研发综合项目管理新规制度.doc

XXXX研发项目管理制度二零一五年十二月目 录第一章 总则3第二章 研发计划、计划4第三章 研发项目管理体系6第四章 研发项目管理内容7第五章研发项目评级及经理选任8附表1：研发项目系数原因定义和教授评分表9附表2：研发项目评级汇总表10第六章 项目经理负责制和项目组组建及解体10第七章 研发项目进度控制17第八章 研发项目质量控制21第九章 研发项目技术管理22第十一章 研发项目成本管理24第一节 总则24第二节 成本核实管理体系24第三节 成本计划27第四节 成本控制28第五节 研发项目成本管理和核实29第六节 成本分析和考评30第七节 研发项目成本节余和超额管理31第十三章 研发项目人员管理33第十四章 研发项目变更38第十五章 研发项目考评管理40第一节概述40第二节近期：月度考评和年度考评45第三节中期：项目考评45第四节远期：项目考评50第十六章 研发项目薪酬管理52第一节概述52第二节中期55第三节远期57第十七章 研发项目文档管理59第十八章 研发信息管理61第十九章 研发知识产权管理62第一节 总则62第二节 知识产权取得和管理63第二十章 项目管理推进计划65第二十一章 附则70附表一：产品关键小组人员计划71附表二：产品研发小组人员计划71附件三：产品研发项目考评评价表72附件四：产品研发小组组员考评评价表73附件五：产品研发小组组员阶段考评评价汇总表74附件六：产品研发小组组员绩效考评评价汇总统计表75附件七：技术经理绩效考评评价汇总表76第一章 总则第一条 为了提升XXXX（以下简称“XXXX“）研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提升产品设计质量，降低产品研发成本，促进企业产品研发管理规范化、科学化和法制化，提升企业关键竞争力，特制订本管理制度。第二条 适用范围：企业全部产品研发项目管理（从项目可行性研究阶段开始到产品上市公布为止期间），关键叙述对产品研发阶段和相关人员管理工作。第三条 本制度中技术研发部门是指研发中心各技术平台；可研项目经理对应产品可研小组工作，产品经理对应产品关键小组工作，技术经理对应产品研发小组工作。第四条 研发项目标管理，除应遵照本规范外，还应符合国家法律、行政法规及相关要求。第二章 研发计划、计划第五条 研发计划小组企业研发计划须以企业整体战略为基准。由研发副总负责组织来自研发中心人员、市场营销部、财务部等相关部门人员组成计划小组，开展研发计划具体确定工作，具体撰写工作由研发中心管理副总工负责组织。第六条 研发计划周期研发计划每两年重新制订一次，每十二个月修订一次，计划周期通常为三年到五年。第七条 研发计划内容研发计划要从企业总体战略目标开始，经过分析外部经济环境、技术环境、竞争对手情况、企业本身技术和运行资源，明确企业未来三年研发方向、关键研发项目。第八条 研发计划撰写研发计划由研发中心管理副总工组织技术部及相关人员撰写。撰写过程中，研发计划小组须定时召开例会，对计划内容进行讨论确定。研发计划草案编制结束后，报研发副总审核，审核经过后报企业审议。第九条 研发计划审议研发计划草案出台后，由企业高层领导董事长、总经理、副总经理、首席设计师、副总工等相关部门责任人组成审议小组对研发计划草案进行审议。研发计划审议采取质询会形式进行。质询会先由研发中心管理副总工负责介绍研发计划内容，然后由审议小组组员对计划内容进行提问，研发中心副总工及计划小组其它组员负责解释。第十条 研发计划审批研发副总牵头，管理副总工组织依据审议小组质询意见对计划进行修改，修改完成后，由企业经理办公会负责重新审议，技术委员会审批。第十一条 年度研发计划依据年度研发计划是对研发计划具体细化；年度研发计划依据是研发计划、企业年度经营计划及当期技术、市场、竞争对手改变和企业现在研发技术现实状况。第十二条 年度研发计划组织年度研发计划制订工作由研发副总牵头组织研发中心人员完成。