综合项目管理标准规范和新规制度.doc

苏州市纽克斯照明有限公司内部控制系列文献项目管理制度系列项目管理制度第1版编制陈家齐文献编号审核批准日期批准实行日期执行制度更新一览表修改次数更改页码更改条款号修订人审核人批准修订日期备注注：1本登记表记录每次修订制度内容和版本号；2每次制度更新、修订、审核和核准记录必要完整，日期必要注明。目录1、项目筹划及跟踪31.1 项目筹划31.2周例会制度31.3阶段例会制度41.4早会制度41.5会议纪要制度42、风险管理43、实行范畴管理54、二开需求管理55、知识转移66、文档和变更管理66.1 文档管理制度66.2 文献签字确认制度66.3 问题报告制度76.4 重要事项确认制度76.5 项目变更机制77、奖惩制度71、 项目筹划及跟踪1.1 项目筹划参照附件 项目实行主筹划1.2周例会制度n 目：周例会作为项目核心点进行项目进度和质量控制对本周工作内容进行总结，展示阶段成果，共同确认对项目整体进度成果进行报告对重要问题汇总，给出解决方案制定下周工作筹划n 时间：每周五上午10点到12点，可依照实际状况调节n 参加人：项目组全体成员n 地点： n 执行内容：1) 检查本周项目成果，针对项目问题予以建议解决方案2) 形成会议纪要确认，签字确认存档3) 会议纪要模板请参照 附11.3阶段例会制度n 例会主持人为项目经理，由项目构成员（如：专职核心顾客、核心顾客、业务骨干）参加；n 定期向高层报告阶段成果工作n 议题重要有如下几点：1) 项目实行主筹划执行状况，实行成果报告及分析，后续办法规划2) 各部门间业务协同问题协调3) 提出问题，商定解决方案4) 以会议纪要或公司文献形式下发各有关部门或人员并贯彻5) 会议纪要模版 附11.4早会制度n 每天上午8:15分开始，总结上日工作，布置本日筹划安排n 项目构成员参加1.5会议纪要制度n 项目团队内部周例会、有关专项会议，会议内容需形成会议纪要，纪要需项目经理确认n 会议内容需体现尚未解决问题及解决时限等信息n 会议纪要模版 附12、风险管理n 风险管理贯穿整个项目，它考虑了项目所涉及也许导致项目失败因素n 如下某些问题也许在风险管理时要考虑也许面临风险建议解决方案项目组人员与否经常更换准备足够项目组及替补人员，完备文档需要资源与否可用做好人力资源和其他资源需求时间筹划有否其他项目同步开始，项目资源需求有冲突 做好项目筹划时间表以避免冲突流程变更与否诸多， 有否超过先前预计参照最佳实践来做出相应调节对项目盼望或需求与否经常变化在前期需求调研阶段考虑周全，实行过程中尽量不要发生大需求变更，如果的确有需求变更需通过相应流程管理项目服务范畴有否更改， 为什么尽量避免项目服务范畴变更， 如有变更， 可作为补充合同或者作为此外一种项目项目能否按期， 按质， 按量， 按预算完毕要得到客户大力支持和各部门之间协调以避免项目延期 3、实行范畴管理 n 本项目实行范畴已在合同中作了明拟定义。项目开展将会被严格地控制在已达到实行范畴之内，这一点必要确以为原则。任何超过此范畴之外实行与开发将对项目直接导致危害n 如果在项目开展之后，有修改实行范畴祈求，必要严格按照如下程序执行:1) 任何实行范畴修改，项目经理需指派负责人对需要修改内容及导致影响进行认真和全面调查和研究，并以文本形式提交调查成果。项目经理将对所带来影响进行评估，评估范畴涉及项目筹划变动，存在风险，人员和资金资源规定，并将批准还是回绝决定上报项目领导委员会进行最后决策2) 在项目进行期间，高层管理层对项目支持承诺和时间投入是至关重要，由于有某些浮现变动只有高层管理层才有相应责权进行决策。这些变动及时解决将会对项目进展起到非常重要推动作用。反之，解决延误将对项目导致严重负面影响，也将对项目信心和工作节奏导致负面影响，多次延误将会对项目成败导致影响4、二开需求管理n 由于项目时间紧任务重，原则上不接受新需要二次开发需求（未含在合同附件内需求）n 在项目实行过程中，若的确浮现此类需求，则应按如下流程管理:1) 在项目实行进行时，可以口头或书面形式提出项目实行变更规定，任何变动祈求都在形成书面申请后才干受理2) 变更申请需通过项目经理审批通过后方可正式提交总经办3) 在收到变更申请后十日内对需求变更申请表进行分析并出具建议方案4) 基于变更范畴及复杂度，项目组也许会对分析“变更申请表”及准备“变更方案建议书”所作工作收取费用。如需收取费用，项目组将书面告知费用估算状况，客户在收到费用预计后十个工作日内予以项目组公司正式答复，否则可视为对此默认批准。在此期间，顾客也可收回“变更申请表”5) 项目组提交变更方案建议书中除描述建议解决方案外，还会就此项目变更对项目进度、预算等导致影响进行阐明6) 项目变更也许会导致整体实行进度、成本等各方面较大限度变化，项目经理有共同责任仔细审核任何更改祈求。