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天牧建设企业装饰事业发展部步骤管理四川天牧建设工程是集房屋建筑施工总承包、装饰装修工程设计和施工、水利水电工程施工总承包、堤防工程施工、土石方工程施工、苗木培植销售、建材经销于一体，含有独立法人资格多元化有限责任企业。企业注册资本600万元，成立于二O一十二个月，多种施工设备、检验设备和微机管理设备齐全。现有从业人员累计50人，其中各级管理人员20人，工程专业技术人员30人（中级以上职称人员20人），各类持证上岗人员40余人，全国注册建造师11人。企业设有6个职能部室、1个装饰装修事业发展部、1个苗木培植基地和多个工程项目部。自成立以来，已进入百姓家装市场，开始装饰事业市场运作；以“成就天牧企业，铸造天牧品牌”为愿景，以“诚信为本、开拓创新”为关键价值观，坚持“诚信、高效，以满意回报用户；管理、创新，以精品回报社会；安全、环境保护，以生态回报自然”管理方针，秉承“诚信、专业、高效，成为用户真挚伙伴”客服理念和“经营为先 效益为本 管理为根 创新为魂”关键经营理念，发扬天牧人 “超越自我，团结拼搏，锐意进取” 精神，形成了天牧特有企业文化。依据现代企业管理、当今装饰行业现有特征，天牧企业装饰事业发展部必需进行步骤管理。天牧企业向用户郑重承诺：以用户满意为目标，全体职员坚持“诚信、专业、高效，合作共赢，友好发展”客服理念。 企业将以专业项目管理、完善规章制度、扎实实施能力，确保工程质量、安全、进度、环境保护等达成约定目标。 建立适时沟通交流制度，以诚信和努力工作赢得用户信赖。 对用户提议或投诉，我们将做出快速、高效反应，立即回复。 天牧企业行为文化团体守则老实守信 忠于天牧 勤奋学习 务实创新团结协作 敬业奉献 遵章遵法 文明礼貌企业经营人员行为规范老实守信 用户至上 言行得体 作风严谨 忠企爱岗 精心运作 百折不挠勇于创新 整合资源 为我所用 平等竞争 不贬同行 光明磊落 廉洁自律企业财务人员行为规范爱岗敬业 廉洁自律 勤奋学习 提升技能 当家理财 效益为重坚持标准 真实反应 不做假账 强化服务 恪守职责 秉公办事企业物资管理人员行为规范忠企爱岗 效益为本 恪尽职守 廉洁自律 货比三家 质优价廉严格把关 核实细致 控制成本 秉公办事 科学管理 降耗增效企业工程技术人员行为规范爱岗敬业 扎实工作 刻苦钻研 精益求精 质量安全 重于泰山严格把关 过程精品 善于总结 勇于创新 连续改善 提升效益企业合约预（结）算人员行为规范爱岗敬业 廉洁自律 精益求精 效益至上 讲究策略 据理相待公平合理 签约严密 吃透标准 计算正确 取舍有据 严格把关天牧企业组织机构图股东大会总经理副总经理总工办常务副总经理苗木培植基地资料室装饰事业发展中心工程部经营部行政办财务部档案室工程项目部注：装饰装修事业发展部下设：天牧装饰装修事业发展部（江油）运行中心。第01章装饰企业现在所面临问题问题一职能部门分工产生出矛盾设计和施工之间矛盾在家装业由来已久，产生原因是在企业内部有两个专业分工不一样部门，设计室和工程部。现在家装企业管理模式是：设计师只管设计，施工好坏和我无关；工程队只管施工，设计好坏和我无关。有问题时相互推卸责任，设计师说毛病出在工程上，质检员或工长说毛病出在设计上，问题得不到快速处理，责任界限永远划分不清，没有些人对整个步骤结果负责。出现问题时，用户找不到谁负责，矛盾很自然地就推到了企业最高领导人那里，道理很简单，我找不到谁对我提出问题负责，只好找你老板了。通常家装企业处理问题方法是压施工队，我们还应设置一个施工队能够对设计师罚款制度。用户需要和企业“单点接触”，需要是将问题快速处理，用户要是步骤结果，过程和用户无关。问题二用户服务部被动作用大一点家装企业，企业内部通常均设有用户服务部或设置用户服务主管职位，关键起服务监督作用。