机构客户交易部发展规划的设想样本.doc

n

机构用户交易部发展计划之设想
（咨询意见稿）

一、机构用户部定位和职责
（一） 部门定位
1、 逐步向营销部门过渡
2、 是非利润中心
机构用户交易部设置是面向证券市场未来竞争要求，但企业现在机构设置、业务步骤、考评体系均不能满足这种要求，所以肯定出现一个由旧体制向新体制过渡期业务模式，而机构用户部定位也必将会伴随过渡期业务格局调整进度常常发生变动。
在现在情况下，对机构用户交易部定位不仅面向机构用户经纪业务，还应包含机构用户综合性需求，利用企业整体竞争优势，和各专业部门合作，为机构用户提供高层次、专业化、全方位（涵盖了承销上市、财务顾问、经纪业务、资产管理、购并重组、专业研究等各方面）“一站式”服务。显然原“机构用户交易部”名称已不再适用(比如大企业战略合作部)。

（二）现在部门职责关键包含以下多个方面：
1、和信息技术部合作，建立机构用户关系管理系统，搭建机构用户营销网络；
2、设置机构用户满意度评定体系，为机构用户开发维护提供支持；
3、确定目标机构用户开发营销策略；
4、建立对企业各业务部门信息沟通渠道；
5、推行机构用户服务标准化；
6、主动拓展新机构用户市场，同时对现有机构用户需求进行深层次挖掘，为机构用户提供全方位服务；
7、搜集整理机构用户市场各类信息，调查研究机构用户市场行为，为市场拓展和业务创新提供支持。

二、业务发展模式、部门组织架构及职能分工

（一）部门目标用户群：
1、基金：封闭式基金、开放式基金、社保基金、和《基金法》出台后出现其它类型基金；
2、大型企业集团：某一产业及中央企业工委所辖180家企业等；
3、境外机构：外资基金、外资券商等。

（二） 业务发展模式

1、建立京沪深三个业务中心
早期先在北京、上海、深圳建立三个业务中心，其中关键利用好北京特有优势，并随业务发展情况，逐步考虑在成全部、武汉等中心城市设置业务中心，完善机构用户营销网络。

2、业务人员实施扁平化管理下业务董事制
机构用户部业务人员将以现有机构用户交易部中国市场部、国际市场部人员为主干，合适吸收含有投资银行、收购吞并、行业分析等实践经验丰富专业人才充实队伍。
业务人员实施扁平化管理，尽可能降低管理层次，简化沟通步骤，标准上业务人员只对项目责任人负责，项目责任人对总经理负责。
业务人员依据先营销、后策划业务步骤，探索工作侧关键不一样多个工作团体（team work）模式，每个工作团体可由一名等级较高业务董事牵头，多名优势互补业务人员经过双向选择组成，具体项目也可打乱固有团体进行临时组合，最大程度发挥业务人员专长，寻求最好组合以提升团体战斗力。

3、对现有B股经纪业务进行维持和改善

（二）组织框架
依据业务发展模式，机构用户部组织架构将形成以业务拓展为前台，以研究、综合管理为后台支持用户服务模式，并以整个企业资源为依靠建立高效业务服务支持网络。
总经理
前台营销

北 上 深 .
京 海 圳 .
业 业 业 .
务 务 务 .
中 中 中 .
心 心 心 .
后台支持

研 信 综
究 息 合
发 技 管
展 术 理
以 支
及 持

三、需要企业给政策支持和资源倾斜：

机构用户开发、维护有赖于企业政策大力支持和资源倾斜，尤其在现在部门起步阶段，人、财、物等基础领域几乎为零情况下，我们恳请企业在政策和资源上给充足考虑。
1、人力资源方面：
（1）人才队伍建设：机构用户交易部面正确全部是机构用户，更需要高素质人才和各方面专才，部门现有人员结构满足不了未来业务发展需求，迫切需要在企业范围内招贤纳士（尤其是有投行、购并、行业分析经验业务专才），并能引进部分海外专业人士，期望企业能在人员招聘上给予支持。
（2）培训：依据未来业务发展要求，部门人员知识结构和专业水平全部需要不停提升和更新，需要对部门现有和新进人员进行短期集中培训（以封闭式业务、团体培训为主），并在以后工作中辅以长久、有计划性逐层提升式培训，所以，期望企业能在培训费用、时间等方面给予支持。
（3）待遇：给机构用户部合适工资待遇政策将会为我部吸引高素质人才及业务发展发明良好外部环境：
现在机构用户总部职员待遇尚达不到企业总部平均水平现实，显然无法使企业领导大力推进机构用户总部业务发展设想落到实处。所以我部期望：
①企业能够考虑到我部具体情况，对工资总额给一定政策倾斜（比如是否参考研究所工资方案）；
②由其它部门调入我部职员，待遇标准上不低于原水平；
③在对应调整期(十二个月)后，我部职员奖金和部门绩效挂钩（考评体系中应更多考虑我部非利润中心实际，部门绩效应关键以间接利润形式加以表现）。

