亚泰地产公司成本控制实施方案.doc

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追求现代超越自我亚泰地产公司成本控制实施方案吉林亚泰房地产开发有限公司成本管理部 2010年3月15日目录一、指导思想 3 二、成本管理监控体系 3 三、成本、费用构成要素 4 四、成本控制原则 6 1、主动控制原则 6 2、技术与经济相结合原则 6 3、全过程成本控制原则 6 4、动态控制管理原则 6 5、目标成本管理原则 7 五、目标成本制定、实施及监督 7 六、成本控制目标 8 七、房地产项目开发各个阶段成本管理重点 9 （一）项目研发阶段成本控制 9 （二）土地获取阶段成本控制 10 （三）规划设计阶段成本控制 11 （四）招投标阶段成本控制 14 （五）施工阶段成本控制 17 （六）销售阶段成本控制 25 （七）期间费用的成本控制要点 28 （八）税务成本控制要点 30 （九）物业管理成本控制要点 30 一、指导思想 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合亚泰地产公司成本管理的要求和经验、教训，制定本方案。 2、成本管理的基本原则：以项目最小核算单位为基础，以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本控制的目的：通过对估算、预算、合同、合同执行的管理，计算出动态成本，严格控制成本变化，以项目可研成本为目标控制成本，对每一次成本变化进行优劣势分析，以此来控制劣势成本增加概率，增强企业自身成本控制能力，降低成本，提高企业经济效益。 4、成本监控的任务：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，以成本控制能力的提升确保公司创利能力的提升。二、成本管理监控体系根据亚泰地产公司的管理体制，建立以地产总部为管理监控中心、各项目部（公司）为操作监控中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导、各职能部门配合，项目经理负责、各项目部（公司）具体实施的运行机制。各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。管理人: 总经理责任主体：按照房地产开发项目拓展论证、规划设计、工程施工、销售客服等职能部门确定相应的责任主体，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门责任人：各部门（项目公司）主管副总、各项目公司经理、各部门负责人责任范围：按成本发生环节划分责任部门，按各部门工作职责划分责任范围责任目标：以可研成本为目标成本监督考核部门：成本管理部、计划财务部三、成本、费用构成要素房地产成本包括以下内容：土地成本、报批报建成本、前期工程成本、社区管网工程成本、建筑安装工程成本、园林环境工程成本、配套设施成本以及期间费用等。具体成本构成如下表：序号项目名称成本构成责任主体配合部门监督部门备注（参照樱花苑项目各阶段成本占总成本比例） 1 土地成本包括政府地价及相关费用（土地管理费、土地登记费、土地测绘费以及应缴契税）、拆迁补偿费用、合作款项等项目发展部综合管理部成本管理部计划财务部占总成本16% 2 报批报建成本包括城市基础设施费、测绘、设计、审图费、工程相关费、环境、消防、防雷检测费、毛地拆迁相关费用、房屋销售及相关费用等规划设计部营销策划部综合管理部工程管理部成本管理部计划财务部占总成本14% 3 前期工程成本包括勘察设计阶段费用、三通一平费、临时设施费以及工程管理费规划设计部项目部（公司）工程管理部成本管理部计划财务部占总成本3% 4 基础设施工程成本包括室外给排水系统、室外采暖系统、室外燃气系统、室外高低压线路、室外智能化系统等工程管理部项目部（公司）成本管理部成本管理部计划财务部占总成本7% 5 建筑安装工程成本包括基坑围护、工程桩、土建工程、安装工程、装饰工程、样板房、精装修费用，以及钢材、水泥等建筑材料成本工程管理部项目部（公司）成本管理部成本管理部计划财务部占总成本45% 6 园林环境工程成本绿化建设费、建筑小品、道路广场、围墙建造费、室外照明、绿化水井、商业街装饰等费用工程管理部项目部（公司）成本管理部成本管理部计划财务部占总成本3% 7 配套设施成本包括设备用房、物业用房、人防地下车库、中学、销售中心、托儿所、会所（含游泳池）等工程管理部项目部（公司）成本管理部成本管理部计划财务部占总成本1% 8 期间费用营销费用、管理费用以及财务费用等营销策划部综合管理部计划财务部公司各部门成本管理部计划财务部占总成本11% 四、成本控制原则房地产项目成本控制是一个由事前、事中和事后控制形成的有机整体，以提高项目经济效益和社会效益为目的的全过程的控制与管理。遵循以下原则： 1、主动控制原则成本控制过程中，既有将实际成本与计划成本相比较，发现偏差及时纠偏的被动控制方法，又有对成本进行预测、风险分析与日常考核等主动控制方法，应在两者相结合的基础上，以主动控制为主，加强风险分析，加强目标管理，力求使成本控制更有力度，更有效。 