主动电话回访用户时，常常会发觉部分问题，对于用户提出问题，过去我们做法是先统计下来，然后将问题向上反应，或通知质检部，由质检部经理再去安排人先去核实问题，然后在酌情给予处理。问题处理结果通常是：1.经过调查核实，认为用户所反应问题是正确，经过企业内部相关部门协调及努力后，问题得到了处理，不过注意，这个问题处理不是立即处理；2. 经过调查核实，认为用户所反应问题是不正确，或不完全对，和用户未能协调一致，问题被拖延下来。这种时滞形成代价是昂贵-用户拒交中期款或尾款，大量毁约，甚至向市场主管或新闻媒体投诉。在这个过程中，和用户直接打交道用户服务部没有做出决议权力，只起到一个监督作用，从而难认为用户提供满意服务。在施工管理上做到没有问题出现是不现实，关键点是问题出现后能否立即得到妥善处理。有过几年家装管理经验人通常全部会有这么一个共识，对于用户提出问题立即处理，大事化小，小事化了；假如不给立即处理，用户会立即火冒三丈，会出现很多猛烈对抗行为。问题三片面追求职能部门产值最大化在过去管理结构中，我们分设计部和工程部。我们给每一个店面及店面内每一个设计师全部要求了一定产值指标，为了实现这些指标，我们还制订了很多激励方法。在这种企业管理结构中，及对应激励机制导向作用下，设计师唯一任务就是拼命地去签单，去创高产值。为了创高产值，行业内还发明了一个“低点切入法”。而设计师产值完成再高，只能说是产值最大化，而不是利润最大化，实现只是局部效率最大化，而非企业整体步骤绩效最大化。设计师签多少单，施工队就得做多少活，设计师做什么样设计，施工队就得做什么样施工，很多不合理性设计带到了施工过程中，就是设计错了，也得实施。设计师原设计没有一个在施工中得以百分之百表现，是业内家装企业普遍现象。为何？原设计中有很多不合理性，原设计不全方面，丢项落项多，有一个项目甚至丢项达23项之多，幸亏该项目标施工质量让用户很满意，用户同意丢项按增项处理。设计师关注那些最无利可图用户，为了自己产值最大化，去签署有损于利润最大化施工协议，结果将造成企业工作被动。 不讲究整体协调和匹配，不讲价值工程，造成结果就是施工质量下降。假如我们施工责任人在项目洽谈前期就参与进来，就能够避免很多不合理设计出现。问题四庞大中层管理队伍家装企业关键竞争对手不是装饰企业之间竞争，而是游击队。家装市场大部分市场份额被游击队占领，其原因有三个，一是游击队管理结构中没有大量中层，管理成本低，报价有竞争力；二是游击队队长集用户服务、设计、工程管理于一身，服务周到、快速，更能贴近用户需求。三是游击队营销方法灵活，对市场渗透力强。和游击队相比，我们这些正规军劣势到暴露无疑：仔细分析目前很多家装企业管理结构，我们会发觉，企业通常全部有质检部、用户服务部、监察部等等管理部门，企业中层管理层存在前提是对职员和施工队不信任。通常认为基层职员头脑比较简单，缺乏受教育能力，不能负担责任。所以需要管理者监督、审核、帮助和指导，以确保她们正确地完成任务。而我们一直在提倡人本管理，而具体表现又在哪里？只是拿人本管理当一个时髦说法而已。游击队队长能够集用户服务、设计、工程管理于一身，服务周到、快速，更能贴近用户需求，我们企业管理结构上为何不能有这么一个位置？游击队施工队能够单独进小区揽活，我们施工队为何不能？解释正规军报价为何比游击队高，理由是正规军有完善职能管理部门，这种所谓完善，正是降低我们竞争力关键所在。问题五对用户提出问题做出回应速度慢过去碰到一个问题，设计部不能指挥工程部，一样，工程部也不能指挥设计部，问题只能向上反应。企业领导关键工作陷入四处理这些问题泥坑中。在传统职能部门组织结构中,管事人是某个职位上经理。用户找到她，她还要去找能为用户处理问题人。步骤管理后，企业将决议权给了和用户打交道最前线-用户服务经理，使其有足够权力，决定从用户咨询到设计到施工到售后服务等一切事宜，这么用户服务经理对用户提出问题，能够立即做出反馈。用户服务经理成为真正管事人。本着步骤由使用者主导，产生信息工作和处理该信息工作应该尽可能地有效结合。