第十三条 年度研发计划制订年度研发计划制订是一个上下沟通过程：首先由研发中心依据企业整体经营计划和研发计划确定本年度研发工作关键、计划中需要开展项目，并通知企业各部门及相关技术研发人员。企业激励研发中心技术人员及其它技术人员主动申报计划，激励市场营销部等其它部门人员申报项目提议。研发中心依据未结束项目标情况、新申报项目标情况结合企业总体技术战略和研发计划制订年度研发计划。第十四条 年度研发计划审议同意年度研发计划经企业经理办公会讨论审核经过后，报技术委员会同意实施。第十五条 研发预算研发中心依据年度研发计划撰写研发预算，纳入企业预算管理程序。第三章 研发项目管理体系第十六条 企业产品研发项目管理体系包含技术委员会、技术研发部门、技术部、产品计划专员、职能部门、产品经理、产品关键小组、产品研发小组、产品维护小组（具体情况详见XXXX产品研发管理制度）。第十七条 研发项目组：在本制度中分为产品可研小组、产品关键小组、产品研发小组、产品维护小组：产品可研小组：是指在产品可研阶段，由市场营销部、财务部、技术部、技术研发部门、采购部等各部门人员组成小组，关键负责开展产品研发项目可行性研究工作。产品关键小组：是指在产品研发过程中，由市场营销部、财务部、技术部、技术研发部门、采购部等各部门人员组成小组，产品关键小组责任人为产品经理。产品研发小组：是指在产品研发过程中，专门进行技术研发人员组成小组，产品研发小组责任人为技术经理，技术经理直接对产品经理负责。备注：1、技术经理是关键小组一个角色，为了叙述方便，在以后叙述中技术经理和产品研发小组一起叙述，产品关键小组没有尤其说明情况下，不包含技术经理；2、产品可研小组人员选择及对应薪酬考评参考其它两个小组相关管理要求实施。第四章 研发项目管理内容第十八条 研发项目管理内容应表现企业层面、部门层面及项目组参与完整项目管理活动。 第十九条 研发项目管理内容应包含：（一） 研发项目评级及经理选任；（二） 研发项目经理负责制和研发项目组组建及解体；（三） 研发项目进度控制；（四） 研发项目质量控制；（五） 研发项目技术管理；（六） 研发项目成本控制；（七） 研发项目人员管理；（八） 研发项目变更管理；（九） 研发项目薪酬管理；（十） 研发项目考评管理；（十一） 研发项目文档管理；（十二） 研发项目信息管理；（十三） 研发知识产权管理。第五章 研发项目评级及经理选任第二十条 研发项目评级组织研发项目评级小组：研发项目可行性研究评审以后，由技术委员会组织相关专业35位教授组成项目评级小组，对项目情况进行全方面评价估计，确定项目等级。项目评级教授应含有以下资格：（一） 已经列入企业教授库；（二） 通晓本专业技术知识，或含有丰富研发项目开发和项目管理经验，担任过研发项目经理；（三） 公正、客观，在职员中含有较强教授影响力。第二十一条 项目评级项目评级小组在产品研发项目可行性研究评审以后，在立项阶段对项目进行综合评级，作为选任产品经理、技术经理和项目考评依据。（一） 项目评级：项目评级小组依据项目关键性、项目周期、项目标目标成本金额大小、技术和质量要求、实施进度弹性等指标，根据项目评级原因定义和教授评分表进行评分；（二） 结果整理：技术部负责根据项目评级汇总表要求，汇总各项目评级教授评分结果计算项目系数，确定项目等级；项目评级表项目平均分a120a150100a12085a10070a8560a70项目等级ABCDE项目系数a/100（三） 项目评级结果在技术部立案，同时抄送企划部、人力资源部立案。第二十二条 项目系数作为调整未来该项目参与人员项目奖金基数一项依据，直接影响个人项目奖金多少。详情参见第十三章研发项目薪酬管理中相关要求。第二十三条 产品经理和技术经理确实定依据不相同级具体项目标要求不一样，对产品经理和技术经理要求也有所不一样，详情参见本制度第十三章 项目人员管理中相关内容。产品经理人选由研发副总依据项目需求进行推荐，技术委员会审核同意；技术经理由产品经理依据项目标实际需求推荐，研发副总审核同意。附表1：研发项目系数原因定义和教授评分表研发项目名称： 评审原因参考分数教授评分说明1.