2、技术与经济相结合原则在全过程的成本控制过程中，坚持经济与技术相结合的方法。积极推行价值工程，通过技术比较、经济分析、功能评价，力求技术先进与经济合理相结合，才能较好地达到项目利润指标。 3、全过程成本控制原则从全生命周期着手统筹兼顾，考虑全生命周期成本最低；另一方面从项目可行性研究阶段开始进行成本控制，在项目的运营期间也不松懈，成本控制过程一直维持到项目结束。 4、动态控制管理原则项目的成本控制贯穿于项目的始终，在项目进行的过程当中，根据项目进度不断地对成本控制的内容和方法进行修改，不断寻求降低项目成本的对策与方法，以适应不断变化的实际情况。 5、目标成本管理原则目标成本管理包括目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查。推行目标成本可使项目成本事前规划有目标，过程控制有依据，成本分析有标准；而且成本责任明晰后，便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效，有利于增强全体管理人员的成本意识，从而保证项目成本在过程中受控。五、目标成本制定、实施及监督在各个项目的开始阶段，及早建立成本控制目标（可研成本），并将目标成本分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门。该目标成本在金融因素、国家政策因素、市场环境没有发生重大变化时，不随意调整。对目标成本进行管理，目标成本以市场为导向，确保项目的目标利润。在项目的规划方案设计及扩初设计阶段，根据项目具体情况形成目标成本控制上限；施工图下发后，依据设计施工图纸制定目标成本，目标成本经公司总经理办公会审核后进行分解，落实到各相关责任人。在目标成本实施过程中，公司推行目标责任成本的考核激励机制，在实施过程中对超目标成本项目提出预警并上报总经理办公会审核。公司每旬应对超目标成本项进行分析，重点分析增、减项目超目标成本的原因，并对偏离目标成本项进行纠偏，保证目标利润的实现。各阶段目标成本的编制情况以及深度应符合：立项阶段：形成项目目标总成本；规划设计阶段：制定目标成本，并分解形成各专业目标成本；方案设计阶段：将各专业目标成本分解形成分项工程目标成本；扩初设计阶段：在分项工程目标成本基础上形成设计限额指标；施工图设计阶段：根据设计限额指标进行作业，设计出目标成本符合要求的施工图；施工实施阶段：动态监控目标成本执行情况，及时统计已发生成本。六、成本控制目标 1、严格执行可研确定的各项成本指标，各项指标控制在3％范围内。 2、严格控制招标，确保中标价格低于目标成本价格，对于费率招标工程，在2009年的基础上综合费率下降1.5个百分点。 3、结合项目可研数据，将变更成本控制在工程建设成本的0.5%范围内，签证成本控制在工程建设成本的2%范围内。七、房地产项目开发各个阶段成本管理重点项目成本控制，主要集中在前期、工程设计、项目施工这三个阶段。虽然工程建设成本的发生主要在工程施工阶段，但建安费用的大小以及费用的发生是否合理，更大程度上取决于规划设计阶段。因此，工程成本控制的方式是从项目的前期入手，在施工阶段进行重点控制，对项目工程成本管理实行全过程动态管理，通过加强项目设计阶段和项目建设阶段的成本控制，以实现项目成本控制的总目标。（一）项目研发阶段成本控制项目立项阶段要充分做好市场调研和可行性研究，包括完整的项目投资估算、项目经济效益测算，并考虑项目投资的机会成本。可行性研究的准确与否直接关系到项目投资的效益，可行性研究报告所确定的各项初步技术经济指标将直接决定整个项目的投资。因此，一份好的可行性研究报告应能全面而准确的体现业主的投资意图。另一方面，开发企业还要做好项目报建工作，争取有利的规划条件，控制好所发生的费用。在项目立项阶段建立严格完善的项目立项审批权限和流程。控制要点控制内容控制标准责任体系合作开发 1、合作方式符合集团要求，有利于各项目部（公司）各项目部（公司）负责 2、分成比例双赢原则各项目部（公司）负责 3、交房时间尽可能地延后交房各项目部（公司）负责 4、交房标准不低于合同中交房标准各项目部（公司）负责 5、付款总额 6、付款时间选择有利于公司利益的方式各项目部（公司）负责前期报批报建阶段成本控制项目配套费及报批报建费用成本 1）熟悉前期手续办理工作流程，第一时间了解新出台政策实施方案（如：按吉省价字（2003）272号文件规定市政公用设施配套费住宅为80元/㎡，由于亚泰花园属于棚户区改造项目，配套费可减半交纳，即40元/㎡），细致分析新出台政策对工程项目的影响，根据分析结果严格控制工程项目前期报批报建费用成本。 2）随时与规划设计部沟通，严格按照项目规划审批合格后的图纸报批，明确报批面积，对照最新缴费政策交纳各项费用。综合管理部、规划设计部负责，项目发展部、项目部（公司）、成本管理部、营销策划部、计划财务部配合工程竣工验收阶段成本控制项目检测及验收费用成本 1）随时与政府部门及公司相关部门沟通，监督工程严格按照经审批合格后的图纸施工建设，杜绝违法工程及“三边工程”发生。