问题六整体搭配不良一个由明星球员临时组成球队，每个球员智商全部在一百二十以上，而整体智商却只有六十二，为何？假如激励大家各行其是，只能有害于组织发展，组织发展得不到确保，个人自我超越也难以实现。这么组织被称为“不停激发个人能量而整体搭配不良团体”。整体搭配良好团体整体搭配不良团体（天牧明天）（天牧现实状况）问题七不良思维模式经过多年发展，很多装饰企业滋生出了一个特有思维模式，即：自满 - 认为企业现实状况良好，丧失了当年那种发展和进取热望；保守 - 沉湎于过去成功及传统经验中，看不到市场改变；自大 - 看不起眼前潜在竞争对手，认为自己是最好。问题八职员迷惑，人员不稳定当每个职员过去深藏不露想法全部曝光后，职员面正确是一系列冲突和混乱。每个人全部可能受到冲击，因为她们忽然了解了很多原先并不了解东西，或是她们想法，或是她们价值观，全部可能是她们原先不曾完全清楚。此时每个人开始认为自己仿佛被卷入一个巨大洗衣机中，似乎没有一个见解能代表全部真相，没有一个结论有决定性效力。职员不知道整个企业往哪里走，认为迷茫不自在，面临着悬而未决危机。第02章天牧面临压力天牧装饰现在所面临巨大挑战关键来自于三个方面：用户、竞争、改变。1.来自用户挑战：三年前，一个一般家装设计师敢喊“低于八万活不接”，今天，用户能够任意挑选家装企业，我们面临着日益挑剔用户。2.来自竞争挑战：市场竞争日趋猛烈，竞争手段在不停翻新。其次，部分物业企业也在开始瓜分家装市场，出于本身利益，你家装企业不给我8个点或10个点利益。我就给你进入小区设置多多障碍。3.来自改变挑战：建设部提倡整体装修，智能化装修开始应用，宽带进入小区等等，全部在标志着未来装修内容在不停地发生着改变。第03章天牧发展机遇意大利学者弗雷多巴雷托，对国家国民收入分配问题进行了研究，发觉少数人收入占全部人口收入大部分，而多数人收入却只占全部人口收入小部分。这一区分“关键少数和通常多数”分析方法广为传输。1951年，美国管理学家戴克首先将它应用于经济管理领域，定名为ABC关键管理法，现又发展为“8020法则”，即80价值来自20原因，其它20价值来自80原因。“8020法则”并不表示它是一个区分事务关键程度绝对标志，它只是用此形式来说明社会经济或资本运行中存在着关键少数和次要多数这种现象，以利于企业经营者能够进行分类管理。最近企业中部分同志对全国部分城市进行了考察，考察中发觉，各地家装市场需求很大，当地家装企业所提供服务已不能满足 “关键20”用户群所需要高水准服务。大部分城市“关键20”市场还没有被瓜分，市场需要高水准服务。在中国各大城市建立起家装连锁市场，将产生很多附加值，这个连锁市场不仅仅是家装市场，而是一个意义更广泛营销网络，网络本身就含有巨大价值，借助这个网络能够开展更广泛意义营销活动，能够产生家装产值以外利润增加点。现在，中国家装企业在继续利用第四代管理技术，越来越多矛盾在源源不停地产生，还没有一家企业真正认识到矛盾产生根源，企业管理结构仍是职能式管理结构，和我们企业现有管理结构类似。经过对比分析，发觉矛盾产生是因为步骤问题，组织结构问题。更深层原因是管理知识滞后问题，中国已进入知识经济时代，我们需要利用优异步骤管理方法进行管理。第04章什么是步骤管理所谓步骤，就是为特定用户或特定市场提供特定产品或服务所精心设计一系列活动，它是对某项工作若干个作业项目或若干个步骤，和相关责任人之间相互关系描述。它既处理了某项工作先做什么、后做什么问题，又处理了每个具体工作由谁来做等很多问题。步骤能够从不一样角度进行分类：（1）依据步骤所要处理问题战略价值，能够分为战略性步骤、经营性步骤和支持性步骤。（2）依据步骤对企业经营管理关键性，可分为关键步骤和非关键步骤。（3）依据装饰企业活动内容，可将步骤分为装饰企业经营决议步骤、装饰企业家装服务步骤、装饰工程公装投标步骤等。