物资采购管理制度范本样本.doc

某某集团物资管理措施（征求意见稿）第一章： 总则 第二章： 机构和职责第三章： 物资分类和管理 第四章： 采购计划管理第五章： 协议签署和管理 第六章： 物资入库验收管理第七章： 物资保管和养护 第八章： 物资领发料管理第九章： 物资盘点管理 第十章： 物资报废管理第十一章：物资结算管理 第十二章：附则附则1： 物资供给计划编制细则- 16页附则2： 询价采购管理细则-20页附则3： 应急采购管理细则-24页附则4： 协议管理细则-26页附则5： 供给商管理细则-38页附则6： 物资入库管理细则-41页附则7： 物资领发料管理细则-46页附则8： 库存盘点及呆滞物资管理细则-49页附则9： 物资仓储管理细则-52页附则10：废旧物资管理细则-56页第一章 总则第一条 为符合集团企业战略发展，整合资源，优化管理，落实落实“集中、集约”要求，充足发挥集中采购优势，有效降低企业采购成本，建立公开、阳光、透明采购机制，特制订本措施。第二条 集团物资供给管理工作工作方针是统一管理、集采集结、全方面推进、分块实施。第二章 机构和职责第三条 集团物资部关键管理下属集采物资（商贸）企业及各企业供给处。集团物资部职责为：负责全集团所需物资集中采购；负责集团及下属企业供给人员管理，负责下属各企业采购计划审核及分配；负责物资管理制度编制、修订、落实及考评等工作，负责搭建集采平台。商贸企业职责为：商贸企业是集中采购载体，负责对外采购工作和对内供给工作。各企业供给处职责为：落实落实集团物资管理制度，所在单位采购计划审核、上报，负责本单位物资出入库管理，确保生产经营所需物资供给，负责集团物资部下达物资采购任务，负责和指定商贸企业采购协议签署。第四条 集团下属企业供给处骨干（处长、副处长、处长助理、备件主管、原料主管、计划主管，仓储主管）需要聘用时，下属企业拥有选聘组织权、人选考察权、人选提名权，提名情况须书面报送物资部审核，审核经过后由集团物资部下文实施，集团物资部可依据实际工作情况对上述人员进行调动，提名升职、撤换、免职等。各下属企业主管供给副总经理由集团物资部提名，报集团分管领导同意，由集团企业下文任命。第三章 物资分类和管理第五条 本制度所指物资是指集团下属各企业全部采购物资总称。为便于科学化管理，推广信息化技术在物资管理中应用，物资按品种多少和资金占用额大小实施 ABC 分类管理。A类：品种数量少（物资品种累计占全部品种 5%10%）、占有资金多（占全部物资资金总额 70%）物资；C 类：品种数量多（累计占全部物资品种 70%）、占用资金量少（资金累计占全部资金总额 10%）物资；其它物资品种累计占全部物资品种、资金累计占全部资金占用总额均为 20%物资为 B 类物资（见附表）。 集团包含到行业较多，物资部依据工作需要对物资进行分类。同行业物资分类逐步实现统一。第六条 集团物资部管理方法是：商贸企业以A 类物资采购为主、下属各企业供给处以 B 、C 类物资采购为主，可依据具体情况调整物资分类，但全部对外采购协议必需有商贸企业签署。第四章 采购计划管理第七条 各单位依据集团年度生产经营计划、物资消耗定额及合适余量物资贮备编制年度、季度、月度、临时物资采购计划，报集团物资部同意后实施。 第八条 按计划采购，按定额贮备，计划、采购和验收必需由不一样人员担任，专员负责。采购申请人员和各级审核、同意责任人，严格按要求步骤实施采购。第九条 采购步骤必需公开、公平、公正。采购物资属于招标项目范围，具体实施招标管理措施。不进行招、议标必需由下属企业供给处提出书面汇报，作出市场价格分析，说明该物资或设备真实成本及市场正常价格，经物资部主管领导确定同意。 第十条 加强采购协议管理。严格按协议签署付款进度支付款项。财务部门必需杜绝无协议付款行为；依据生产经营需要和协议约定立即、合理组织和调配货源，满足生产用料，节省费用。 根据集团协议管理措施要求，和集团或各单位协议主管做好沟通配合，做好协议评审,预防协议风险。在满足物资均衡供给前提下，最大程度地降低物资采购协议风险。 