技术供给上； 经销商价值在于产品流通和用户需求采集上； 系统集成商价值在 于方案集成和用户个性化需求满足上； 独立软件开发商价值在于对 方案丰富和业务外包承接者； 还有服务供给商价值在于当地服 务供给上。 经过对渠道商奖励和控制， 避免了渠道上种种问题， 实现了很好产品配送和供给服务，为集团发明了价值。 华为经过对国际市场销售渠道建设和发展创新， 实现了集团 销售量、市场拥有率和利润全方面增加，为企业带来了很好业绩和 发展前景。有时候做生意就像赌博，不要先想着能赢多少，而要先看看自己手中有多少筹码。显然，华为重回企业市场以来，手中筹码越来越多，而筹码越多，出牌策略当然也就不一样了。假如说，两年前华为是依靠产品型行销，零敲碎打地重回企业网市场，在后，华为则高举高打，努力争取将IT和CT进行融合，IBM、惠普，甚至思科全部是经典IT企业，诺基亚、摩托罗拉是经典CT企业。华为努力争取做到ICT，和其它厂商相比，以更丰富手段为企业级用户提供处理方案。比如在云计算领域，华为既能提供数据、服务器、存放等网络基础架构产品，也能提供视频会议等网络应用，还能提供云操作系统、虚拟化系统，甚至智能手机等云终端产品。5.华为前阶段在供给链上存在问题华为每十二个月将销售额10%投入产品开发,不过研发费用浪费百分比和产品开发周期仍然是业界最好水平两倍以上.华为销售额即使连年增加,但产品毛利率却逐年下降,人均效益只有Cisco、IBM等企业1/31/6.能够取得今天成就，能够说是华为人牺牲了个人时间，加班加点赶出来。“我们没有时间将事情一次性做好,却总有时间将事情一做再做！”这是华为人对自己真实评价。 产品开发步骤处于企业价值链最上游，这里出现问题经过生产制造、销售、交付、售后服务等下游步骤会产生十倍百倍放大。在分析采购业务系统时，就发觉很多问题根本出在产品开发过程。所以，从产品开发这一源头入手，是提升产品投资收益、处理企业系统性问题治根之举。华为花巨款引进IPD，就是期望经过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提升产品赢利能力。华为在重整供给链之前，其管理水平和业内其它企业相比存在较大差距。华为订单立即交货率只有50%，而国际上其它电信设备制造商平均水平为94%；华为库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为订单推行周期长达2025天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。6.同类型企业供给管理6.1.中兴通讯介绍首先，简单介绍一下中兴通讯。中兴通讯是在深圳和香港两地上市中国最大通信设备制造商，关键产品包含有线、无线、业务和终端，终端包含无线上网卡、手机等等。企业国际收入占主营业务收入50%以上（包含07、），企业用户遍布全球135个国家，500多个运行商，所以，很自然就碰到了全球化部分问题，挑战是很大。部分咨询企业对中兴通讯做出了以下评价，罗兰贝格评价中兴通讯是最具全球竞争力中国企业20强，麦肯锡评价是“最具增加潜力”50强。中兴通讯创建于1985年，到现在快25年时间，企业1997年在深圳上市，在香港H股上市，其中海外第一个大规模订单是1998年在巴基斯坦取得大规模电信工程总承包项目，开始进入印度、俄罗斯、巴西等国家市场，在欧洲和北美区域扩大销售规模，销售额大增，海外销售业务收入首次超出中国。6.2.中兴全球供给链机遇和挑战研讨如上所述，中兴通讯正面对全球化巨大挑战。首先看一下供给链处理方案，下图是供给链绩效评定模型，计划、采购、生产、配送还有退货这多个大步骤。供给链相关IT应用工具包含最关键ERP系统，计划这块应用APS，采购和配送，即物流交付是应用SCM系统，生产是使用MES系统，大多数制造型企业也全部采取这么架构。再细化下去，整个中兴通讯供给链管理系统关键覆盖下面细化领域，有认证、采购、仓储、交付、退货，另外还有部分辅助业务，包含供给商关系管理、供给链协同、招标管理、供给链绩效评定和进出口管理等等。现在中兴通讯整个供给链管理系统覆盖了全国，和各海外分支机构，和全球上千家供给商，是一个真正全球供给链系统。全球供给链中心，现在是在深圳，然后在海外各个地方，根据海外各个区域分布，设有部分区域供给链平台，关键负责物流和当地采购工作。在这些区域供给链平台下就是海外库房，海外库房会依据用户部分安装要求，尽可能靠近用户站点来进行设置，末端就是用户站点。企业关键物流是从全球供给链中心-深圳配送到区域供给链平台，然后再从区域供给链平台分发到海外库房，最终从库房分发到用户站点进行工程安装。