项目关键性（30分）项目很关键，直接企业战略选择和品牌形象 2030项目比较关键，对企业决议和品牌形象产生比较大影响1020项目对企业决议和品牌形象产生一定影响 102.技术难度和创新性（20分）技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻关，创新点比较多2030技术难度中等，有通常难度或多个技术难题需攻关，有一定创新1520技术难度较小，仅有较轻易突破或少数技术难题需攻关，创新成份不大1015利用原有成形技术103.质量要求（20分）质量要求较高，或有尤其质量要求1520质量要求通常1015质量要求较低104.目标成本金额（20分）300万1520100300万101550100万51050万55.项目紧迫性（20分）时间很担心，需常常加班方能完成2030时间比较担心，偶然需要加班1020正常工作时间可完成106.项目周期（20分）6个月以上15203-6个月 10151-3个月51030天之内57.项目潜在效益（20分）1亿元以上20305000万-1亿10205000万以下10累计备注：评审原因和参考分数每十二个月由技术部组织调整修订一次。附表2：研发项目评级汇总表 项目评分结果教授一教授二教授三教授四教授五项目平均分项目评定等级项目系数平均分/100第六章 项目经理负责制和项目组组建及解体第二十四条 企业在进行研发项目管理时，实施产品经理负责制。第二十五条 产品经理作为企业选定产品开发项目实施管理者，从企业各部门选拔出来，是指定开发项目管理临时性职务；技术经理关键对产品研发工作负责，来自于研发中心，项目期间直接接收产品经理领导，是产品研发过程中临时性职务。第二十六条 产品经理负责对产品开发项目自技术委员会在计划阶段正式下达计划任务书开始至达成项目结束所要求结果，实施全过程、全方面管理。在产品经理领导下，技术经理在产品研发计划阶段由产品经理下达正式产品技术任务书开始至产品上市公布期间，对产品研发工作和产品研发小组人员实施全过程、全方面管理。第二十七条 产品经理工作接收企业技术委员会、企业经营管理层、和企业各相关职能部门检验和监督；项目从开始到结束，通常情况下不得随意撤换产品经理。 技术经理直接接收产品经理检验和监督。通常情况下，不得随意撤换项目技术经理。第二十八条 项目实施过程中发生重大事故或产品经理有违法、违纪等行为，和产品经理确不能胜任工作时，研发副总可撤换产品经理，其中企业重大研发项目标产品经理撤换由企业技术委员会决定。项目实施过程中发生重大事故或项目技术经理有违法、违纪等行为，和项目技术经理确不能胜任工作时，产品经理能够提出撤换技术经理申请，报研发副总同意，其中企业重大研发项目标技术经理撤换由企业技术委员会决定。第二十九条 产品经理应含有下列基础条件：（一） 含有很强协调和沟通能力；（二） 掌握完成具体研发项目所需要基础专业技术知识；（三） 含有一定管理、经济、市场、生产和法律等相关综合知识；（四） 含有对应产品经理工作经验，含有对应工作业绩；（五） 含有良好道德品质和很强责任心；不一样等级项目对产品经理要求也是不一样，具体情况参见本制度第十三章项目人员管理相关内容。第三十条 技术经理应含有下列基础条件：（一） 含有完成具体研发项目所需要应有专业技术知识；（二） 含有对应项目管理能力，和一定协调和沟通能力；（三） 含有对应研发项目管理经验和业绩；（四） 含有基础管理、经济和法律等相关知识；（五） 含有良好道德品质和很强责任心；（六） 不一样等级项目对技术经理要求也是不一样，具体情况参见本制度第十三章项目人员管理相关内容。第三十一条 产品经理应推行下列职责：（一） 代表企业组织实施研发项目管理，落实实施国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，实施企业管理制度，维护企业正当权益；（二） 推行计划任务书产品业务计划书等中要求任务，并实现其要求目标；（三） 负责产品研发项目期间协调沟通工作：在授权范围内负责和企业技术委员会、经营管理层、研发中心相关管理人员、关键小组组员、用户等沟通和协调，处理项目过程中出现问题；（四） 组织编制产品业务计划书，负责组织实施项目标技术管理；（五） 领导开展产品开发小组产品研发工作；（六） 跟踪项目进度，和采购、生产等步骤进程；（七） 发觉和处理突发事件；（八） 将相关资料立即传输给相关部门和人员，按要求组织开展多种项目评审工作；（九） 负责产品关键小组组员和技术经理考评工作；（十） 组织产品研发小组解散时交接工作。