第十一条 生产中零星急用物资经主管供给领导同意后优先安排采购；生产经营急需 A 类物资临时采购必需请示集团主管领导（或下属管理型企业主管领导），经同意后办理，采购完成办理入库手续后，以书面形式将此次采购过程逐层上报至集团物资部，接收监督和管理。详见附则1。第五章 协议签署和管理第十二条 某某集团所属企业全部采购协议必需依据协议法签署实施，确保所签协议真实有效，协议其它事项和编号编制规则遵照某某集团协议管理措施实施。 第十三条 各分、子企业供给部门负责协议签署和实施，协议必需要有相关部门会签和含有最终审批权限领导审批意见。 第十四条 除零星物资外，各单位采购时均应签署协议。应签署而未签署协议购进物资，一律不予结算。 第三十一条 特殊情况下，无法签署协议时，经分、子企业分管领导同意，可草签供货协议书，但分、子企业总经理必需在供货协议书上签字，不然，财务不予结算。 第十五条 对所需特殊物资因技术含量高，签约协议时会同生产技术部门签约技术附件。第十六条 各分、子企业于每个月 3 日前将上月属统管物资采购协议（电子版）报备物资部。第十七条 协议签约后交财务加章立案，做结算支付依据。 第十八条 协议资料整理完善后要有专员负责，进行有程序地整编、归类、建档工作，全部协议全部要登记并建立协议台帐，对协议实施情况进行统计。第六章 物资入库验收管理 第十九条 物资到库前，计划员、采购员和仓储保管员要做好物资验收前准备工作，包含资料、运输工具、检测工具在内各项准备工作。 第二十条 查对货物证件。凡要入库物资，应检验下列资料：主管计划人员计划单，核查供货单位发票，发货明细表，装箱单和产品合格证等质量证实书（妥善处理保管，如入账、归档等），承运单位运单等。第二十一条 当场做好具体验收统计。统计内容关键包含货物品名、规格、供货单位、运单号、抵达日期、应收数量、实收数量（长度、重量、面积）、验收完成日期及验收责任人。 第二十二条 进入料场原材料、燃料，验收人员要到现场验收。验收中必需要核实随车票证、磅码单、成份单，并对照实物名称、产地、规格指定位置卸车。统计车号，督促来车卸空，并注意检验原材料、燃煤、废钢铁中是否有易燃易爆物品。 第二十三条 办理入库手续。货物验收完成，应立即办理入库手续，登帐，建卡。登帐：每一个规格、不一样等级物资明细账。建卡：实物标签，标明物资名称、规格、型号、等级、贮备定额和实物数量，挂在货位上。第二十四条 验收时凡需要经过取样理化试验才能决定质量合格是否物资可先入库，但要做好显著待检标识，并立即通知检验。对检验不合格物资报主管领导组织处理。主管领导要立即采取补救方法补充货源。第二十五条 对验收不合格物资处理。汇报部门领导，和对方确定。通知供货商将物品退回或暂存侍处理。对暂存物资应写明暂存原因，择地堆放并注意避免二次损坏。 第二十六条 物品实物数量和进货物资名细表不符、物品丢失、物资损坏或包装箱损坏等，应在货运单、交接单上具体注明。并用摄影等方法作取证材料，和对方确定。上述统计资料归档妥当保管，作为处理协议纠纷和结算款项原始凭证。 第二十七条 工程用物资可根据工程建设项目管理要求进行管理。集团物资部负责为工程提供材料，项目经理、工程技术人员、工程监理对物资质量共同把关验收；隐蔽工程用物资质量要更为严格控制；发货时要做到按定额发料和按进度发料。 第七章 物资保管、防护和保养 第二十八条 各单位充足利用现有保管场所，依据安全、方便、多储标准，采取分区分类仓储，实施货位编号。 第二十九条 仓库保管员要对入库物资采取科学保管方法和合理码垛，建帐建卡，坚持日清月结，做到帐、卡、物相符合。 第三十条 不能混放物资（如氧气和乙炔）要分开存放并保持要求距离。易燃易爆物品、化工物品如油漆等应设专库存放，保持通风，并设有显著警示安全标识。 第三十一条 有特殊要求物资（如仪器仪表等）存放，要做好防腐、防霉、通风工作。瓶装氧气、二氧化碳外部温度不得超出要求温度。对有防潮要求物资（如水泥等）要离地 200mm 以上存放并有防雨方法。室外放钢材下方要用枕木或砼柱垫平。精密设备存放要上盖下垫。交换器等设备管道装置要封口，预防物品堵塞；设备专用油和一般用油、成品油和废油应显著标识。 第三十二条 设备随机装置、专用工具、试验器材、文件资料要做好标识，拆检后要恢复装箱随主机同存，安装单位使用应办理借用手续，保管人员应负责借用人员立即归还。 