企业步骤管理公认起源，来自Michael Hammer博士于1990年发表一篇文章，在那里，给出了经典定义：我们将重计划我们业务，用现代信息技术能力根当地重新设计我们业务过程，以戏剧性地改善它们表现。步骤再造正式定义：是对业务过程根本性地重新思索及根本重新设计，以达成在苛刻现代度量标准，诸如成本、品质、服务及速度上戏剧性改善。步骤管理是指企业在寻求、分析和控制影响步骤多种权变原因基础上，对步骤进行设计、重组和优化，以期最大程度地满足用户需求管理过程。从广义上来讲，这里“步骤管理”不仅仅包含步骤再造，还包含企业组织再造和变革。第05章实施步骤管理目标1、提升企业整体竞争力在步骤设计和步骤再造过程中，经过对装饰企业各项业务进行步骤化塑造（包含进行对应人力资源结构调整和非人力资源结构调整），明确哪项工作应该由哪个部门、哪个人具体负责，使企业各部门、各职位责权更明晰，进而提升企业在猛烈市场竞争力中整体竞争力。2、使企业由职能管理转变为步骤管理；3、使企业变成一个学习型组织，以适应该今瞬息万变市场；4、提升我们企业关键竞争力，使我们服务更贴近用户，大幅度地提升协议成交率和用户满意率；5、减去我们企业原有庞大中层管理队伍，降低管理成本；6、培养复合型人才，使我们职员有很强竞争能力；7、增加用户满意度，显著地加紧对用户做出回应速度第06章步骤管理对企业发展意义企业步骤已成为工作团体工作范围，步骤管理很大程度上成为团体工作一部分，而外部只需要极少管理人员来指导和协调。这么，大量中层管理者就变得毫无必需，而中层管理人员削减，能够极大地简化企业步骤，使组织结构趋于扁平。所谓工作团体是指一个含有共同目标由不一样专长人组成。团体工作优势在于能够集合多个职业技术。多个职业技能在一个工作单元里集合，能够大大降低职能之间交流和传输活动，使多项工作并行成为可能。1、职员工作内容改变传统组织中简单任务和复杂过程，被步骤管理后复杂任务和简单过程所替换，团体组员共同负责整个步骤，职员之间分工界限变得模糊，每个人全部需要有相关整个步骤最基础认识，需要掌握更全方面知识技能，视角更广。2、衡量职员绩效标准改变过去，衡量职员绩效标准是职员工作时间或工作量。实际上这种衡量标准是不合理，因为只有在整个步骤完成以后，才能产生可度量价值。所以，应该对工作结果，也就是职员发明价值进行衡量，而不是衡量投入工作量。衡量团体绩效标准是完成了多少份令用户满意订单，而不是花费了多少工作量。3、职员工作目标改变步骤中职员工作目标是为了使用户满意，她们关心是步骤结果，而不是所付出工作量。4、职员地位改变在传统企业中，职员处于被监督、被控制地位。步骤再造后，让职员自我管理，授予职员足够自主权去思索、分析和决议。工作团体只需要知道目标是什么，而具体实施则由团体内部自主决议。5、管理者角色改变在传统企业组织中，管理者充当了指挥、监督和控制角色。步骤再造后，因为自我管理工作团体集合了管理和运行大量具体活动，使整个步骤变得简单了，不需要太多监督和控制。所以管理者角色也将随之改变，她作用不再是确保职能任务完成，而是要确保整个步骤完成。其具体责任包含步骤设计、培训职员和推进步骤运行。第07章天牧装饰步骤设计关键标准、步骤一、在进行步骤设计时，遵照以下五项标准：步骤设计标准标准内容解析以用户需求为导向1.步骤设计要始于用户需求、最终用户需求，所以，以用户需求为导向就成为企业步骤设计最基础标准2.装饰企业步骤设计目标在于提升企业各项业务活动效率，增强企业产品和服务满足用户需要能力以步骤为中心立即企业管理方法从以任务为中心管理方法改造成以步骤为中心管理方法，即进行“步骤式管理”优先安排关键步骤1.关键步骤对企业战略目标实现有着较大影响，所以，在进行步骤设计时，应优先安排设计处于关键地位步骤2.科学、合理步骤体系是确保企业各项业务正常运转前提条件，所以要合理安排各步骤之间逻辑关系和次序以人为本团体管理步骤重视是团体协作，所以在步骤设计和步骤再造过程中，要落实“以人为本”管理思想，重视团体整体作用，重视团体中人员之间配合和环境条件相适应装饰企业是在特定环境中运行，肯定会受到环境条件约束，所以装饰企业在进行步骤设计时要充足考虑环境原因，如施工所用涂料应符合一定环境标准二、企业步骤设计通常要经过以下七个步骤1、识别步骤“用户”此处“用户”是一个广义观念，是指工作步骤服务对象。