2、财务环境：
我部针对机构用户进行营销时有大投入，如举行高层次论坛、会议等，期望企业能依据对应营销计划给我部一个较为宽松财务环境；

3、和其它业务部门内部契约：
机构用户交易部产生是间接利润，其它业务部门发明直接利润，机构用户交易部在专题业务上需要和其它业务部门亲密合作，所以，期望企业能授权我部门和其它业务部门签署内部合作契约；

4、利用企业外部资源：
在企业资源不能充足满足机构用户需求时候，我部门期望能在一定程度上借助外部资源和“外脑”，包含和外企业合作、购置各类研究汇报等，期望企业能在政策和相关费用上给予一定支持。

四、机构用户部和企业各业务部门、分支机构关系及问题处理。

因为现在企业处于一个过渡期业务模式，机构用户部在业务开展过程中将不可避免地和其它业务部门出现交叉，但这种冲突不是本质，各部门全部应以整个企业终极目标为目标。而机构用户开发、维护最终仍取决于企业业务部门业务能力，所以保持和企业其它部门良好合作关系，更有效地利用企业整体资源优势为机构用户服务显得甚为关键。

（一） 和总裁办机构用户协调小组关系
鉴于现在机构用户部现有情况及业务部门本身不足，进行全企业机构用户资料库构建，存在着较大困难，提议此项工作仍由总裁办机构用户协调小组牵头负责，统一建立完备信息和数据共享库，我部职责偏重于对实际用户开发和维护上，并立即和总裁办进行机构用户信息双向交流，待各方面条件成熟后逐步向机构用户移交。
（二） 和经纪业务总部关系
经纪业务总部是企业经纪业务全局管理协调服务部门，我部在经纪业务方面工作就是帮助经纪业务总部做好机构用户营销工作，包含对增量机构用户开发和存量机构用户维护。
（三） 和营业部合作关系
用户多层次服务需求为用户在我部和营业部之间相互转化提供了可能。具体合作关键点：①帮助营业部进行现有机构用户维护，并在服务深度和广度做深入挖掘；②和营业部共同进行新用户开发；③定时或不定时对营业部机构用户开发、维护人员进行培训，逐步制订出营业部对机构用户服务标准化模式，并最终形成完整机构用户服务体系；④针对营业部需求，提供个性化支持及服务配合。
（四） 和各分企业关系
各分企业下设机构用户部和我部在部门设置、职能及业务拓展等方面存在着业务职能上重合和冲突，在“以用户为中心”前提下增加了无须要步骤，对此，我企业有必需对现有各分企业下属机构用户部进行整合。
（五） 和研究所合作关系
对机构用户信息、咨询、研究汇报等高附加值各项服务，将是我部最为基础性工作，所以，研究所是我部较为关键后台业务支持部门，研究所应对我部开放全方面资源，提供最前沿和最全方面信息，我部依据用户需要向研究所提醒项目需求。同时，我部也立即向研究所反馈用户对研究所各项产品意见及提议。
（六）和企业其它各业务部门关系
建立起和各业务部门之间有效信息沟通渠道和协作机制，最大程度确保信息共享及信息传输立即性，提升各部门之间信息共享程度。机构用户部作为企业营销部门，同时做到立即信息反馈，为企业产品制造部门立即修正产品结构及产品创新提供必需市场依据。
以用户需求和各业务部门构建多个团体合作模式，灵活组织多种相对固定或临时性工作小组，共同完成对机构用户开发和服务，引进“内部营销”理念，以协商方法建立部门之间利益分配机制。总裁办还应从总部角度加强对各业务部门协调和监管，经过监督、明确责任等手段来预防各部门只重利润收入而不顾服务质量行为，以确保企业内部合作机制高效运作。
1、和企业融资总部合作关系
企业融资总部本身有着独特优势和广泛用户群，我部能够直接在其项目中培育和发展用户。另外，伴随一级市场发行体制改变和定价市场化，我部机构用户网络也将是企业融资总部十分稳定可靠销售网络。具体合作关键点包含：①一级市场战略投资者新股配售。②项目后期我部提前介入可能性。③项目发行上市前，企业融资部关键项目人员对该项目在我部用户中进行小范围推介活动。④信息共享及项目发行上市后维护和服务（期望开放信息资料库）。
2、和资产管理总部合作关系。我部和资产管理总部有很大合作空间，双方用户资源大致相同，所提供仅是不一样服务。合作关键点：①我部向用户推销资产管理总部全部产品和服务。②由我部帮助开发用户，资产管理总部应在我部指定通道进行交易。
3、和固定收益总部合作。经过向用户介绍和推销固定收益总部产品，相互尽可能多介绍对方产品和服务，使多种潜在原因转化为可能现实。
4、和信息技术部关系。依靠信息技术部门共同构建E时代优异机构用户营销技术平台。