第三十三条 通用工具记入个人工具领用台帐，其它工卡量具办理借用，丢失损坏由责任人按要求赔偿；使用人离职要办理完退库手续后方可办理离职手续。 第三十四条 各单位料场堆放不易移动物资，要制作料牌，写明名称、规格，产地，牌随货移。不一样规格物料不准混堆，其间留有运输通道。 第三十五条 搞好库存物资维护保养工作，对不一样性质物资采取不一样养护方法。对发生霉变、腐蚀物资应汇报主管领导，经技术人员判定确定不能用物品，果断做到不流入生产步骤。 第三十六条 认真做好库存物资检验工作，发觉问题要立即处理，降低库存物资损耗，降低物资储存成本。 第三十七条 做好仓库安全保卫工作。非经许可任何人不得进入仓库。按物资种类配置适合消防器材，并定时检验其有效性。 第八章 物资领发料管理 第三十八条 材料领用单由集团统一格式，印发领用。领料单一式四份，分单位留存、财务记账、仓库保留、出门备查。第三十九条 各单位必需明确申请领料审核同意人。审核人应对领用物品用途、规格、数量和领用人签字认真审定，审核完成由审核人签字。财务部门加盖财务专用章，并实施监督。 第四十条 仓储保管员凭领料单发放物资时，要认真审核领料单，查看领料单手续是否完全，把好物资出库复核关，预防发货犯错。对料单不真实，填写不符合要求，仓库保管员可拒绝发料。料单不许可私自涂改，不准用白条子领料。 第四十一条 发放物资要坚持优异先出标准，物资发放要优异先发，易损先发，确保物资在使用期内使用，降低浪费。 第四十二条 物资发放要选择适用计量方法、计量单位和计量标准，做到发放物资和领料单载明品质、规格、数量相符。 第四十三条 领用仓库没有贮备物资按第十一条措施处理。 第四十四条 即使经过办理入库手续，但还需经过理化分析才能最终确定是否合格物资需要紧急进入生产步骤时，需经过技术人员和检验单位同意并报分管领导同意后才可发货。 第四十五条 发料后，保管员要随时进行清点，确保帐、卡、物相同。第四十六条 退料处理 （一）使用单位对于领用材料，在使用时遇有材料质量异常，用料变更或用余时，由使用单位提出申请，材料计划员开退料单，使用单位应把退料单连同材料交回库房。同时技术人员应会同生产工人对巳经流入生产同批物料进行跟踪处理。 （二）材料质量异常欲退料时，应先将退料品送质量管理部门检验，并将检验结果统计在退料单内，连同退料交回库房。 （三）对于使用单位退回材料，保管人员应依据检验退回原因，配累计划和采购人员研究判定处理对策，如原因系因为供给商所造成者，采购人员应立即通知供给商处理。 第四十条 外单位提货或本单位有货物外运必需持有出门证并接收门卫检验。 第九章 库存盘点管理 第四十七条 集团集中盘点。每十二个月进行一次全系统物资大清查，统计标按时间定于每十二个月九月三十日二十四时，和集团资产清查同时进行。库存物资盘点是确保库存物资达成账、物、卡完全相符，摸清家底关键方法，各单位要高度重视。 第四十八条 日常盘点。由保管员自己盘点，要求每日对有动态物资盘点一次；另外每个月抽查盘点自己所管库存物资 30，须和料卡结存数相符，盘点应有盘点统计。每个月仓库管理人员要帮助财务人员签帐。第四十九条 临时盘点。通常依据特殊需要而进行。如保管员因调离库房要和接替人员进行交接或日常收发料中，因数量交接不清，堆垛排列混乱而引发数量疑问时进行。 第五十条 每十二个月集团组织集中盘点，物资类盘点报表经主管领导签字后以书面和电子版形式报集团物资部。 第五十一条 盘库中发生物资盈亏，应有保管员立即查清原因，属于物资合理损耗，填报“材料损耗报销单”；属于盘盈、盘亏，填报“材料盘库盈亏汇报”；属于较大报损报废物资，应由技术检验人员做出判定后逐层上报审批。 第十章 物资报废管理 第五十二条 库存物资报废工作，应作为物资管理关键工作内容。每十二个月进行清理，按申报及审批权限进行处理，申报时间为每十二个月十月中下旬。第五十三条 符合下列条件之一库存物资可列为待报废物资，能够申请报废： （一）因技术落后、耗能高、效率低，国家已公布淘汰产品，以后不宜再使用。 （二）因经营计划纲领变动或项目取消不能使用专用设备、非标准设备、构件等其它物资，无法对外调剂处理，又不能改制利用。 （三）储存时间已超出要求储存期限，经技术判定已无使用价值。（四）长久积压变形、变质、严重锈蚀和无法降级使用。 （五）加工改制、利用其费用超出原产品价值 50%以上。 （六）因为自然灾难和不可抗力等原因造成损坏，无法修复利用。（七）长久积压无法处理物资。 第五十四条 申请报废物资程序： （一）申请固定资产报废，按集团固定资产管理措施要求程序和审批部门上报审批。 （二）属于非资产库存物资申请报废，按以下程序申请上报： 首先由各单位物管部门填写物资报废申请表，并组织技术人员、业务人员和库房保管人员一起进行判定，审查判定签署意见后，报各分管领导审批。经同意报废物资，仓库凭审批单按要求办理出库手续。报废物资审批后必需报一份申请表到集团物资部立案。 第五十五条 对已同意报废物资应实施存放定位，专员管理，明确标识，并建立报废物资台账，做到帐、卡、物三对口。台账应标明报废物资原值，已同意预收回残值。 第五十六条 报废物资处理： （一）属固定资产报废物资对外处理，由申请报废单位提出，报集团物资部审批同意后方可处理。 （二）报废物资对外处理，各单位必需组织技术、财务人员进行估价，依据货物原值及可利用程度及市场情况来确定销售价格。 （三）报废物资对外处理完成后，处理清单经分管领导签字后报一份到集团物资部立案。 （四）各单位应明确废旧物资对外有权处理部门和处理程序，其它部门和个人不得以任何方法对外处理。处理费用和收入按要求入账。 （五）对于确实无回收残值化工产品等物资，可由本单位物资部门和要求对外处理部门按相关要求共同监督销毁，并作好销毁统计便查。第五十七条 凡属于报废物资采购部门不得重新采购，库房不得验收入库。发觉重新采购报废物资，对当事人要按集团要求或相关法律条款进行处理。 第五十八条 凡属于报废物资必需查明原因，对由主观原因造成应追究当事人责任。 第十一章 物资结算管理 第五十九条 采购资金实施“集中管理、归口使用、统一结算、内部核销”制，集团物资部负责采购资金集中归口管理。采购资金支付具体实施集团资金结算管理措施。第十二章 附则 第六十条 各单位应依据本措施制订适合本单位实际物资管理实施细则，报集团物资部。 第六十一条 本措施由集团物资部负责解释。附则1：物资供给计划编制细则一、目标作用物资供给计划是企业经营中关键组成部分，是确定计划期内为确保生产正常进行所需多种物资采购依据。正确地编制物资供给计划，对于加强物资管理、确保生产经营有序进行、促进物资节省、降低产品成本、加速资金周转有着关键作用。 二、管理职责 物资采购计划应由各生产步骤物流控制部门依据本单位整体生产经营计划目标来设计编制。财务部门（仓库）、生产部门、技术（机动）部门、办公室应主动配合，并立即提供相关资料和需求，以确保计划正确度。 三、物资供给计划内容 物资供给计划分为物资需求计划和物资采购计划两种，各自应用于不一样供给渠道，分别按年度、季度和月度编制。 编制物资供给计划关键工作内容有：编制物资供给目录；确定多种物资需用量；确定计划期初和期末贮备量；编制物资申请计划表；确定物资采购量等。 四、编制物资供给目录 下属企业在生产经营活动中需要物资品种、规格是十分繁多。不过在实际生产制造产品过程中，所需材料在品种、规格上常常是能够选择或代用。材料选择合理，不仅能够节省材料使用，使资源得到充足利用，同时对于确保产品质量、提升生产效率、促进技术进步等方面全部有着关键意义。 为了便于正确选择和确定需要物资品种、规格，物资供给部门必需认真地编制一份物资供给目录（物资供给目录可用物资仓储 ERP 信息化管理合成并完善）。在物资目录中，把单位需用千百种不一样规格物资，按物资分类次序，有系统地整理汇总，并具体列明多种物资类别、名称、规格、型号、技术标准、计量单位、购置价格和物资供给起源等，不仅是编制物资供给计划和组织采购关键依据，也是生产、技术（机动）等部门正确选择物资必需参考。它对于加强物资统一管理、提升物资管理水平也含相关键作用。五、物资需用量确实定 正确地计算物资需用量，是编制物资供给计划关键步骤，也是确保完成生产计划任务前提条件。物资需要量确实定，是根据每一类物资、每一个具体品种规格分别来计算。