宝钢的设备管理标准体系.doc

宝钢设备管家体系目录宝钢设备管家体系（一）1宝钢设备管家体系 (二)5宝钢设备管家体系（三）9宝钢设备管家体系（四）14宝钢设备管家体系（五）18宝钢设备管家体系 (六)23宝钢设备管家体系（七）29宝钢设备管家体系 (八)31宝钢设备管家体系（九）36宝钢设备管家体系（十）43宝钢设备管家体系（十一）51宝钢设备管家体系（十二）55附 录62作者：张孝桐，现任中华人民共和国设备管理网专家、高档顾问，中华人民共和国设备管理协会专项交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理办法。退休后在全国各知名公司传授宝钢设备点检和维修管理成功经验，协助公司建立设备管家体系。宝钢设备管家体系（一）通过宝钢人30余年努力，宝钢已成为国内当代化限度最高、生产规模最大、品种规格最齐全大型钢铁公司。面对全球钢铁业竞争加剧、全球性资源紧张、钢铁生产成本上升严峻形势，宝钢人积极推动一体化管理，优化流程，向管理要效益；加大技术创新投入力度，成功开发了一批重点研发项目；坚持自主创新，打造钢铁精品；合理安排建设项目，优化投资构造，一批重大项目相继按筹划建成投产；积极推动钢铁工业重组，进一步提高了钢铁主业规模和市场竞争优势。同步，宝钢在全体员工共同努力下，在降本增效、节能降耗、环保等方面也获得可喜进展。，宝钢股份获得了良好经营业绩，销售商品坯材2260万吨；实现销售收入1915.6亿元，利润193.1亿元，双双创下历史新高。，宝钢股份结合公司新一轮发展战略，提出了新管理方针：“关注顾客，减污控危，节能降耗，防范风险，改进创新，精益高效，和谐发展，建成全球最具竞争力钢铁公司。”宝钢股份将把握市场机遇，以“深化协同，提高软实力，强化核心竞争力；创新变革，拓展新空间，实现可持续发展”为经营总方针，努力实现“销售收入亿元、吨钢综合能耗不大于737公斤标煤、降本增效26亿元”经营总目的。努力追求公司价值最大化，实现股东、顾客、员工和社会各方利益协调平衡、共同发展；“办世界一流公司，创世界一流水平”，成为世界一流钢铁制造商，建成全球最具竞争力钢铁公司。宝钢是国内改革开放产物，是由筹划经济向社会主义市场经济转化时代新生儿。如果说宝钢健康成长经验有诸多，那么，其中很重要经验之一，就是：宝钢从建设一开始，就是按市场经济方式运营；宝钢工程除了引进了先进设备外，还引进了公司管理方式。为此，宝钢总厂在投产前夕，派遣了一支由精强管理干部构成“宝钢管理方式”学习小组，赴样板工厂进行学习。分别投入到：组织管理、工序管理、原料管理、运送管理、能源管理、技术管理和设备管理等7个分组里，我作为设备管理维修管理方式组三名成员之一，从中也学到了不少知识，在这里愿与人们分享。当今世界，公司间兼并、重组风起云涌，宝钢样板厂作为世界上“单个公司钢产量第一”辉煌已不复存在，但从近十年世界钢铁市场不景气状况看，样板厂仍旧获得了惊人成绩。从1994年到这十年间，钢产量从2512.3万吨、定员34169人（人均产钢735.26吨）发展到了钢产量3014.6万吨、定员则减少到了15138人（人均产钢1991.41吨），十年中，人均产钢量提高了2.7倍；在-筹划实行中，成绩也很突出。样板厂公司管理共设：七个部一种室，设备部是七个部之一，负责全厂设备管理工作，设备系统人员全归公司设备部管辖，设备管理实行TPM管理（即设备点检、检修集中管理方式），至于各个分厂，则建立设备管理“地区站”，这是设备部人员派出机构。样板厂对公司设备管理十分注重。应当说：该国各行各业普遍开展TPM活动，充分结识到：要在经济全球化时代、在市场经济激烈竞争环境下赢得胜利，公司必要十分注重公司生命线制造产品或实行服务设备。因而，从1960年开始，该国每年召开一次“设备管理全国大会”，迄今已举办了49次.在会上，由全国各个设备管理先进公司和单位、涉及大专院校教师，进行专项报告和简介，推动全国公司设备管理工作；又在每年6月分先后，还举办“全国设备管理强调月”活动。