综合管理部、规划设计部、项目部（公司）负责，项目发展部、成本管理部、营销策划部、计划财务部配合（二）土地获取阶段成本控制土地成本约占项目总成本的30-35%左右，项目拓展论证阶段的成本控制重点在于控制土地成本。土地成本主要指土地获得阶段形成费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确，在充分完善成本信息基础上，对目标地块准确的成本信息分析，采取适当的土地获取投标报价策略，严格控制交地及付款风险。控制要点控制内容控制标准责任体系新征土地 1、土地一级开发征地费用控制 1）熟悉政府征地、拆迁流程； 2）详细分析征地发生费用标准、拆迁补偿费用标准； 3）根据实地摸底情况编制详细测算书，严格控制土地成本； 4）取得土地同时与政府沟通协商，争取更多后期开发建设优惠政策，以此核销土地成本。项目发展部 2、土地二级开发征地费用控制 1）研究土地市场供求关系，供大于求的时候拿地，此时承担风险是房地产市场不景气，但土地成本较低，把握时机成功竞地； 2）研究竞争对手参与竞地意愿，尽可能绕开强大竞争对手，策略拿地； 3）强强联合，加强战略合作，减少拿地竞争对手； 4）新区域开发初期土地成本低，政策优惠，果断决策拿地； 5）适合公司系列产品开发的土地，多多参与，土地市场竞争不确定性，只有参与就有拿到低价土地机会； 6）与政府协商土地出让金的分期支付，可减少土地款的利息资本化。项目发展部（三）规划设计阶段成本控制设计阶段成本控制的重点除了控制好设计费，更主要的是通过限额设计从源头上控制好建安成本。该阶段主要从以下几方面进行控制： 1、通过限额设计落实目标成本的要求：在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。 2、通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付也与之挂钩；施工图设计合同中明确限额设计要求的条款。控制要点控制内容控制标准责任体系规划设计 1、可行性规划设计 1）市场信息搜集和分析 2）市政状况信息分析 3）规划要点确立 4）可行性研究设计任务书规划设计部、营销策划部负责，项目发展部、项目部（公司）、成本管理部、营销策划部、计划财务部配合 2、效益最大化 1）对于新开发项目在规划设计委托前，根据项目的产品定位和宗地状况，将宗地分为不同的价值区，将大户型的产品设在高价值区，小户型的产品设置在低价值区； 2）根据项目定位不同，进行多个容积率和多种建筑产品类型的规划设计方案比选。经过对其经济测算分析，确定性价比最高的规划方案。 3、方案评审 1）组织召开可行性规划评审会，对方案进行评审、确定。方案设计 1、户型面积控制 1）小户型单方造价比大户型高，因此在满足产品需求及国家和地方法律法规的前提下，尽可能将户型做大。 2）政策要求的90㎡以下的户型，设计时要让户型面积尽可能接近90㎡。规划设计部负责 2、层高控制室内层高直接影响建筑造价和各种配套费的缴纳基数。 1）根据产品定位、市场的接受程度和法规政策，确定合适的建筑层高。 2）通常普通住宅的层高控制在2.8米-3.0米，洋房和别墅的层高控制在3米-3.3米，赠送空间的层高控制在2.2米以内。 3）商铺层高可根据项目当地规划局建筑面积与层高关系的计算规定及相关国家标准综合考虑确定商铺层高。规划设计部负责 3、建筑层数控制 1）建筑层数直接影响到产品造价、销售价格、建筑类别和建筑防火等级的确定。 2）层数的确定同样按照性价高低的原则确定，性价比高的区域层数较低，性价比低的区域层数较高。通常情况下，层数控制原则为：普通多层控制在6层以下，洋房层数控制在5层以下，小高层层数控制在8-11层，这样可不设消防电梯和封闭楼梯间；中高层层数控制在12-18层，这样每个单元可只设一部疏散电梯和一个疏散出口，高层住宅高度控制在100米以内。规划设计部负责 4、建筑平面形状控制建筑的平面形状越简单，其工程成本越低，能耗越低。按照这个原则在不影响整体效果和销售价格的前提下尽量减少建筑外立面的凸凹。规划设计部负责施工图设计 1、确定基础形式和结构形式 1）根据国家和地方的相关政策法规以及施工水平、质量控制能力、造价、工期、市场情况以及项目定位等因素综合确定的。 2）在施工图设计时，设计单位根据项目情况和地质条件提供若干个项目基础设计方案，通过对上述因素分析对比确定项目基础设计方案。规划设计部负责 2、限额设计 1）在结构方案确定后，结构构件中钢筋含量是否合理，将直接影响工程造价。 2）规划设计部根据事先编制《结构设计准则》，确定结构计算系数，控制设计单位的计算工况假定，使计算模型的各个系数取值合理，计算结果准确，然后再根据计算书对图纸用钢量进行检查，达到控制结构用钢量合理的目的。规划设计部负责结构施工图设计 1、引入结构优化公司 1）计划引进结构优化公司从更专业角度对完成的结构施工图设计进行审核优化，以期达到成本控制的目的。