不一样用途，不一样种类物资，需用量计算方法全部有不一样，但概括起来可分为直接计算法和间接计算法两种。 直接计算法，是依据生产计划任务和物资消耗定额（标准成本）来确定物资需用量方法。这种方法比较正确，通常有条件单位应尽可能采取这种方法。 间接计算方法或称百分比计算法，它是按一定百分比、系数来估算物资需要量方法。比如。某种物资消耗占关键材料消耗量百分比，平均每吨位产量（效用小时）材料消耗等。这种方法关键是用于一些不便于制订消耗定额物资，或是耗用量不大辅助材料。有时，因生产计划还未具体确定，而物资供给需要提前准备，为了便于组织订货采购，也可先用这种方法初步概算物资需要量，等生产任务明确后，再作调整。 六、编制物资供给计划注意事项 （一）加强领导，注意部门之间协同配合 物资供给计划是一个综合性很强工作，必需从本单位经营整体视觉考虑问题，同时还需要各个部门工作配合，所以要加强该项工作领导力度，尤其是要做好部门之间协调配合工作，预防计划和实际脱节，造成供和需衔接不上。 （二）物资采购计划审批步骤 各分厂、车间提报物资需求计划经生产、技术（机动）部门审核后，报本单位主管领导审批；以后汇总到供给处计划员，由计划员和仓库保管员查对库存量，平衡库存后录入信息化系统，形成物资采购计划单，经仓库责任人、供给责任人、财务责任人、总经理签字后交物资部安排采购。（三）把握好时间，工作要有合适提前期 通常情况，年度物资供给计划，在新十二个月到来之前两个月便要进行工作，在上年12 月中期便应完成，而每个月计划应在上30天 20 日左右便要进行，在月底 30 日应完成。所以，相关工作均应按此制订时间表。生产部门应在每个月 25 日前提供下个月生产计划；仓储部门应在每个月 1 日前进行盘点，提供库存物资表；下属企业生产、机动（设备）部门及其它物资需求部门一样应将下月物资申购表立即提供，方便统筹安排。 （四）做好物资供给计划动态调整 各单位物资供给常常会伴随生产任务、技术条件、供给条件改变而改变，动态调整应充足把握好。供给部门责任人必需参与单位内部生产调度会。对于生产计划追补变更，物资供给也需同时跟进，供给部门应设置紧急采购通知单，对原有采购计划给予追补。为避免库存积压，在生产计划出现削减时，也要立即调整采购和入库计划。 （五）注意信息沟通，做好控制管理 经相关部门会签和总经理同意物资采购计划表应一式四份，仓库主管一份，用于核查实际进货情况；供给部门一份，用于具体部署采购活动，检验工作；生产、机动（设备）部门各一份，用于跟踪进度并加以督导。每个月月初要对上月计划实施情况进行统计，并立即反馈物资需求计划部门。经过计算机系统，对物资供给情况进行动态报导，实现信息共享。 附则2：询价采购管理细则一、询价采购模式 有三家以上供给商能够提供相同质量和服务物资，只需比价即可选择符合采购要求或采取招标方法不能满足时间要求情况下，以询价采购方法要求被询价采购供给商限时报价，从报价单中经过评审选出方案合理、价格最优供给商进行洽谈，这么采购方法就是询价采购。采购金额超出 50 万元项目不考虑询价采购方法。 （一）询价采购工作准备 对询价采购必需做好采购计划、采购物资技术规范确定、采购立项申请，必需指定专员作为询价采购联络员。 （二）询价采购预算编制 询价采购必需经过调查市场行情、以往采购价格、价格咨询等手段，并考虑到现实情况确定采购预算或最高限价。 （三）询价采购项目规模划分 询价采购项目规模划分按采购金额或采购关键程度划分，采购金额 50-100 万元人民币为大型采购项目，20 万元至 50 万元为中型项目，20 万元以下为小型采购项目。 （四）采购立项 全部询价采购项目必需办理立项申请。立项申请内容包含立项申请表、技术规范要求、供给商名单及基础情况介绍、评审组名单、询价文件。对于其它采购方法转换项目，需将原立项申请加注说明后上报同意。 （五）供给商选择 询价采购供给商选择应以物资部门牵头，技术、用户参与共同审定。供给商选择应按供给商管理细则办理。 （六）领导小组和评审组 询价采购项目必需要设置评审组，必需要指定采购联络员。大型项目要成立领导小组，组长由集团领导或物资部部长指定人担任，中型项目责任人由分管物资领导或指定人担任，小型项目责任人由物资部责任人或指定人担任。