这些都是涵盖全国统一行动，都对当前公司在设备管理中某些共性问题和薄弱环节，提出针对性意见，协助公司改进设备管理工作；为配合全国统一行动，各个地区都分别开展相应活动。除此以外，还不定期举办：设备改进事例发布会、设备机构改进窍门展等活动，丰富和以便公司和员工参加，推动公司对生产设备注重。综上所述，该国设备管理推动是建立在TPM活动平台上，TPM即是“全员参加生产维（护）修”，TPM活动从上个世纪50-60年代，由该国“设备工程师协会”，在认真学习了美国PM(生产维修)基本上，结合本国详细状况而提出来，得到了业界广泛赞同，当前已成为了“面向21世纪公司管理技术”，得到了公司普遍响应，设备管理协会和有关团队，经常举办“TPM入门讲座”，对新老员工进行基本培训。公司对基层员工，按“生产维修教诲体系”，实行分级培训。如：对生产操作员工“自主保全士（即设备自主维护员）鉴定实验和接受鉴定准备讲座”培训，经“学科实验科目（8门课）和实技实验科目（5门课）”考试，达到生产操作者必要三种能力（生产条件设定能力、作业维持管理能力和现场解决改进能力），经考试合格后，可以佩戴有相应证章；对设备系统在职工工，也不断地予以提高业务水平平台，如：“机械、电气保全技能士（即设备维修技师）集中讲座”培训，经考试合格后，发给权威认定“国家资格”证书；对中高层设备系统管理人员 ，则开展“设备管理士”培训和合格认证；同步，对专职公司行政人员和设备工作者，还召开“TPM推动者经验交流会”活动，组织她们参观TPM先进工厂以及参加“最新维修技术研讨会”等，形成一种全员都来关怀公司生产设备氛围。在公司设备管理工作中，也特别注重知识，不断改进和创新，使得公司效率和效益都大幅度地提高，如：样板厂4号高炉，是属于特大型炼铁冶金高炉，容积达到5555立方米，在实行改修时，一改老式停产检修施工办法，（即要等它停、凉下来，然后，检修人员从几百米高炉顶，慢慢地一层、一层往下拆，再将新品由炉底一步、一步往上砌，）而是采用了“SMED迅速工装设备切换技术”。“SMED迅速工装设备切换技术”是通过精密策划，将不需要占用停产时间检修工作量，尽量提出去，可以安排在不断产时间里作好准备，以尽量缩短停产时间，来创造更多产品生产时间。这样，她们将几千吨重新高炉设备，切提成3块，事先在没有停产时已准备就序；一旦停炉，即将旧高炉炉体切成4块，并将各块吊住，再象抽屉同样，从下往上，将其一块、一块拉出来，然后，象塔积木同样，把预先制作好新高炉炉体设备安装就位并固定，最后，象装修房间同样，里里外外连接安装、直至检修完毕。（下图：是将新、旧高炉分割成几块状况）。这样，整个高炉停产检修时间由本来135天，缩短到88天，高炉容积由本来5151立方米，扩大到5555立方米，简朴估算一下，如高炉运用系数为2，则一昼夜产量为55552=11110吨铁水，时间提前了135-88=47天，由于变化了检修办法，创新了停产检修记录，47天1.1110万吨/天51.8万吨，效益可见一斑！宝钢设备管家体系 (二)众所周知，国内在解放后，国家就及时投入了恢复生产建设。由于当时（即上个世纪50-60年代）国际环境，唯一能协助咱们和可供学习、运营是社会主义国家及其“筹划经济模式”。同步，公司设备管理方式，也就是学习与之配套“设备筹划检修模式”，特别是上个世纪，在“筹划经济”模式下，国内公司设备管理方式基本都按“设备筹划检修制”实行。 “设备筹划检修制”理论基本是工作机件摩擦磨损机理，其实行要点有： 1、公司设备管理方式：按照工作物件损坏周期来安排筹划检修，并组织力量，定期按周期对工作物件进行更换； 2、公司设备检修管理：要按大修（用字母D来表达）、中修（用字母Z来表达）和小修（用字母X来表达）来制定并实行筹划检修,称之为TBM，大、中、小修时间间隔按“筹划检修模型”实行。“筹划检修模型”形式，表达如下：XXXZXXXZXXXZXXXZXXXZXXXDXXXZ 3、公司设备物件管理：每次大、中、小修后，亦即每次检修时更换下来工作物件（备品配件），基本上就不能再重复使用； 4、公司设备管理工作者任务：就是要严格按照检修筹划执行，“事后维修”BM （即：公司设备是“不坏不修，损坏了就被动抢修”。）