如经分析后，可确认影响范畴，通过项目经理审查通过并上报准总经办审批通过后方可进行变更工作5、知识转移n 在项目进行中，知识转移给核心顾客是项目组目的n 产品知识、系统操作从项目组转移至核心顾客，让核心顾客成为业务和产品应用专家n 实行办法从项目组顾问转移至核心顾客，共同制定和完毕业务蓝图和流程设计n 项目组提供原则产品视频教程，培训指引核心顾客。6、文档和变更管理6.1 文档管理制度n 项目团队在制作业务流程图、编写实行文档等项目关于信息资料时，必要统一格式，做到面向客户统一；项目经理是有关规范制定负责人；实行顾问是有关规范实行负责人n 项目过程中需向客户方提供项目资料均需先由项目组内部评审，项目组内部评审通过后方可向客户方提交；内部评审人员：项目团队n 项目过程产生文档资料等实行顾问各自负责自己文档资料，如有工作交接状况发生必要保证交接资料完毕性和最新版本；项目团队公用项目文档资料项目经理负责6.2 文献签字确认制度n 实行主筹划书、产品安装报告、需求分析报告、业务解决方案、培训方案、项目周状态报告、项目变更单、周例会会议纪要、实行日记文献、项目报告文献、重要事项确认文献、系统上线报告、项目交付验收报告等项目过程文档，文档订立和确认采用纸质方式，且必要经项目经理签字确认，方为有效文献6.3 问题报告制度n 测试和安装过程中浮现问题，由核心顾客、核心顾客通过问题提交单（附表2）形式提交项目组。项目组反馈意见和解决方案以该单据回执方式发给提交人，由提交人贯彻解决，解决过程可由项目组项目组协助完毕。并由项目组项目组将所有问题整顿成问题列表清单（附表3）6.4 重要事项确认制度n 项目实行过程中，与项目实行主筹划进度、内容、质量有重大影响事项，属于重要事项范畴。项目组必要召开项目会议，进行正式讨论确认n 经项目经理在项目会议上确认成果，形成文字阐明，作为项目实行筹划附件。项目经理签字确认后，方可作为有效实行内容，予以安排任务，实行执行6.5 项目变更机制n 在项目实行中，涉及主筹划、项目需求、重要事项等影响项目进度和质量变更，必要经协商，评估变更带来风险和影响，商定批准后以文字方式予以阐明。项目经理签字确认，方可变更生效n 参照FY-HR-项目需求变更控制表v1.07、奖惩制度n 奖励方式n 为了激发项目人员积极性和责任感，勉励项目人员积极积极投入到项目中，按筹划进度高质量地完毕项目实行任务，特制定本勉励办法:1) 勉励对象：合用于参加项目建设中项目团队成员、项目涉及业务部门2) 勉励因素：在项目建设中，涉及在态度上积极响应、在行动上准时完毕、在质量上优质优量（获得项目领导、项目组同事公认）各项工作成果n 勉励方式1) 物质勉励：以物质形式予以项目构成员或部门良好行为进行奖励2) 荣誉勉励：对项目构成员或责任部门授予荣誉称号，对突出贡献予以荣誉表扬3) 行政勉励：涉及职务提高、工作调迁、宣传典型、树立榜样行为表扬n 勉励流程1) 个人勉励：项目结束后，项目构成员由各项目经理提名，报项目经理审批，突出贡献者上报总经办批准2) 单位勉励：由各项目经理提名，报项目经理审批，突出贡献者上报总经办批准3) 项目组勉励：由项目经理建议，组织项目组进行外出活动或会餐等n 惩罚方式n 为了保障各项任务按筹划、高质量完毕，变化项目实行过程中悲观态度和不良行为，增强项目团队凝聚力，营造良好项目环境。特制定本惩罚办法n 惩罚范畴1) 个人：对于项目组工作开展，在态度、行为、言论方面对项目推广导致不同限度影响2) 责任单位：对项目工作中，不能依照自身责任与义务，态度、行为、质量方面达不到工作规定、导致相称限度影响n 惩罚方式1) 物质惩罚：予以项目构成员或各责任单位不良行为进行罚款2) 职务惩罚：对于项目构成员或各责任单位不良行为，进行职务和级别减少来惩罚各负责人和责任单位负责人3) 普通惩罚：在项目工作中，对项目成员或责任单位进行口头批评、通报批评等n 惩罚流程1) 个人惩罚：在项目过程中或项目结束后，被惩罚人由各项目经理负责人提出，报项目组长审批，特殊惩罚者报项目领导经理批准2) 单位惩罚：由项目组经理提出，报总经办审批11、附表附1、 XX会议纪要会议主题：届次：会议地点：会议时间：出席人员：主持人：会议议程：会议总体评价：会议纪要发布范畴：成文时间：会议内容纪要如下： 详细、精确、真实记录会议基本状况，讨论研究重要问题，与会人员结识、议定关于事项（涉及解决问题办法、办法和规定等）项目出席人员会签意见 附2提出部门主题详细内容 提交人： 年 月 日 项目组公司回馈意见： 回答人： 年 月 日附3提出时间提出部门提出人模块功能节点问题归类问题详细描述附件详细解决方案与否解决与否再提交