对于供给商来说现有可能和全球供给链企业打交道，也有可能和区域供给链打交道，洽谈是在全球供给链中心洽谈，签单有可能和中兴通讯总部来签，也有可能和当地分支机构来签。发货可能是往全球供给链中心，或区域供给链平台发货，也有可能直接发到用户。针对这么管理体系，企业制订了对应IT开发方案，中国总部这块略去不提，关键谈谈海外。首先总体业务步骤包含从总部这边发运，在海外当地报关清关，以后转运到海外库房，有可能在海外库房放一段时间，库房再经二次运输，最终发到货物站点，而有些材料则直接经过当地子企业和当地供给商签协议进行当地采购。除了这个主体步骤之外，还有部分管理和监控功效，比如供给链策略、库房进销存报表，包含物流费用统计，物流KPI，尤其还有异常监控，在海外常常碰到部分异常情况，比如一箱货，货代帮你拉好几遍骗你运输费用。中兴通讯在全球拓展环境下，面对企业供给链要求，从两方面着手，一是内部提升本身管理要求，二是满足外部要求。内部提升包含四个方面：一是供给商管理，包含对供给商能力认证要求；二是按时交付要求；三是成本最优化要求；四是IT方面要求。满足外部方面关键包含满足用户要求和满足当地政府要求。1、内部提升供给商能力对内部提升四个方面，供给商管理方面可再往下细分为质量确保能力、供货能力、服务能力。质量确保能力包含产品认证、质量认证、按规认证、产品质量，供货能力包含进出口资质、产能、供货周期、商务模式。服务能力关键考虑到售后服务和维保。2、内部提升按时交付按时交付是很关键，中兴通信交付不再是以前狭义交付，而是广义，即包含企业内部采购周期和生产周期，又包含在全球环境下物流运输周期，甚至还包含工程施工周期。3、内部提升成本最优化成本最优化方面考虑原因也比较多，在全球供给链环境下面，不仅需要考虑采购成本，还需要考虑发货成本、海外运输成本，还有部分在海外报关进出口需要关税成本、费用成本。4、内部提升IT能力在系统方面，在全球化环境下，需要满足多语言，多法人，跨文化，跨时区，高性能，高性能。我举一个系统在海外应用例子。在印度，有一个库房没有没有线网络，只能经过有线，带宽只有几十K，那么在这么有限条件下，怎样使系统应用不受影响是需要我们好好考虑。再就是服务全球化。现在是真正意义全球7二十四小时服务，这对我们提出了更高要求。5、外部提升满足用户要求外部要求，在满足用户需要方面，需要我们经过相关标准，比如产品认证，在通讯领域质量认证关键是ISO，安规认证关键是欧盟部分认证标准。服务能力强调B2B交易，有很多高端用户需要，包含专业清单方面，产品追溯、条码标识和Call Center。6、外部提升满足当地政府要求满足当地政府要求方面关键包含审计要求，即风险管理；再就是税收政策要求，现在所说“金砖四国”包含中国、印度、俄罗斯和巴西，这四个国家市场全部很大，有意思是除了中国之外，其它三个国家税收政策全部很复杂。中国税收政策很简单，采购关键考虑增值税，在印度采购不仅有增值税还有很多税种，各个税还不一样，比如在广州出售产品是一个税率，卖到北京又是一个税率，不仅财务系统要调整，供给链系统调整，信息怎样搜集也是我们要考虑。在巴西，报关政策很严格，比如运一个设备到巴西，报关时候，这个设备往往是一个集装箱，而她要打开集装箱一件一件进行查对，条码要对应，假如发觉多放一个手册，或多放一个光盘就认为是走私行为，巴西这方面是很严格，这方面要求必需要考虑。因为问题很多，不可能面面俱到，接下来关键再谈三个方面问题：B2B交易、综合成本和供给链全周期管理。6.3.供给链全周期管理首先看一下全球供给链步骤，第一块关键是生产周期，包含采购周期，通常采购周期企业全部会采取备货做估计，所以采购周期能够忽略不计。关键考虑生产周期，生产周期步骤很多，从协议签署开始，确定交付计划，物件生产，装备完以后进行货运。在全球环境下，还有运输周期。通常一周内极难运到，海外运输周期包含一次运输，就是从中国发到区域物流平台是一次运输，然后清关，通常710天；接着是二次运输，从海关运到当地部分库房；最终是站点配送，从库存送到用户站点，当地采购物料是运到当地库房或当地用户。生产周期以天为单位，运输周期通常以周为单位，工程周期以月为单位。从现在企业管理来说，企业对内部生产关注度很高，周期压缩空间已经很小，全部以天为单位。而运输周期和工程周期以周和月为单位，压缩空间很大，不过现在对这块考虑很少。再就是成本降低，生产成本降低空间已经不大了，很多生产全部采取外协生产比如富士康，不过运输成本降低和物流成本降低空间还是很大。所以我们考虑周期压缩和成本降低时，要考虑整个周期怎么压缩，整个成本怎么降低。整个供给链全周期管理，我们面临部分挑战和机遇，过去，供给商、采购、生产、用户包含研发中间全部有一堵墙，各个部门之间是缺乏相互沟通。