第三十二条 产品经理应含有下列权力：（一） 组建产品关键小组，确定产品关键小组角色人员，确定组员职责，并对关键小组组员业绩和表现进行考评、评价；（二） 主持产品开发管理工作，对项目进展情况进行监督检验；（三） 在企业统筹安排下，在企业财务制度要求和计划任务书、产品业务计划书范围内，依据研发项目管理实际需要，决定项目预算资金使用；（四） 依据产品研发项目标实际需要，审批授权范围内本项目标元器件、工具工装设备领用申请；（五） 组织提出相关采购和生产制造需求计划，并进行相关部门之间协调工作；（六） 依据需要，协调和处理和研发项目管理相关其它事项。第三十三条 产品经理应享受以下利益：（一） 取得基础工资、岗位固定工资、岗位绩效工资、产品经理岗位津贴；（二） 经考评，在完成确定目标前提下，可取得要求岗位绩效奖金，并可取得表彰、优异产品经理等荣誉称号和物质奖励；（三） 经考评，未完成确定目标情况下，负担责任并接收对应处罚。第三十四条 产品经理确定后，依据项目标实际需要，开始选择关键小组组员，组建产品关键小组。产品关键小组组员通常起源和企业市场营销部、质量部、生产部、财务部、研发中心等相关部门。产品关键小组组员选择应按下列步骤进行：（一） 产品经理依据计划任务书相关信息，估算项目任务量、项目紧迫性和项目难度，初步确定产品关键小组组员类别和具体人数；（二） 在项目组组员类别和具体人数确定基础上，征求各相关部门经理意见，协商确定关键小组组员（技术经理作为关键小组关键组成部分）；（三） 产品经理和拟选择产品关键小组组员进行充足沟通，确定关键小组组员具体人选；（四） 产品关键小组组员确定后，产品经理编制产品关键小组人员计划，报请研发副总审核，技术委员会审批。（中小型项目可由管理副总工在研发副总授权范围内确定产品关键小组组员，具体按企业授权要求实施。）（五） 技术委员会下达正式计划任务书同时，正式确定产品关键小组组员和产品关键小组成立。第三十五条 产品关键小组解散，有两种情况：（一） 产品关键小组完成任务，正常解体：1. 已经经技术委员会或其授权其它人员验收合格，完成了产品上市公布工作；2. 产品经理负责组织产品关键小组组员根据企业要求整理相关项目资料，提交资料工程师和相关部门存档；3. 产品关键小组考评全部结束。（二） 因为企业计划调整或发生重大问题，中途停止：1. 企业内部计划调整，项目终止；2. 外部市场发生重大改变，继续工作已经没有意义，企业决定项目终止；3. 研发、上市过程中出现重大问题，评审没有经过，项目终止。第三十六条 技术经理应推行下列职责：（一） 在产品经理领导下，组织本产品研发小组实施研发项目管理，落实实施国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，实施企业管理制度，维护企业正当权益；（二） 参与产品业务计划书编写工作；（三） 推行产品技术任务书要求任务，并实现其要求目标；（四） 组织开展具体产品开发工作；（五） 控制产品开发进度、质量、成本；（六） 负责产品研发小组内部协调沟通工作和和产品经理之间协调工作；（七） 负责发觉和处理产品研发小组内部突发事件；（八） 在产品经理领导下，组织将相关资料立即传输给相关部门和人员，按要求组织开展多种项目评审工作；（九） 负责产品研发小组组员考评工作；（十） 在产品经理领导下，组织开展产品开发工作结束后交接工作。第三十七条 技术经理应含有下列权力：（一） 组建产品研发小组，确定产品研发小组人员，确定组员职责，并对产品研发小组组员业绩和表现进行考评、评价；（二） 负责产品研发小组管理工作，对项目进展情况进行监督检验；（三） 在产品经理授权范围内，依据研发项目管理实际需要，决定产品研发小组内部项目预算资金使用；（四） 依据研发项目标实际需要，授权范围内负责审批本项目标元器件、工具工装设备领用申请；（五） 组织拟订相关采购和生产制造需求计划。