评审组应按采购规模大小设置，小型项目 3 人以上，中大型项目 5 人以上奇数人数组成。评审组人员组成为项目、技术、物资、财务部门人员，必需时邀请监察或法务部门人员参与。人员组成必需平均分配名额，不得出现评审组组员超出 1/3 来自一个部门情况，项目责任人不参与评审工作。 （七）询价采购文件准备 询价采购文件应要求好下列事项：物资技术规范、采购资金结算方法、验收标准、履约期限、价格等。 二、评审工作 全部报价必需在送到或传真到后由询价采购工作联络员立即密封，并加注收到时间和署名。 （一）报价文件初审 在评审组面前公开拆除询价文件密封，并当场宣读报价人名称、价格、优惠条件和其它内容。询价采购人将审查报价文件是否有算术错误，若有将按以下方法更正：若计算结果和总价不一致，以单价为准修改总价；若用文字表示数值和数字表示数值不一致，以文字表示数值为准。假如报价人不接收对其错误更正，其报价将被拒绝。 （二）拒绝报价情况 1.实质上没有响应询价采购文件要求报价文件将被拒绝。报价人不得经过修正或撤消不符合要求偏离或保留从而使其报价文件成为实质上响应报价文件。 2.报价文件无法定代表人签字，或签字人无法定代表人有效授权书。 3.报价文件载明部分或全部项目完成时限超出询价采购文件要求时间。 4.报价使用期不足。 （三）评审 1.询价采购人在“询价采购邀请书”中要求日期、时间和地点组织评审。 2.评审时可采取集体讨论方法，或打分、投票、举手表决等方法。 3.询价采购人要做好评审统计，统计包含报价未见全部内容、参与评审会议各位评委意见并应在评审统计汇总上签字。 4.评审结果最少推荐两家供给商、大型项目最少三家供给商进入中标侯选名单。 5.评委对集体决议有不一样意见，应采取书面表示方法。三、确定中标供给商 大型项目由集团询价采购领导小组、中小型项目由物资部采购责任人依据评审小组推荐结果确定中标商，标准上符合询价文件要求而且价格最低供给商为中标供给商。 （一）第二次询价 当全部报价超出预算价或最高限价后，可选择重新邀请新供给商加入第二次询价，或将全部报价公开后，邀请已报价单位进行二次报价。 （二）签定协议 1.中标供给商确定后要发出中标通知，未中标人也要发落选（或电话）通知，但不向未中标人做任何解释。 2.中标供给商在接到中标通知书后应立即根据通知书中规定地点、时间和采购方签署供货协议。 3.采购方对报价人提交文件将于保密，但不退还。 （三）询价采购文件管理 全部询价采购文件，在询价结束后归档保管。 附则3：应急采购管理细则因生产抢修或事故等需要紧急采购物资，而且正常采购程序已无法满足时间需要时，采购工作选择应急采购模式，采购人员必需严格按本细则进行操作。 1.采购预算确实定 依据同类物资以往采购价格，或价格咨询结果确定此次采购预算。 2.采购规模划分 预算采购金额 100 万元人民币及以上项目为大型应急采购，10万元及以上 100 万元以下项目为中型应急采购，10 万元以下为小型应急采购项目。 3.采购同意程序 应急采购需填写应急采购申请，大型项目由物资部部长或指定责任人同意采购，中型项目由集团物资部分管领导或指定责任人同意采购，小型项目由分、子企业总经理同意，但采购后要报物资部立案。应急采购假如时间紧急，可先口头或电话申请，事后补办申请表。 4.采购方法确实定 时间许可，则采取简化询价采购模式。时间紧迫，也可采取定点谈判采购方法。价格和关键事项谈判可直接和此次采购负责领导联络确定。 5.供给商选择 应急采购供给商必需从供给商数据库中取得。特殊情况另行寻求其它供给商，必需要补办推荐和同意手续。 6.操作程序 询价和谈判过程不得单人完成，必需两人以上，分别负责供给商推荐、供给商联络，价格谈判必需两人以上参与。 7.协议实施和反馈 应急采购是对供给商生产能力、服务和应急水平考验，相关协议实施情况必需要反馈到供给商数据库中。 8.采购文件编制 应急采购开始后，必需编制对应采购文件，采购结束后，必需补办应急采购相关全部文件。 9.文件归档管理 全部应急采购中和采购结束后补办文件全部应保留存档。