规划设计部负责装饰装修设计 1、景观和室内装饰装修设计 1）根据项目定位和产品定位，编制景观及室内设计委托书，明确设计理念、标准。 2）通过限额设计形式，确保工程造价控制在可研报告范围内。规划设计部负责 2、材料设备选型成本方案 1）根据设计要求确定装修材料和设备。 2）制订装修设计目标成本计划明细表。规划设计部负责功能设计 1、环境方案设计 1）根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额规划设计部负责，项目部（公司）协助 2）招投标招投标评审委员会 2、智能化设计 1）市场现状分析，智能化必要性分析 2）智能化内容控制营销策划部负责 3)招投标，寻找外部合作，争取双赢工程管理部负责 3、销售承诺 1）保持各部门与营销策划部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性规划设计部负责，工程管理部协助设计变更设计变更洽商严格按照设计变更洽商流程进行规划设计部负责，工程管理部、营销策划部协助（四）招投标阶段成本控制 1、在项目前期目标成本已经建立的情况下，成本管理部门应及时对成本测算值作进一步拆分（如按土建、安装、消防、弱电等），将具体化的成本控制指标用于对工程供应商和材料设备供应商选用控制。 2、明确工程分包、材料设备分类采购方式和权限，重点是根据所需材料及设备清单决定甲指材料，并在工程施工承包合同中加以明确。 3、建立健全材料设备的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度；在招标采购过程中，应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。 4、加强工程供应商和材料设备供应商信息库管理和评估工作，完善投标单位的资格预审、评估考核制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收各类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标。控制要点控制内容控制标准责任体系投标单位的选择 1、资质 2、管理水平 3、技术力量 4、历史记录 5、资金实力 6、合作经历 1）建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库。 2）从公司认可名册中的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位。 3）主办部门推荐五家投标单位报招投标工作组。工程管理部负责工程监理、总包、材料设备招标；规划设计部负责设计、环境、装修招投标。成本管理部负责咨询公司招标。营销策划部负责营销、包装招投标。 4）招投标工作小组审核、考察、评估、筛选三家以上投标单位报招投标评审委员会及主管领导招投标评审委员会审核主管领导批准。招投标文件各类合同的招投标书内容应包含： 1、工期； 2、工程造价或取费标准； 3、质量要求； 4、付款方式； 5、招标范围； 6、结算方式； 7、验收标准； 8、投标注意事项； 9、废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）； 10、接标时间； 11、开标时间； 12、定标方法； 13、投标单位补充意见； 14、标准合同条文； 15、图纸、其他要求。 1）主办部门起草、制定招投标标准文本工程管理部负责工程监理、总包、材料设备招标；规划设计部负责设计、环境、装修招投标。成本管理部负责咨询公司招标。营销策划部负责营销、包装招投标。 2）招投标工作组审核招投标评审委员会审核；主管领导批准。评标和定标 1、技术性评标和定标 2、经济性评标定标优先顺序 1）技术评标；2）经济评标；3）合作经历 1、规划设计部负责技术评标 2、成本管理部负责经济标书的评标 3、计划财务部负责审核广告包装费 4）综合审核投标单位；评定中标单位招投标评审委员会审核、评定；主管领导批准。（五）施工阶段成本控制施工阶段的成本控制主要有四方面： 1、设计变更引起的成本变化由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，在变更时必须明确目的和遵循程序。完善设计变更流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。 2、现场签证引起的成本增加（1）现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。（2）现场签证必须列清事由、工程实物量及其综合单价，并由项目工程师和成本管理人员以及监理工程师共同签字，成本管理人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。（3）现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后十日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。