第三十八条 技术经理应享受以下利益：（一） 取得基础工资、岗位固定工资、项目奖金、技术经理岗位津贴；（二） 经项目考评，在完成产品技术任务书中确定目标前提下，可取得要求项目奖金，并可取得表彰、优异技术经理等荣誉称号和物质奖励；（三） 经考评，未完成产品技术任务书确定阶段和目标情况下，负担责任并接收对应处罚。第三十九条 技术经理确定后，依据项目标实际需要，选择产品研发小组组员，组建产品研发小组。产品研发小组组员来自于技术研发部门、技术部。第四十条 产品研发小组组员选择应按下列步骤进行：（一） 技术经理依据产品技术任务书相关信息和在可研阶段和计划阶段工作情况，估算任务量和项目紧迫性，初步确定产品研发小组组员类别和具体人数，报产品经理审核；（二） 在此基础上，征求各平台经理意见，选择产品研发小组组员；（三） 技术经理和拟选择产品研发小组组员进行充足沟通，确定产品研发小组组员具体人选；（四） 产品研发小组组员确定后，技术经理编制附表二：产品研发小组人员计划，报产品经理审核，研发副总审批。（特殊项目由技术委员会审批，中小型项目可由管理副总工在研发副总授权范围内确定项目组员，具体按企业授权要求实施。）（五） 产品经理下达正式产品技术任务书同时，正式确定产品研发小组组员组成和产品研发小组成立。第四十一条 产品研发小组解体，有两种情况：（一） 产品研发小组完成任务，正常解体：1. 产品技术任务书中各项任务已经推行完成，达成要求；2. 产品研发工作已经经技术委员会或其授权其它人员验收合格，完成了上市公布工作；3. 技术经理组织整理产品技术任务书所要求项目资料，提交资料工程师存档；4. 产品研发小组考评全部结束。（二） 因为企业计划调整或研发问题，中途停止：1. 企业内部计划调整，研发项目终止；2. 外部市场发生重大改变，继续开发已经没有意义，企业决定项目终止；3. 开发过程中出现重大问题，评审没有经过，项目终止。第七章 研发项目进度控制第四十二条 研发项目进度控制应建立和连续完善在技术部和企划部统一协调下，以产品经理为责任主体，由技术委员会、研发副总、管理副总工、技术经理等参与项目进度控制体系。第四十三条 技术委员会作为企业研发项目管理最高决议机构，监督项目进展情况，对项目进展情况进行质询和监督检验；第四十四条 技术部作为企业研发项目进度控制归口管理部门，指导组织编制各项目标项目阶段工作计划，并对全体项目进度情况进行跟踪、统计和监督检验；第四十五条 企划部作为企业研发项目配合部门进度控制管理归口部门。第四十六条 在正常情况下，项目进度总目标、分目标时间进度要求和任务目标要求均应为产品经理可控目标，并在计划任务书及产品业务计划书中明确。产品经理对项目总体进度和阶段分目标实际完成情况负责。对于技术经理，产品技术任务书中各项目标时间进度要求和任务目标均应为技术经理可控目标，并在产品技术任务书中明确。技术经理对产品开发工作总体进度和阶段目标实现情况负责。第四十七条 技术经理应按下列程序进行产品开发工作进度控制：（一） 技术经理根据经同意产品技术任务书中各阶段工作计划对产品开发具体工作进行总体控制；（二） 组织产品研发小组实施产品开发进度计划；（三） 按产品技术任务书所指定时间，在产品经理监督和指导下，技术经理向技术部提交对应设计输出文件和其它必需工作结果，由资料工程师接收；（四） 技术经理应按产品技术任务书指定时间，问询和项目相关采购、制造、调试等工作进度，如发觉存在异常现象，须立即向产品经理汇报，必需时能够越级汇报；（五） 企业应定时组织项目进度检验，检验依据是产品技术任务书；产品研发小组进度检验由技术部组织实施；（六） 在项目研发工作结束后，技术经理应组织进行研发工作进度控制总结。第四十八条 在产品研发过程中，元器件等物资供给立即是否直接影响到产品技术任务书工作目标实现。