附则4： 协议管理细则第一章 总 则第一条 为加强集团企业集中采购物资协议管理工作，规范集中采购物资协议管理行为，确保依法签署、推行、变更和解除协议，防范法律风险，避免经济纠纷，维护集团企业正当权益，依据中国协议法等相关要求，制订本细则。第二条 本细则适适用于以集中采购物资协议管理。第三条 本细则所称协议是指物资采购协议，包含日常采购协议、战略采购协议和代储代销（寄售）合相同。（一）日常采购协议是指明确协议标物单价、总价、供货数量和供给商，并依据协议要求进行交货、验收、结算后即推行完成采购协议。包含材料采购协议、设备采购协议和配件采购协议；（二）战略采购协议是指和战略供给商签署仅要求供货物种、供货时间段、价格或价格计算方法，而未对供货数量进行固定限制框架性供货协议；（三）代储代销（寄售）协议是指和供给商确定某一时间段内供货物资价格后，供给商将其产品存放在需方仓库进行代储代销，发生使用后依据实际使用数量和协议单价进行结算长久供货协议。第四条 本细则所称协议管理包含协议起草、协议审核、协议审批、协议签署、协议推行、协议变更、协议解除、协议存档、协议考评奖惩等全过程管理。第二章 协议管理机构及其职责第五条 集团物资部物资采购业务部门为集团企业集中采购物资协议主办部门，负责协议准备、内部业务风险识别控制及协议推行。 第六条 物资部是集团集中采购物资协议管理部门，负责办理协议统一编号、审核审批手续、组织签署、协议档案管理、协议统计、协议监督推行等。 第七条 集团企业法务部是总部集中采购物资协议审查部门，负责对需经集团企业审批协议正当性、严密性和可行性进行审查，负责协议合规风险、法律风险识别控制。第八条 集团企业财务管理部门是总部集中采购物资协议会审部门，负责对需经集团企业审批协议财务风险识别控制。第三章 协议准备第九条 协议主办部门应使用集团企业总部集中采购物资标准协议文本。第十条 集中采购物资标准协议文本应包含商务和技术文件，内容通常应包含且明确约定：（一）当事人名称和住所；（二）标物；（三）数量；（四）质量；（五）价款和付款；（六）推行期限、地点和方法；（七）违约责任；（八）处理争议方法；（九）适使用方法律等。第四章 协议审批第十一条 协议审批步骤：（一）协议主办部门根据本细则要求制订协议文本后，填写协议签署审批单。（二）协议主办部门进行业务风险评价，并由主办部门责任人在协议签署审批单上签字确定后提交综合管理部；（三）综合管理部提交采购中心分管副总经理、总经理分别审核签字确定；（四）物资部提交法律事务部门进行协议审查。对需出具法律风险评价意见，应出具法律意见书，并由法律事务部副总经理或总经理审签；（五）综合管理部提交财务管理部门进行会审。对需出具财务风险评价意见，应出具财务风险评价表，并由财务部管理部副总经理或总经理审签；（六）集团企业总法律顾问进行审核；（七）国产物资采购金额小于500万元人民币协议，由采购中心总经理审批；（八）代储代销（寄售）协议和国产物资采购金额大于等于500万元且小于2500万元人民币协议，由集团企业总会计师审核后，报集团企业分管副总经理审批；（九）战略采购协议、进口物资协议和国产物资采购金额大于等于2500万元人民币协议，由集团企业总会计师和分管副总经理审核后，报集团企业总经理审批；（十）综合管理部组织协议签署事宜。第十二条 协议审批关键点：（一）业务风险审核：关键包含对采购物资技术参数、数量、质量、价格，供给商资质、信用、供货能力等进行初步预判，对协议条款进行风险控制修正；（二）财务风险审核：关键对协议付款条件审核，并对资金起源等进行核实及评价；（三）法律风险审核：关键对协议正当性和严密性进行审核。第五章 协议签署第十三条 未根据本细则要求审查同意协议，协议主办部门不得对外签署。第十四条 各类协议全部必需以书面形式签署；协议签署时间应为签署协议真实时间。因特殊原因造成协议补签，应根据本细则要求推行相关审批程序。第十五条 协议签署程序：在协议完成审批后，由综合管理部准备待签协议文本份数，推行集团企业协议签署程序；主办部门组织协调供给商等外部单位完成协议签署。集团企业内部协议签署按本细则要求协议签署权限实施。第十六条 协议签署权限：（一）战略采购协议、代储代销（寄售）协议、进口物资协议和国产物资采购金额大于500万元人民币协议，由集团企业法定代表人授权副总经理签署。