是公司设备管理工作者和维护工作者严重失责。 除此以外，对公司设备管理指标（当前称之为“考核”），都采用了“设备完好率”来衡量，公司各主管部门对各单位在不同步期，都提出了“设备完好率”量化指标规定。 应当特别指出是：咱们不能否定那个时期协助和学习，由于当时那种模式和制度，对国内解放后公司初期经营和设备管理进步，都起到了积极启蒙作用和有力推动作用，特别是使公司设备管理，由本来“不坏不修、坏了再修”被动抢修状态，进入到了积极筹划检修制防止维修阶段，是足足地向前推动了一大步。 宝钢样板厂是不同于国内市场经济环境下公司，去学习设备管理，见教师就问：“你们是如何管理设备？”，但教师讲授是按培训筹划进行，没有到进度不会提前给你解说。因求知心切，去现场时候，就询问设备系统第一线员工。没想到宝钢样板厂基层员工设备管理基本夯实，一方面，她反问我：“你们是如何进行设备管理？”。我就按上述“筹划检修制”，向她一五一十地重述了一遍。她二话不说，拿起一支玉石笔，用脚将地面划拉干净、清理了一下，在地面上就画了一种坐标系统，横坐标表达是公司设备管理水平；纵坐标表达是公司设备综合费用，（详见下图）。 然后，她又画了一根红色线，表达“维修费用走向”，意味着离开原点近设备管理水平低、搞得差，固然投入费用也少；反之，离开原点远设备管理水平高、搞得好，必然维修费用也要多一点。 之后，她又画了一根蓝色线，表达“生产损失走向”，意味着当设备管理水平低、搞得差时，虽然投入费用少，但一旦设备故障，导致停产生产损失将很大；反之，当设备管理水平高、搞得好时，虽然维修费用要多些，但对生产影响就小某些。（这里核心是，咱们设备管理只管物件修理和更换，费用问题往往考虑得很少。） 然后，将两条线叠加合成，得到了黄色线，表达“综合费用走向”。 画完了实线，她又画了两根虚线，并对我说：“您反对事后维修（管理水平低）和您赞成筹划（防止）检修（管理水平高），我都已画在了上述系统里了。但是咱们和你们不同，咱们追求是“红”点，是相应公司综合费用最低水平点，是设备最佳管理点。 固然，对上述坐标系统和曲线是能看懂，但我不懂是“事后维修”是对设备“不论”；“筹划检修”是对设备强化管理，您“这个红点在中间，设备是处在又管又不论位置，你们是如何实现？”我问到这里，看来她也不知所措，于是她把话题转开了，我想我也不能为难人家，不能打破砂锅问究竟，也就作罢了。 日后，当教师讲授到了这个课题时，我就迫不及待地提出了问题：“这个最佳管理“红”点，在事后维修（不论）和筹划检修（要管）中间，是既要管而又要不论，这是如何做到？”，教师听了哈哈大笑地解释说：“许多来这里实习都存在类似理解问题，你们也不例外，咱们是按PM方式进行管理。所谓PM，（详见下图）。这里：上图中某些代号含义是：PM：生产维修，针对不同设备采用相应维修方式，是合理组合；BM：事后维修，是指故意识等设备坏了再修，是积极维修行为；TBM：以作业时间或作业量为基本维修，或称周期管理、筹划检修；CBM：基于状态维修；CM：改良维修。PM是服务于生产维修，是在设备管理方式中，要考虑设备“维修方略”，不同设备其维修方略不同，而拟定“维修方略”核心是公司成本控制”，如：1、TBM：筹划检修你们是：设备零部件，按筹划到了一定使用周期就“换”；咱们是：设备零部件到了一定使用周期，不是换，而是“看”，看看与否还能使用，如果还没有到更换极限值，则继续使用，以节约维修成本，同步对其继续跟踪，实行基于状态维修；2、CM：改良维修你们：对设备上易损非标零部件，按大、中、小修模型实行简朴定期更换；咱们：对设备上易损非标零部件，则在不断地摸索和实验，试图寻找出使用寿命更长、运转效率更高和运营成本更低代用品，即不断开展改进活动，设备管理工作重点是提高设备运营效率；3、BM：事后维修你们：以为是公司设备管理工作者和维护工作者严重失责；咱们：从公司成本角度考虑，以为，在一种费用结算期内，例如，半年或一年内，当公司投入维修费用总和（涉及：维修人工费、备品配件费和维修材料费之和）不不大于该设备购买费时，咱们以为，从公司成本考虑，这就不值得去修，就故意识让它用坏了再换，是积极有筹划管理行为。