当出现下列情况时，应立即采取方法处理：（一） 当发觉研发中心库房元器件等设计开发过程中所需物资不足，立即向产品经理反馈；（二） 因为设计变更引发元器件或设计内容等改变时，立即反馈给产品经理，由产品经理负责反馈给技术部及相关部门。第四十九条 技术经理应掌握产品研发进度情况，定时编制产品研发小组阶段进度汇报，经产品经理审核后，报技术部。每个月不少于一次，产品研发小组阶段进度汇报应包含下列内容：（一） 进度实施情况综合描述；（二） 研发变更、需求调整、技术难点等情况；（三） 产品技术任务书中要求工作产生偏差情况和造成偏差原因分析；（四） 处理问题方法和所需资源支持；（五） 产品研发计划调整意见。第五十条 在产品研发进度计划完成后，技术经理应立即组织进行产品研发项目进度控制总结。总结时应依据下列资料：（一） 产品技术任务书；（二） 产品技术任务书实施实际统计；（三） 产品技术任务书检验结果；（四） 产品技术任务书调整资料。第五十一条 产品研发项目进度控制总结应包含下列内容：（一） 产品技术任务书目标完成情况；（二） 产品研发项目进度控制经验，和科学产品开发项目进度计划方法应用情况；（三） 产品研发项目进度控制中存在问题及分析；（四） 产品研发项目进度控制改善意见。第五十二条 产品经理应按下列程序进行产品研发工作进度控制：（一） 产品经理根据经同意计划任务书和产品业务计划书中各阶段工作计划对产品研发整体工作进行总体控制；（二） 组织产品关键小组实施项目进度计划；（三） 在指定时间，产品经理组织向技术部和其它相关部门提交对应设计输出文件和其它必需工作结果；（四） 产品经理应按计划任务书和产品业务计划书指定时间，问询和项目相关采购、制造、调试等工作进度，如发觉存在异常现象，须立即向研发副总汇报，必需时能够越级汇报；（五） 假如产品经理接到技术经理或其它关键小组组员反馈项目进展情况出现异常时，要立即进行处理，不能处理立即向研发副总汇报，必需时可越级汇报；（六） 企业应定时组织项目进度检验，检验依据是计划任务书或产品业务计划书；产品研发小组进度检验由技术部组织实施，产品关键小组进度检验由企划部牵头组织实施；（七） 在项目研发工作结束后，产品经理应组织进行研发工作进度控制总结。第五十三条 在产品研发过程中，元器件等物资供给立即是否直接影响到工作目标实现，当产品经理接到技术经理反馈研发中心库房元器件等设计开发过程中所需物资不足或因为设计变更引发元器件或设计内容等改变时，产品经理应该立即和相关部门进行沟通，相关技术问题由产品经理负责反馈或组织反馈给技术部及相关部门。第五十四条 产品经理应掌握整个项目标进度情况，定时编制项目阶段进度汇报，报技术部。每个月不少于一次，项目阶段进度汇报应包含下列内容：（一） 进度实施情况综合描述；（二） 市场需求改变、研发变更、技术难点、供给商改变等情况；（三） 计划任务书和产品计划任务书中要求工作产生偏差情况和造成偏差原因分析；（四） 处理问题方法和所需资源支持；（五） 整个产品开发计划调整意见。第五十五条 在项目研发进度计划完成后，产品经理应立即组织进行整个产品项目进度控制总结。总结时应依据下列资料：（一） 计划任务书或产品业务计划书；（二） 计划任务书或产品业务计划书实施实际统计；（三） 计划任务书或产品业务计划书检验结果；（四） 计划任务书或产品业务计划书调整资料。第五十六条 产品研发项目进度控制总结应包含下列内容：（一） 计划任务书或产品业务计划书目标完成情况；（二） 整个产品研发项目进度控制经验，和科学产品研发项目进度计划方法应用情况；（三） 整个产品研发项目进度控制中存在问题及分析；（四） 整个产品研发项目进度控制改善意见。第八章 研发项目质量控制第五十七条 企业研发项目质量控制管理应严格根据企业质量管理体系和相关管理制度要求进行。第五十八条 企业质量部负责对企业研发项目在实施过程中质量管理体系相关要求运行情况进行监督和检验。第五十九条 企业质量部视情况参与研发项目标评审工作，从质量管理体系运行角度和企业产品质量管理角度提出相关意见和提议；第六十条 企业质量部依据需要参与质量检验工作，确保满足企业质量目标要求；第六十一条 产品经理负责组织开展研发过程中质量管理体系落实实施工作和企业要求质量管理工作。