五、相关企业对机构用户部考评提议
从我部定位、职责及业务模式来看，机构用户部本质上是一个营销中心，而不是利润中心，所以企业在考评部门绩效时不宜直接和利润挂钩。
我们提议企业对我部门进行考评时做以下标准性考虑：
1、 企业以销售任务指标和间接利润替换利润指标作为对机构用户部考评关键依据，由原来“以利润为中心”考评体制向“以任务为关键”转变，实现企业增值价值链回归。将用户网络建设、用户资源开拓给其它部门利润贡献等工作量计入考评之中。
2、 长久效果和短期业绩相结合，机构用户部业务开展周期较长，职员综合业务素质要求较高，培养周期较长，同时机构用户网络建立不仅能够带来短期利润，更可带来长久效益，对企业品牌贡献更是不可估量，所以企业应该从长远目标出发，重视长久绩效考评和管理。更关键是，机构用户开发、维护成功是否最终取决于企业业务部门不停成长业务能力，所以在现在情况下，企业对机构用户部工作要有充足耐心和大力扶持，期望企业对我部门业绩考评能有一个对应调整期。

因为机构用户部是面向机构用户综合性需求，其业务范围肯定涵盖机构用户业务各个方面，考评指标体系应兼顾以下多个方面。
1、销售网络特征指标：考评我部是否建立了一个较完整系统机构用户销售网络。“完整”包含机构用户普遍性，单个机构用户信息具体性及沟通渠道有效性，具体考评指标以下：
⑴销售网络大小及完整性指标：机构用户数量及年增加率；
⑵销售网络质量及优异性指标：特大机构用户百分比及年增加率；
⑶网络有效性：和各个机构沟通对象层次、联络频度，造访次数。
2、销售效果指标：衡量我们是否能经过网络把金融产品销售出去，
并经过网络沟通产生新金融品种。销售效果指标关键考评企业各机构用户专业部门业务增量中我部贡献及贡献率（比重）。
①资产委托管理产品销售规模、比重、增加率；
②债券销售规模、比重、增加率；
③IPO项目销售规模、比重、增加率；
④向投行部推荐投行项目标数量和质量、比重、增加率；
⑤向固定收益部推荐企业债项目标数量和质量、比重、增加率；
⑥向收购吞并部推荐项目标数量和质量；
⑦向国际业务部推荐B股基金用户及其它相关业务数量和资金规模；
⑧给计财部发展资金用户数量及资金规模、比重、增加率；
⑨向营业部介绍交易用户数量、资金量、交易量、手续费，
及其比重、增加率。
⑩向香港企业介绍用户数量、规模及其百分比、增加率。
3、指标量化
以上指标体系中，很多指标在运行一段时间后进行量化，才能更
为科学，提出一个数字作为努力目标是能够，但现在就用之于考评为时尚早。所以，可否先由机构用户交易部和各部门协商，形成明年工作计划，具体绩效考评在调整期(十二个月)结束后再行实施。

机构用户交易部
二OO十二个月十月十五日