由于，这样管理是双赢，即公司可以节约投入成本，设备系统可以节约投入维修人员工时。 可见，宝钢样板厂开展TPM活动，倡导全员参加生产维护，引导员工由面向设备“设备维修”到面向生产“生产维修”转变，因此在筹划经济环境下和在市场经济环境下，公司如何对待设备、设备管理方式及其对公司生产影响和公司成本考虑是主线不同两回事，在市场经济环境下，设备管理宗旨：为生产服务。在和设备系统第一线员工谈到“公司设备管理得好坏，是如何来衡量时？（即，如何来考核时）”，她不理解。同样，她也反问：“你们是如何做？”，我就胸有成竹地告诉她：“咱们是用设备完好率来衡量”，成果，没想到她瞪了两个大眼睛，她又听不懂。我通过翻译告诉她：“设备完好率是指，如，有100台设备，其中有几台是完好，如果有90台是完好，则“设备完好率”就是90%”。没想到，她立即笑嬉戏让翻译来告诉我：“当前有100台生产设备，原料从第一台投入，通过这100台生产产品设备加工，到最后一台设备生产出了合格成品。”， 然后，还是笑容可掬地提问“这100台生产设备，要是其中有1台设备不好，那么设备完好率该是多少啊？这个完好率好不好啊？”，我还觉得她在考我数学呢！我随口说了一下：“设备完好率99%，这固然好啊”。没想到，她突然停止了笑容而严肃地长脸往下一拉，大手一挥地吼叫：“好什么！系统全线停产了！”。 末了，我问她：“您怎么那么激动！”，她不好意思苦笑地告诉我：“公司就是靠生产产品送到市场上去互换，有了产品就有了价值，有了互换就有了利润，当老板有了财富同步，咱们也有了报酬。”宝钢设备管家体系（三）通过和样板厂设备检修人员以及教师交谈，略微懂得了在市场经济环境下设备管理某些详细做法，很明显，这与国内老式做法是绝然不同。作为宝钢人，肩负着一种“抢建宝钢，为国争光”三感（光荣感、责任感、急迫感），在赋予学习任务期间，就要尽到最大责任，就要把应当懂得内容，统统都要学到手。 一方面，要关注就是在市场经济环境下，样板厂设备管理体系。公司经营管理，共设了七个部一种室，负责全厂设备管理工作是七个部之一设备部，所有设备系统人员，都由公司设备部统始终接管辖，在开展“以TPM（全员参加生产维护）活动为中心”基本上，公司对公司设备，采用全系统、全员、全面集中一贯管理原则，（宝钢引进后称之为“点检定修制”，这里“点检”、“定修”两个词汇都是“日文中文”，除了“检”字和咱们中文写法不同以外，其她基本都同样，人们都能看得懂，但两个词汇内涵，和汉语是有所差别，因此，咱们不能顾名思义来理解。）公司设备管理业务，实行设备点检、分厂检修与中央机修集中管理方式，而各个下属生产分厂，则一贯建立设备管理“地区站”，地区站是设备部派出机构，其工作人员全归设备部领导。公司设备管理核心是“点检”，并建立了点检管理设备制度。（点检管理设备制度，其实质就是：“点检是公司设备管家”。）公司依照本年度各种产品订单或合同，记录出本年度各条产品生产线负荷量，并将每单位产品所含维修费，拟定出一种维修费额度，下达到相应产品生产线点检组（即，给设备管家），由她们来安排使用，同步也明确这些维修费用（涉及：人工费和资材费），（这里，“资材”这两个字也是日文中文，资材含义是包括了备品配件和维修材料统称。）必要保证本年度所有订单和合同产品能顺利完毕交货。因而，点检组即设备管家就要统筹安排维修费，既要保质、保量按期地完毕本年度生产任务，还要保证不能突破下达维修费额度，至于这些维修费究竟如何使用，即设备故障哪些要修，哪些该如何解决，则全权由负责该条生产线点检组即设备管家（涉及：机械、电气、仪表等专业）来解决。各级领导，固然还是领导，一方面要予以点检全方位指引，另一方面还要把关；更重要是，要给点检开路、创造条件，做她们坚强后盾，增进点检去实现其目的，这样形成了设备管理双保险。