第六十二条 在产品经理领导下，技术经理负责产品研发小组在产品开发过程中质量管理体系落实实施和企业要求质量管理工作第六十三条 研发项目质量连续改善由研发副总牵头组织实施。第九章 研发项目技术管理第六十四条 研发项目技术管理目标是提升研发项目标技术研发和应用水平，并在具体研发项目中实施有效技术管理。企业研发项目技术管理分为三个层次：（一） 第一个层次是技术委员会技术管理，包含1. 指导企业研发技术管理体系建立；2. 企业研发技术发展情况监督检验和计划实施；3. 审批企业技术规范和相关标准；4. 开展项目技术评审工作；5. 企业重大技术问题处理；6. 决定新技术推广应用等。（二） 第二个层次是技术部技术管理，包含：1. 研发项目技术管理；2. 研发项目技术标准化及应用管理；3. 组织开展各阶段评审工作；4. 研发技术交流管理。（三） 第三个层次是具体研发项目标技术管理，包含：1. 在项目不一样阶段进行阶段方案设计管理；2. 方案总体设计和具体设计内部审查；3. 阶段输出文件管理；4. 制造和测试技术支持和协作管理；5. 项目技术资料归档管理；6. 必需时，首席设计师和相关技术教授提供项目技术支持管理。第六十五条 企业应建立和完善研发项目标技术管理体系。技术委员会负责对企业研发技术发展方向把握；研发副总负责组织开展企业研发项目总体技术管理工作；管理副总工领导技术部负责组织开展各研发项目标具体技术管理工作；各平台经理负责该平台所包含学科专业技术管理工作；技术经理负责对具体研发项目标开发结果管理工作。第六十六条 研发副总应组织定时跟踪缝制设备自动化领域技术发展，把握企业未来研发技术研究和应用方向，依据需要提出技术研发方案，报请企业经理办公会审核、技术委员会审批后，负责组织具体落实。第六十七条 技术标准化目标是为了提升技术人员工作效率和降低研发项目标总体成本，是一项需要不停完善、连续改善工作。在企业研发副总统一协调下，管理副总工依据需要组织技术部进行研发项目技术标准化建设工作。（一） 研发技术标准化建立能够采取以下方法：1. 集中研发中心技术优势树立标杆项目，形成比较完整技术资料；2. 成立临时性专题研发技术标准化小组，进行短期集中开发。（二） 管理副总工负责组织已形成技术标准在具体研发项目中应用管理，可经过下列方法：1. 以标准化技术应用程度作为开发过程中审核指标；2. 技术部组织各平台之间和产品线之间技术交流活动，提升企业研发项目技术整体应用水平及和其它部门新技术间交流应用水平。第六十八条 项目技术评审依据企业技术发展实际情况和具体项目进展情况，技术部按阶段督促各项目开展项目阶段技术评审工作，每个阶段评审关键不一样。第六十九条 在产品研发项目实施过程中，在产品经理领导下，技术经理依据研发进展中出现或可能出现技术问题，可向平台经理、副总工、首席设计教授等提出技术支持申请，研发副总管理副总工可组织相关技术人员参与临时技术沟通会议，帮助技术经理共同处理；在对应项目阶段，技术经理应向研发副总/管理副总工反馈实际结果。项目技术支持所发生对应费用在该研发项目费用中支付。第十一章 研发项目成本管理第一节 总则第七十条 为了加强XXXX研发项目成本管理，提升成本核实正确性和立即性，经过实施项目成本核实制，有效控制项目成本，改善经营管理，提升经济效益。第七十一条 本措施目标是规范研发项目标成本核实管理工作，明确企业各成本主体之间关系。第七十二条 成本核实管理，除应遵照本措施外，还应该符合国家相关财务会计法律制度、企业其它成本核实要求。第二节 成本核实管理体系第七十三条 研发项目成本核实管理是应表现企业、各相关职能部门及项目组共同参与一个事中控制成本管理活动。第七十四条 研发项目成本管理内容：研发项目成本管理是对研发项目成本运行全过程管理，包含成本估计和计划、成本实施、成本控制、成本核实、成本分析、成本考评和成本管理数据库建设（整理成本资料和编制成本汇报）等，是研发项目管理关键组成部分，是提升企业经济效益关键路径。