比如，在装饰企业家装服务步骤里，“用户”即是该步骤服务关键对象；而在装饰工程公装投标步骤里，“招标单位”则是该步骤服务关键对象。2、分析“用户”需求分析“用户”需求，就是在进行步骤设计时，必需深入到用户“购置情景”中，找出用户期望从这个步骤中取得什么样服务，并根据用户要求来设计步骤。比如，企业用户期望取得优质、价格适中服务，那么装饰企业在对预算编制、维修服务等步骤进行设计时，就要充足考虑用户需要，从用户角度出发来设计、完善本身工作步骤。3、确定步骤步骤经过职能调查等找出完成某项工作所必需经历关键步骤和每一个步骤具体工作内容，在此基础上分析各个步骤间衔接和沟通关系。4、分析步骤范围。分析步骤范围，关键须完成以下两项工作。（1）找出该步骤在运作过程中所要跨越部门和层级数量，和该步骤在企业整体运作步骤中地位和为实现企业价值所起作用。（2）找出和该步骤相互关联（或制约）上级步骤、下级步骤、平行步骤和内部步骤等。5、明确参与人员。明确参与人员，就是确定某个步骤在运作过程中所需内部参与人员和外部关系人员，和每位参与人员在此步骤中权限和职责。另外，为确保该步骤及每个阶段工作质量，需要为步骤每个阶段设置监管人员。6、建立步骤绩效指标体系步骤绩效指标体系建立和完善有利于提升步骤效率和运行能力。具体要从以下四个方面来构建步骤运行能力测试指标体系，即产品质量、服务质量、产品价格和响应时间。对装饰企业而言，其产品质量指标关键包含工程一次交验合格率、优良工程率等，服务质量指标包含服务响应时间、用户满意度等，产品价格指标包含步骤运行费用及投入产出比，响应时间指标包含步骤运行周期时间和流通效率。7、使步骤标准化。要使步骤能够有效地运行，就必需建立规范化地程序和标准。实现步骤标准化通常要做好以下四个方面工作。（1）制订步骤程序文件。（2）制订步骤输入、输出规范。（3）绘制步骤图。（4）编制业务步骤清单。第08章天牧装饰信条1、用户满意是评价我们工作唯一标准；2、相信每一位职员全部能够、且愿意发挥其最大能力；3、珍视每一位职员不一样之处；4、激发和帮助职员去实现更高期望，达成更高标准；5、如实反应每个人工作表现。第09章天牧装饰关键价值观1、追求天牧追求是在美化家居、改善生存环境、提升生活质量领域实现用户梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍艰苦追求，使我们成为中国家装领先企业。塑造天牧学习型组织，使内部机制永远处于激活状态。职员认真负责和管理有效职员是天牧最大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功职员，是我们事业可连续成长基础。精神公平，合理，友好和合作，礼貌和谦逊，心存感谢，良心品质，实事求是。利益我们主张在用户、职员和企业之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配内部动力机制。我们决不会让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。2、文化知识创新，知识共享，人本管理，共赢发展。社会责任改变生活环境，以企业发展为所在小区作出贡献，为自己和家人幸福而不懈努力。第10章用户服务步骤及工作标准步骤表：用户服务步骤及工作标准步骤编号步骤名称节点序号任务程序、关键及标准时限(工作日)01业务接洽咨询程序机动1 客服经理及其团体组员均能够为用户提供装饰咨询服务，电话咨询时不做总量估算报价。充足识别用户需求。 用户经过电话、网络或其它方法向本企业客服经理及其团体组员咨询家装事宜，电话咨询时不做总量估算报价。充足识别用户需求。