（4）凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。（5）因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和甲方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。 3、材料、设备、工程款的支付严格按合同和流程进行工程进度款的支付：施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；工程、成本管理部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；成本管理部门审核产值；经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。工程进度款支付达到工程造价85%时，应停止付款，预留10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。 4、材料及设备采购环节成本控制材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息，按照材料及设备进场计划编制招标计划，可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。 5、工程竣工验收、结算阶段的成本控制（1）单项工程和项目竣工必须符合规定的条件，应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。（2）设计、工程、审计、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“工程移交书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。（3）凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。（4）工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。（5）采取一次性扣留保修金、自行保修的，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。（6）成本管理部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。（7）在成本管理部提供的结算资料基础上，计划财务部应当结合预付备料款、代垫款项费用等对照合同详细审核并编制工程财务决算书。控制要点控制内容控制标准责任体系设计变更环节 1、设计变更 1）项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。规划设计部负责，项目部（公司）、成本管理部配合 2）加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。图纸会审，由规划设计部、项目部（公司）负责组织、相关职能部门参与 3）设计变更严格控制在可研成本0.5%范围内。成本管理人员负责计算变更后的成本与可研对比分析 2、变更的审核签认 1）根据变更原因将设计变更分成类，不同类别按相应的审核流程进行。发起部门及经办部门 2）设计变更通知单。规划设计部统一出具设计变更通知单发各相关部门 3）变更必须有设计单位、规划设计部签字且盖有公章才能有效。规划设计部负责 3、变更会签 1）由地产公司内部相关部门提出的设计变更，需会签后方可执行。主管副经理审批后，规划设计部出具变更发各相关部门执行施工现场签证 1、签证的必要性 1）现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行。经办部门 2、签证的时限 2）现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证的原则。按成本管理部下发《签证管理办法》中的时限规定执行。 3、签证的工程量 1）甲方现场工程师认真核对签证的工程量并签署意见。 2）签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。经办部门 4、签证的审批 1）因设计变更需要拆除，营销、物业、业主、检查、领导意见或现场施工需要，现场工程师提出签证事宜。 2）施工方填写现场签证单，并进行估价；驻现场造价工程师审核。 3）事前定价，会签后施工单位方可施工。 4）施工完成后，监理、现场工程师核对工程量报成本人员审核。发生变更项目的负责人 5）必须遵循“先洽后干”的原则。在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。