（一） 依据成本估计和决议，制订研发项目标目标成本，编制成本计划，作为降低项目成本费用努力方向，作为成本控制、分析和考评依据；（二） 依据成本计划、对应消耗定额和相关制度，控制各项成本费用，预防浪费和损失，促进各项目组实施成本计划、节省费用、降低成本和消耗；（三） 正确立即地进行成本核实，反应各项目组成本计划实施情况，为企业经营决议提供成本信息，并按要求为管理提供必需成本数据；（四） 针对各研发项目成本形成进行监督并纠正发生偏差，使研发成本控制在计划范围内，以实现降低成本目标；（五） 分析和考评各项消耗定额、成本计划实施过程和结果，促进研发项目组改善项目管理，挖掘降低费用潜力，提升管理效率。第七十五条 项目成本管理采取“三级管理”方法研发项目成本管理需要由技术部、项目组和财务部亲密配合，对各研发项目组研发工作进行成本控制和管理，分别负担对应责任，立即处理所负责工作。（一） 财务部职责和权限1、 制订各项生产要素内部结算价格，建立内部模拟市场；2、 组织建立健全研发项目核实体系；3、 确定研发项目成本核实管理制度，并组织实施；4、 参与研发项目成本估计工作；5、 审核研发项目资金使用计划及资金调整计划；6、 按审批后资金使用计划及资金调整计划调拨资金，开展研发项目成本事中控制工作；7、 管理、合并、汇总、核实研发项目全部成本；8、 结合研发中心意见，设计项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表）；9、 编制研发项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表），开展研发项目成本核实及成本分析；10、 监督指导项目组成本管理工作；11、 向技术部反馈项目成本分析提议，提出成本控制提议；12、 进行项目结束后项目结算工作，并将结果提供给技术部、企划部、研发中心及项目组；13、 组织成本分析，负责研发项目成本核实数据库建设；（二） 技术部职责和权限1、 组织开展研发项目材料定额和工时定额核定和管理工作；2、 帮助财务部制订各项生产要素内部结算价格，建立内部模拟市场；3、 规范、检验和指导各研发项目成本管理各项工作；4、 组织编制研发项目立项后成本费用预算，测定、调整研发项目目标成本；5、 监督研发项目资金使用情况；6、 指导和组织项目组编制项目预算，组织进行工作分解和预算分解；7、 指导项目组制订资金使用计划及资金调整计划；8、 掌握资金使用计划及资金调整计划；9、 配合财务部合理设计成本月报（阶段报表）；10、 结合财务部提供项目组资金使用情况、成本信息，分析成本报表，向项目组发出异常成本预警，指导项目组控制成本；11、 掌握项目结算结果；12、 审核项目奖金发放标准；13、 组织开展项目组成本控制考评评价工作。（三） 产品经理职责和权限1、 依据目标成本范围，组织制订研发项目标计划成本和成本控制方法；2、 组织制订研发项目成本计划、资金使用计划及资金调整计划；3、 参与资金使用计划会议，对制订资金使用计划进行说明；4、 按审批后资金使用计划及资金调整计划使用资金；5、 依据财务部提供成本月报开展成本分析工作，改善成本控制管理工作。（四） 技术经理职责和权限在授权范围内，对产品研发小组元器件领用等成本费用发生情况进行审批（授权范围外进行审核）；立即将产品研发小组成本发生情况反馈给产品经理。第七十六条 企业应建立研发项目成本核实制，包含元器件采购领用制度、人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、费用开支措施、成本考评和奖罚制度等。第三节 成本计划第七十七条 企业项目可行性研究汇报评审后，技术部应协同财务部进行项目成本策划，确定研发项目成本核实对象，进行研发项目成本编码，并将成本测算结果即目标成本报技术委员会审批。第七十八条 研发项目计划阶段，在目标成本范围内，产品经理应组织关键小组相关人员编制具体成本费用预算（设计方面、市场方面、采购方面、生产方面、质量方面等研发过程中包含到各方面），并进行