机动2 客服经理向用户了解其装饰意向后，填写用户需求提议书，并向用户介绍本企业基础情况、收费标准及项目周期等事宜，将用户介绍家装设计师机动3 客服经理、家装设计师热情接待用户，听取装饰要求及意见，认真统计，并向用户索取设计所需基础资料，如房层平面图机动4 家装设计师和用户沟通装饰设计思绪，并约定现场勘察、量房时间机动关键 立即、礼貌地接待用户咨询标准 符适用户接待相关要求02制订项目申请方案草案：即初步设计方案程序1 客服经理、家装设计师事先和用户电话沟通，再次确定现场量房时间、地点2 按约定在用户配合下量房，量房时要判定出墙体结构，现场测绘并观察现场环境，要努力争取数字正确；假如时间许可，客服经理应和设计师共同去量房，在现场和用户做深入交流。具体了解用户对于装修具体要求和思想，并分析用户需求是否合理、可行，应向用户解释清楚，设计前做预算是对用户不负责任行为。13 依据用户要求和房屋实际结构，家装设计师制订出项目申请方案草案。 草案内容包含：企业介绍、用户服务组介绍、相关经验、施工技术水平、在施工程有哪些注意事项、原始平面图、平面改造图、设计构思、功效分区、装饰装修风格、平面布局、整体效果、设施配置、各装饰面关键图纸（平、剖、立）及部分方位节点图及初步预算报价、估计工程时间、怎样为用户控制成本等。 邀请用户就草案内容进行讨论。 对于要求预出计算机效果图用户，按每张1000元收取设计费，如和用户签署了施工协议，已收取设计费可视为工程预付款，在尾款中扣除。 项目申请方案草案须经用户进行确定。24 家装设计师依据用户修改意见对草案进行修改。 用户对草案满意并确定后，要求客服组提供深入服务时，收取定金元。下一步用户和我们签署施工协议，定金可视为工程预付款，在首付款中扣除；未和我们签署施工协议，定金作为设计费，不再返还用户。15 电子报价单内容不能更改。遇电子报价单内没有项目，请示客服经理后，列在电子报价单其它项栏目内。关键 初步设计方案提出标准 初步设计方案应在现场量房基础上提出，符适用户要求和房屋结构要求03制订项目申请方案及预算报价程序1 依据用户需求提议书、草案及和用户数次交流结果，客服经理、家装设计师和工程经理共同制订出项目申请方案。 工程经理依据各装饰面平面图、配合制作水管施工图、煤气管道施工图、电路（电线、开关、插座）部署图等 设计师依据“包工包料”、“包清工”等不一样方法进行工程预算 项目申请方案内容包含：项目范围，完整家装设计方案，工程预算、估计工期，施工计划，怎样为用户控制成本，用户每次支付工程款时间及百分比，工程中发生变更处理方法，怎样进行质量管理，施工中怎样和用户进行沟通，谁对整个工程负责，谁对用户投诉负责，工程验收标准，保修期内提供什么样服务等。 设计风格应以简单、明快、个性化为主。一套完整家装设计方案应包含四部分：基础装修、家俱、布艺、灯光。22 用户经理、设计师应向用户介绍全套装修方案，并向其介绍装修工程预算，逐项检验、核实预算中单价、数量等内容13 企业可接收用户单独设计要求，按企业标准收取设计费。4 对于要求预出设计施工图或计算机效果图用户，按每张1000元收取定金，如和用户签署了施工协议，已收取定金可视为工程预付款，在首付款中扣除。5 图纸包含：平面图、顶面图、立面图、施工节点图。 工程预算尽可能正确，施工中不宜出现大幅度增减项。关键 全套装修方案提供及具体工程预算标准 多种施工图明确、清楚，能清楚地表示每个部位地尺寸、做法、用料（包含品牌、型号）及其价格04内部审核程序11 方案完成签约前，工程经理必需联络用户去现场，对项目申请方案进行仔细审核，不合格，请客服经理、家装设计师修改补充。工程经理审核合格后在项目申请方案上签字，责任由工程经理负担，工期由工程经理确定。2 签约前，客服经理最终审核项目申请方案、预算报价及协议。05签署施工协议，用户交首期款程序1-21 项目申请方案编制完成经内审后，邀请用户就方案内容进行最终讨论。