变更签证发起部门 5、签证的反馈 1）对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出预警，是否在可研成本控制范围内。项目部（公司）审图 1、扩初图会审 2、施工图会审 3、分项、分部图会审 4、各专业技术图纸会审 1）图纸多层次会审、会签。 2）各专业互审、互签制度。 3）力争在开工前把图纸中的问题修改完。规划设计部、项目部（公司）负责，各职能部门配合总分包配合费 1、分包方式 2、分包内容 3、分包的责任界定 1）通过投标确定配合费。 2）避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。工程管理部、项目部（公司）材料供应 1、选型 2、材料供应方式 3、材料计划 4、预留时间 1）施工所用的各项材料的选型应在材料招标前确定。规划设计部 2）限时编制材料进场计划。 3）材料进场计划签认。项目部（项目公司） 4）确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。根据材料进场计划编制招标计划，并按计划及时组织招标。工程管理部组织，规划设计部、成本管理部、项目部（公司）参加 5）要考虑可能出现的问题，留出相应的时间。经办部门工程款的支付 1、工程进度 1）项目工程师及监理工程师多层次多角度审核工程形象进度项目部（公司）现场工程师负责 2、付款进度 1）按合同付款条款进行付款。 2）按进度付款。甲方代表与监理工程师审核完成的形象部位，成本管理人员审核进度产值 3、付款的审批 1）由项目部（公司）根据工程形象进度及合同付款节点申请支付工程进度款，由监理公司、甲方现场工程师、成本管理部、计划财务部及主管副总、财务副总、总经理会签后方可支付工程进度款。项目部（公司）负责 4、质保金预留 1）根据合同条款预留相应质保金，在工程竣工结算单上扣除。成本管理部负责 5、质保金返还 1）合同期满后，无质量问题可返还质保金。工程管理部负责材料进场计划 1、采购招投标及订立合同时间 1）按照总、分包合同工期编排材料进场计划工程管理部负责招标，项目部（公司）编制材料、设备进场计划 2、生产周期 1）与工程进度相配合 3、运输周期 1）具体与采购点远近相对应 4、安装、验收周期 1）与工程进度相配合 5、交叉作业时间 1）与工序安排相联系材料的性能价格比 1、市场信息 1）日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。成本管理部 2、技术参数 1）材料设备的技术参数由规划设计部确定或封样。规划设计部 3、供应商档案 1）对已完工程建立供应商档案，为后续工程提供良好的合作伙伴工程管理部 4、招投标 1）招投标的材料设备要制定招投标计划。不需招投标的材料设备，采用三家以上厂家（从供应商档案中选择）报价选择。工程管理部材料款支付 1、材料款支付方式 2、材料款支付进度 3、保修款 1）尽量减少预付款发生。 2）首次验收后付款总额按进度控制。 3）保修款一般不低于合同总价的5%。 4）依据合同中约定付款。经办部门（工程管理部或规划设计部或项目部、项目公司）材料验收 1、数量验收 1）几方共同确认货到现场数量甲方工地代表或专业工程师负责监控验收 2、质量验收 1）外观质量的验收 2）安装后质量的验收项目部（公司）现场工程师代表 3）投入使用后的质量验收物业公司材料保管与保修 1、材料保管 1）在合同中明确货物的卸货和保管的责任承担者工程管理部 2、材料保修 1）用合同的方式明确保修责任和保修期乙方预算 1、乙方预算内容的审查 1）先由造价比例大的项目看（地面、墙面、部分家具），缩小及调整面积。 2）注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题成本管理部负责，规划设计部协助项目公司成本管理人员负责钢筋用量的核实 1、施工图中的钢筋用量 2、洽商、变更的钢筋用量 1）选择并委托现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责工程造价咨询公司进行钢筋量计算工作成本管理部负责确定工程造价咨询公司。项目公司成本管理人员负责 2）成本管理部专人负责抽查与核实工程造价咨询公司的钢筋用量计算工作 3）工程造价咨询公司与成本管理部相关人员必须下现场了解乙方绑扎钢筋情况成本管理部经理监督项目公司成本管理人员负责价差的调整 1、材料价差 2、人工价差 3、费用价差 1）严格执行合同中价差调整办法，合同中应规定是否按当地出台相关政策调差。 2）市场调研，及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情况。 3）当价格出现异常波动时，应立即与相关部门商量对策。成本管理部负责项目公司成本管理人员负责洽商、变更的费用控制 1、图纸审核 2、因市场因素甲方对图纸的修改 3、现场签证 1）工程管理部负责组织各专业共同审图，实行专业负责制 2）监理公司审图 3）施工单位审图 4）甲方对图纸做出重大修改之前，应进行方案经济比较 5）现场签证中，应明确发生费用的原因、责任以及结果规划设计部负责各专业图纸质量的审核。