现在情况发生改变了，很多企业在内部信息集成和沟通基础上不成问题，和供给商、用户协同也不成问题，不过现在在全球供给链环境下，又出现新问题，企业内部生产、国际发货和国际部分工程施工这多个步骤，现在还是割裂。有企业也引用部分工具，比如内部生产管理用MRP、APS，不过优化空间很小。货运这块优化空间很大，大家也用了TMS或线路计划工具。工程这块优化空间也很大，需引用工程管理工具来优化。不过现在缺乏就是把这三个步骤打通。以往我们关注点是生产步骤，企业发货点作为考量企业交付起考点，不过真正向用户交付应该是发货问题或工程交付点，假如只向用户提供货物，真正用户交付点是发货完成，假如包含到工程安装就是工程交付点为真正用户交付点。我们现在面临挑战就是这三个阶段要统一进行统筹和交付，还有真正齐套系列，应该从生产管理点控制到发货工程交付点，从企业内部小齐套，控制到整个供给链行业下面，包含发货工程，大齐套。优化余地是很多，工程安装现在很多工程人员期望在她工程开启之前，全部东西全部备好，随时能够用。但其实工程安装首先第一步是施工准备工作，很多地方工程要做通电通水，然后才是设备安装，我设备没有必需在一开始就备好货，在设备按准时候就能够。供给链越往后延对企业越有利，成本越低，正确性越高。所以我们真正机遇是，要把用户交付点后移到工程交付点，这个才是真正用户立即交付。渠道也进行后移以后，能够提升整体计划正确性，需要信息越正确，对于企业，成本方面也能够带来更大好处。最终提两点，第一，怎样应对金融风暴，怎样让中国产品国际化。我期望中国企业能够在金融风暴中屹立不倒。第二，就是我们中国企业中国产品要树立起中国制造，树立起中国设计，树立起中国研发品牌。7.华为ISC供给链管理体系ISC步骤是IBM企业为华为量身定做。ISC要求把企业运作每个步骤全部看成是供给链上一部分，不管是在企业内部，还是在企业以外合作伙伴那 里，全部需要对每个步骤进行有效管理，以提升供给链运作效率和经济效益。ISC（Integrated Supply Chain,）华为供给链管理标准是经过对供给链中信息流、物流和资金流进行设计、计划和控制，确保实现供给链两个关键目标：提升用户满意度，降低供给链总成本。ISC不仅仅是一个物质供给链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供给链处理了，企业管理问题基础上就全部处理了。”7.1华为供给链调整华为在采纳了ISC步骤后，对企业组织机构进行了对应调整，把原来生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货 部、仓储部统统合并，成立了一个统一管理供给链业务部门，叫做“供给链管理部”，由企业高级副总裁担任部门总裁。而这个部门设 置，绝对不是简单地把分散在不一样系统部门合并起来，或换一个名称，而是把供给链管理看成了企业降低成本、库存，提升供货质量、资金周转率、供货速度以 及工程质量有效手段。企业关键从供给链上取得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来赢利。这就是为何华为人工资奖金比她人高，而生产成本却比她人低很多根本原因。华为拥有技术认证和商务认证严密体系，保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快供给商。华为“高薪养廉”薪酬体制和华为独特职员持股制度，保障了华为供给链体系 廉洁和高效。华为干部轮岗制度又形成了另一个有效预防腐败行为约束机制。像一些国有企业采购干部为了区区几十万元，而出卖企业几百万甚至上千万元利益 事例，在华为基础上不可能发生。因为各级主管工资很高，而且还有企业股权，对这些诱惑根本不会动心。这种廉洁、高效供给链管理，从根本上保障了华为 产品成本巨大竞争优势。7.2华为供给链变革存在挑战华为ISC变革采取先完成采购和库存、运输、订单推行等内部步骤，再建设和优化ERP系统，最终再发展电子商务次序。从变革难度来说，ISC重整对华为挑战要大于IPD等其它变革，关键基于3个方面原因：1） ISC变革覆盖范围更广，它既包含企业内部销售、采购、制造、物流和用户服务等多个业务系统，同时还包含企业外部用户和供给商。所以，任何一个步骤问题，全部会影响整个ISC链条运作绩效改善。2）华为供给链管理在相当大程度上要依靠于企业ERP、MRPII实施和改善水平。3)不一样市场环境下供给链管理模型差异很大，尤其是IBM正在实施自己ISC项目。华为没有现成能够学习模板，只能在供给链理念指导下，以自己和用户现实为起点来探索着开展项目。