2 内审后项目申请方案经和用户磋商后，确需修改（以施工可行性为前提），家装设计师继续提供全套装修方案服务。 内审后项目申请方案达成用户要求或按用户要求最终修改后，由用户签字确定。3 工程预算报价依据方案最终修改而修改，由用户签字确定，作为施工协议要素。4 在全套装修方案及工程预算得到用户签字认可情况下，用户经理即着手和用户签署家装居室装饰装修工程施工协议5 客服经理负责和用户签署每一个施工协议，其它组员无签约权6 此协议通常包含双方名称、项目内容、质量要求、装修费用、付款方法、施工期限及双方责任义务争议处理方法等，协议附件包含装修工程报价单、图纸和材料样品（协议及附件一式四份，用户、客服中心、装饰事业发展部、企业财务部各一份。）7 签署协议时，双方应就工程增减项目进行具体说明，共同协商每一个增减项目、做法及收费标准，并形成书面文件，由双方签字认可8 签约时请用户交纳协议总额百分之六十作为首期款。9 工程首付款、中期款、尾款由客服经理代收，收到工程款后立即电话通知并上交企业财务部。委托工程经理代收首期款、中期款、尾款，工程经理收到款项后转交到其客服经理。客服经理对首期款、中期款按时收回负责，工程经理对尾款按时收回负责。 工程款不能在各分支机构过夜。10 签协议时，必需向用户说明，物业管理费及物业押金由用户负担。 部分有违反物业管理要求装修项目，用户执意要施工，用户必需签署用户授权施工责任书。 暖气、煤气管路及设施不能改动。11 签约后，客服经理向用户一次性发放若干份工程中用户评价书，依据工期，每七天一份。12 客服经理及其团体没有打折权力，遇用户要求减去报价零头时，价值在200元以内，客服经理有权自行决定。13 企业项目管理专员负责定档案号，建立用户档案，填写工程资料明细，向客服组组员发放及回收工程管理表格。 客服经理签约时向项目管理专员要档案编号，档案编号共十位，解释以下：TM JZ (绵) 001225（01）01天牧-家装（区域）年月日组当日该组所签协议次序号14 施工队进场前，工程经理应向客服经理交纳协议总额7，作为客服小组去工地交通费用。关键 家庭居室装修装修工程施工协议签署标准 协议条款明确、清楚，须经过内审或法律顾问确实定06施工准备，现场交底程序1-21 企业工程经理在接到财务部用户首付款到账通知后，即办理开工进场手续2 工程经理了解施工进度，立即组织施工队伍，指定现场责任人（施工员），并在用户帮助下办理进场手续2 用户、客服经理、设计师、工程经理、项目管理专员共同参与现场交底 熟悉企业施工交底管理制度 用户经理、设计师具体叙述设计思绪、装修风格、用户意图及要求、全套装修方案及多种施工图纸、材质要求、技术标准、施工中注意事项、关键、难点等 家装设计师向交底人员具体地讲解工程预算项目、图纸、特殊工艺，介绍电源导线、有线电视线路、通信线路、安保线路走向，给排水管道走向，开关，插座数量，橱柜、浴具等标高位置，门、窗基准测试和修正 全方面熟悉装修工程预算清单 施工进度表交底 安全操作规程、安全文明施工、质量控制、进度控制交底1关键 现场交底标准 现场交底工作全方面、清楚07工程施工程序1 项目工程领款人员照片应在企业财务部立案。2 施工队进场应按小区物业管理部门要求，提供企业资质证实、营业执照副本、工程经理照片及相关责任人照片，后由物业管理部门发放开工证。 施工前，由工程经理和用户共同填写施工前现场原装交接单，确定无误后双方签字。13 工程经理在客服经理、设计师、项目管理专员、企业材料员等帮助下，依据项目预算工料机办理材料采购供给计划，并办理装饰装修材料进场手续1-24 材料进场时，由工程经理填写材料验收统计单。 施工前，工程经理应向用户介绍怎样验收材料，怎样检验施工质量。5 装饰装修所用材料应符合对人体无害和环境保护相关要求，对于需用户提供装修主材，施工员须提前三天通知，方便用户提前准备6 本着实用、安全、经济、美观标准，工程经理组织泥工、水工、电工、木工、漆工、杂项工分别对家庭居室内部固定六面体（地面、墙面、顶棚、家俱及其它家俱设备、物品）进行装饰装修，并负责工程质量达成技术标准7 施工中应注意成品保护，珍惜用户家中一切财物，损坏用户财物者，照价赔偿。 