变更签证发起部门负责解释发生签证变更的合理性。项目部（公司）负责现场签证的监控。成本管理部负责审核变更的合理性、完整性及经济性。违约与索赔 1、工期 2、质量 1）甲方履行自己的合同义务 2）甲方督促乙方及监理公司履行合同义务 3）工期与质量重视过程中控制工程管理部、项目部（公司）负责施工合同中技术条款的监控成本管理部负责施工合同中合同条款经济部分的监控 3、配合管理 1）项目部（公司）经理负责各施工方的配合问题项目部（公司）负责施工过程中协调、配合 4、停工、窝工 1）当造成重大停、窝工时，项目部（公司）与成本管理部及时进行停、窝工费用计算。成本管理部负责违约费用的核实（六）销售阶段成本控制销售阶段的成本按比例控制，制订具体的单项支出可研成本，在执行过程中严格按可研成本控制。由于销售涉及的部门比较多，所以公司各部门都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长远考虑。控制营销成本关键是要提高营销策划的水平，使有限的营销投入发挥最大的效用。在这个阶段营销成本管理的主要措施有以下几点： 1、结合项目目标成本，建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。加强计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性。 2、完善营销供应商选择控制流程，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。 3、通过营销供应商成本信息库的建立和营销供应商的评估机制，有效地降低营销成本。控制要点控制内容控制标准责任体系营销方案 1、费用总额 1）确定费用目标总额项目发展部 2、市场信息收集 3、营销节点计划 4、营销预算 5、销售目标 6、责任及保障体系 2）市场信息收集为营销方案提供决策依据； 3）做到事前计划、事中执行的节点把控准确、事后有效果评估依据； 4）根据营销方案制定营销推广费用计划，严格控制在费用计划之内； 5）根据营销方案实现计划销售目标，保障全年计划指标的完成； 6）以营销节点计划为核心编制责任及保障体系，确保营销方案的执行及效果力。营销策划部 5、营销方案审批 3）征求各方面意见，按审批流程操作总经理、主管副总经理营销现场费用 1、现场销售人工费用 1）销售人数控制 2）保安保洁人数控制 3）奖励办法控制营销策划部 2、现场销售道具费 3、卖场、现场包装费 4、销售模型费用 5、宣传资料及礼品费 6、展销费 7、销售现场电费、税费及其他费用 1）按可研单向成本控制； 2）超可研部分可会签； 3）非单向成本费用按年度营销费用计划控制营销策划部 7、计划额度控制总经理、主管副总经理媒体选择 1、媒体及广告代理公司信息收集和分析 1）以集团招投标为主，专人负责，定期进行评估分析报告营销策划部 2、招投标 2）先评后选的原则营销策划部 3）招投标招投标评审小组样板房装修 1、设计、装修 1）市场信息收集 2）根据可研制订装修目标成本总额 3)根据品质价格要求，确定装修标准；规划设计部、营销策划部 2、材料采购 1）信息搜集 2）材料、设备选型规划设计部 3、信息采集及招投标 1）招投标招投标评审小组 4、样板房维护 1）委托物业代管协议、样板间管理规定物业公司、营销策划部 5、材料回收、保管和再利用 1）建立材料设备清单 2）使用登记 3）闲置品评估和处理规划设计部负责，营销策划部配合销售回款 1、销售折扣点根据销售阶段周期的需求，制定销售折扣点。营销策划部 2、回款周期 1）严格按照按揭流程及定金流程办理，按揭回款不超过15天，一次性回款不超过7天；营销策划部、计划财务部销售补充条款及承诺 1、承诺的给出 1）制作楼书 2）承诺分类 3）五证两书 4）销售补充协议营销策划部负责 2、设计变更与承诺 1）变更审批与知会制度 2）承诺变更规划设计部负责，营销策划部、工程管理部协助客户交房 1、交房日期 2、保修期 3、质量补偿 1）晚交房原因分类处理 2）与施工队洽商延长保修期 3）交房验收协议客户服务部负责，营销策划部、项目部（公司）、物业公司协作其他 1、中介费 1）待定营销策划部 2、与销售相关的其他费用（如因销售要求而发生的设计洽商变更费） 1）严格按相关流程进行主管副总（七）期间费用的成本控制要点期间费用主要有财务、营销、管理三块费用组成。由于地产业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，更需要加强对期间费用的计划控制。计划财务部在这一环节除了承担主要的控制任务外，还有义务指导监督其他部门的有关费用支出情况。控制要点控制内容控制标准责任体系财务费用开发进度偏差的预警、项目规模与贷款计划的前期论证，资金投放及使用； 1）制定年度资金计划及提报执行信息反馈； 2）

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