（二）国产物资采购金额小于500万元人民币协议，由集团企业法定代表人授权采购中心总经理签署。第十七条 签署协议时，应检验签约人员资格。 直接签署协议人员必需为本单位法定代表人或授权代理人/被授权人。法定代表人直接签署协议时，应出示加盖公章营业执照复印件和法定代表人身份证实书。授权代理人/被授权人签署协议时，必需出示加盖公章营业执照复印件和授权明确授权委托书。无本条第二款证实资料者，不得代表法人签署协议。第六章 协议推行、变更和解除第十八条 协议生效后，协议主办部门应立即跟踪检验推行情况。如发觉问题，协议主办部门要立即处理；必需时可依据需要实地调查对方履约情况。如签约对方违约，应注意立即搜集、保留相关书面文件，并应立即会商法律机构研究对应对策，立即采取方法。在协议实施过程中，如签约对方发生破产、清算、吞并、重组等重大事项，相关单位应立即会商法律机构立即采取方法，维护本单位正当权益。第十九条 协议变更、转让或解除，必需按以下程序办理。（一）协议在推行过程中，法律要求或协议约定许可变更、解除协议条件出现时，能够变更或解除协议；（二）变更、解除协议审批权限和程序，和原协议审批权限和程序相同；以备忘录形式变更或解除协议，应填写协议变更/解除审批单，根据本细则要求协议审批步骤进行；协议变更后，协议编号不予改变。（三）需要变更、解除协议，应在法律要求或协议约定条件下，在合理期限内和对方当事人进行协商、书面函告、限期回复；（四）协议主办部门在收到对方要求变更或解除协议正式文件、信函、电报后，必需立即会商法律机构并请示相关责任人，立即处理。第二十条 协议变更、解除应注意以下事项：（一）主体变更，应取得协议各方书面同意；（二）有担保条款协议变更，应取得原担保单位同意并在变更协议上加盖担保单位印章；（三）经上级主管机关或相关机关同意或登记协议，变更、解除协议应报原同意机关同意或重新登记；（四）经公证协议，所达成变更、解除协议，应报原公证机关重新公证；（五）变更、解除协议协议在还未达成或同意以前，原协议继续有效，仍应推行。第二十一条 采购中心综合管理部应该将按本细则要求审核同意当年协议签署、推行等情况汇总，并将汇总情况于当年十二月底前报至集团企业法务部、财务部。第七章 协议统计和档案管理第二十二条 综合管理部负责完成总部集中采购物资协议年结转协议量统计，经采购中心各业务部门责任人签字确定后，报采购中心分管副总经理和总经理。第二十三条 综合管理部负责总部集中采购物资协议管理和统计工作。经过登记审批状态汇总表监控各项协议签批状态；经过登记借阅情况表掌握协议出借、存放情况；经过登记签署统计表反应协议具体分类、项目情况。并依据登记详情分类汇总、管理、分析。第二十四条 协议签署后，由协议主办部门将签订协议文本正本一份、副本四份交综合管理部办理协议登记和存档。其中：协议文本正本一份由综合管理部存档，加盖副本章副本协议四份分送协议主办部门、法律事务部、财务管理部和供给商各一份。综合管理部依据协议编号设置协议台帐，对协议编号、标类别、当事人、标规格和数量、推行情况、变更解除等情况进行登记，方便随时掌握协议签订及推行情况。第二十五条 协议主办部门应建立和完善协议文件、档案交接制度。在协议签订和实施过程中，如负责协议谈判、实施或协议档案保管人员发生工作变动，应认真做好交接工作，立即、全方面移交协议文件、档案，办理交接手续。未办妥协议文件、档案交接手续，不得办理离职手续。第二十六条 采取电子签章方法签署协议，协议正本电子文档归档适用本条要求。第八章 协议纠纷处理第二十七条 协议主办部门应以“事前预防为主，事中控制和事后补救为辅”为标准，加强对本单位协议审查、依法推行和立即处理履约中发生纠纷。第二十八条 提请处理协议纠纷程序（一）协议在推行过程中如发生纠纷，协议在纠纷发生后双方协商未达成一致意见或对方未按调解协议实施，由协议主办部门整理相关资料以书面形式立即交法律部门提出法律意见；（二）法律部门收到协议纠纷情况资料后，依据情况在七日内提出处理提议；由协议主办部门在法律部门帮助下妥善处理；（三）经过协商处理纠纷，应将协商结果形成书面协议，并按协议实施；（四）协商不成