应文明施工，保持现场整齐，边施工，边清洁，做到不扰民。8 客服经理、设计师、项目管理专员应不定时深入工地，解答现场工作人员疑问，指导施工人员工作9 用户依据施工进度计划表中时间定时来工地察看，了解施工进程，检验施工质量；如发觉问题，立即和工程经理协商，填写工程整改协议书进行项目整改 若工程经理不在现场，且需立即实施情况，现场责任人应接收用户指令，书面统计，立即向向工程经理汇报10 项目管理专员应不定时深入各项目工地进行例行检验，检验工程施工组织、管理、规范、质量是否达标、观感评定是否优良、是否违规操作、安全文明施工情况、工程进度情况、材料计划和使用情况、工程量增减情况，开具罚单，考评项目，沟通用户等 施工中，项目管理专员负责检验每一个工地，发觉问题，有权现场立即开据工程质量限期整改单，并在工程质量限期整改单中要求，到期后仍未达成要求质量要求罚款数额。 项目管理专员在例行检验中，应在工地留下检验统计，供业主监督11 工程中，客服经理应每7日电话访问用户一次，并做统计，对用户提出问题必需在二十四小时内给予处理或回复。 施工中，公共关系部将邀请部分用户代表参与用户交流会。标准 严格按全套装修方案种要求进行关键 质量、观感、安全、进度、用户满意度08工程增减项程序 若用户在施工过程中欲更改工程项目，须和工程经理商议并确定全部变更施工项目，填写工程项目变更单，并由用户签字认可 工程中用户提出任何变更要求，必需由客服经理和用户签署工程项目变更单，并支付变更费用95后，才能按用户要求进行变更施工。 关键项目完工后，用户再提出拆、改要求，用户同意按企业报价全部负担拆、改费用，并预付拆、改费用预算95后，方能按用户要求施工。 工程经理如和用户进行私下交易，企业将对工程经理处以5万元罚款。09阶段验收（隐蔽验收）程序1 隐蔽工程包含水暖、电气、通风等系统，由工程经理填写隐蔽工程验收统计单。 闭水试验以二十四小时期限为准。由工程经理填写防水工程闭水试验统计单。 铺设电气线路需包线管，拐弯处用弯头。 水、电改造项目完工后，用户、设计师、工程经理、项目管理专员共同进行隐蔽工程检验验收工作，验收合格后各方应在隐蔽工程验收统计单上签字确定 用户对隐蔽工程进行验收和确定后，按协议约定交纳中期工程款（通常交纳百分比为协议款30） 施工中，应对木工作业、油工作业进行单项验收，由工程经理填写单项工程验收统计单。关键 隐蔽工程验收标准 按家装工程质量验收要求实施10用户交中期款程序1 中期款为协议总额30。2 工期过半，木制作项目完成，由工程经理提供实量参数，客服经理填写中期预决算单，同时填写用户交款通知书，并亲自交给用户。13 对有意拒交中期款用户，客服经理有权决定停工，并立即向装饰事业发展部责任人汇报具体情况。因施工质量原因用户拒交中期款，所造成损失由工程经理负责赔偿企业。客服小组无过失行为，用户恶意拒交工程款，工程项目管理专员立即以书面形式上报装饰事业发展部，企业核实情况后，将起诉用户。客服小组免责，本协议不计入考评。关键 工程质量、观感达标、工期达标标准 协议约定11完工验收程序1 家装工程全部完工后，工程经理组织施工现场清洁和整理12 工程完成后，用户、家装设计师、工程经理、项目管理专员四方依据国家及行业规范进行整体工程完工验收工作，对工程材料、设计、工艺质量进行验收，对不合格或未能达成用户要求地方，要求工程经理组织人员在要求期限内进行整改，直至达成验收标准3 确定装饰装修结果合格后，工程经理交出全套施工文件、技术资料和使用说明书，即完成交工验收 完工验收合格，用户、客服经理在完工验收单上签字。4 客服经理应在完工前，填写完工结算单，验收时交和用户。关键 完工工程验收、完工资料完整标准 按家装工程验收步骤及质量验