公司设备管理内容诸多，样板厂普通认定有如下十个方面：1、设备点检时，点检原则设定和调节；2、设备点检作业实行；3、设备隐患项目检修筹划编制、委托和管理；4、维修费用筹划、维修资材筹划编制和管理；5、检修工程实行、验收、试运营和管理（检修前、后，点检、操作和检修方，三方安全联系和确认）；6、维修实绩记录、分析、总结和文档管理；7、故障、事故记录，劣化倾向管理解决和管理；8、维修技术、诊断技术；9、设备改进活动（即，技措、技改项目）；10、设备新技术研究等。这些内容，老式习惯管理是由设备部门下属许多单位分管，如：设备、机动部门筹划组、技术组、管理组、备件组、综合组，尚有值班维护和检修工段等，再加上公司其她单位财务科、供应科和安全科等等，有那么多人员都参加，往往出差错概率就高某些，最后形成委托方和检修方中间要有许多环节、要通过许多经手人，说实在，就是认认真真地做，也也许搞差了，形成牛头不对马嘴，或意见不一致，搞僵了。 在样板厂，由于实行了点检管理设备制度，设备管理全过程，所有由有关点检来实行，即：设备管家要将相应管辖设备制定出点检原则；点检要到现场去检查、发现设备问题；点检分析设备问题和制定修复方案；由点检按照问题轻重缓急来拟定委托顺序；在得到项目受理后，由点检准备委托检修时所需要所有东西，涉及：准备工时工序表、图纸、资材，负责到现场进行要检修项目阐明和项目交底；交代安全注意事项以及项目竣工后验收条件等。到了项目检修实行当天，点检要先到现场，组织和检查检修项目施工前有关准备工作和事项、核查项目施工有关内容和要不要停电、动火、关阀等检修安全确认工作，签发检修项目施工开工令；在施工中，关怀、跟踪检修质量、进度和检修完毕后竣工确认、项目验收以及项目结束后试运营和三方安全确认并监督撤离。“维修实绩记录”是样板厂一大特色，点检都认真地做好记录，涉及：维修项目工时工序表（实绩记录）、维修费用结帐、维修资材结算、维修图纸修改、维修工程结论、设备故障记录和设备档案管理等。这样，设备管家积累了大量数据和资料，点检对所管辖设备状态，具备充分发言权；工程委托工时数，也做到心中有数，因而，她们对检修项目委托，不必要用承包办法，而是积极定价，引导检修部门来实行。综上所述，设备管家点检，重要对十个设备管理方面前八个，实行集中一贯管理。作为公司设备管理重心下移成果是，各条生产线建立设备管家体系，设备管家体系中均有一批各个专业点检，在掌控设备状态和实行管理，而各级领导则在完毕自己管理工作，对点检仅仅是在引导、协助上多下功夫。可见，点检是公司产品生产设备管家；点检是公司核心设备贴身保健；点检是公司设备预知维修基本；公司一切设备管理业务始于点检；点检是当代公司设备管理核心。鉴于市场经济环境和学习需要，当问及点检：“作为生产设备管家，公司设备管理重点在哪里？”时，又引起了新概念，点检回答：管理重点是“主作业线设备！”什么是“主作业线设备？”。样板厂以为：“设备，无论其高、大、精、尖与否，只要它是在产品作业线上，在生产产品过程中，一步也离不开她，则在此线上设备，称之为主作业线设备。公司中生命线是产品作业线，她是由不同数量设备组合而成，因而，产品作业线又称之为主作业线。生产产品主作业线，也有长有短，都要一视同仁加以注重。除此以外其她设备，一律都称之为：非主作业线设备如：备用机组、有空隙时间辅助设备等。”这对比于本来以为重点是：部管设备、局管设备、贵重设备以及当前在许多公司仍在沿用ABC分类设备办法，有着原则区别，样板厂拟定了管理设备重点是“主作业线设备”，这点的确将设备牢牢地和公司生产联系在一起，起到了适应市场经济环境并为保证公司产品生产护航保驾作用。下面左图所示是样板厂生产工艺流程图，而“产品生产线”，可以按公司能向市场提供产品、中间产品或公司内部半成品、初级原料来划分。如，下面右图所示，样板厂当时有30条“产品生产线”即“主作业线”，突出了市场经济环境以交付产品为主。而老式习惯划分群体，是按不同专业（机械、电气、土建、炉窑）或不同工种（车、铣、磨、铸、焊）来划分，这样划提成果，对公司产品来说是人为分段切碎了，对产品形不成一种整体概念。明确了公司设备管理重点-主作业线设备后，随之而来是：设备管家-点检组该如何设立？答案也随之明确：“要按主作业线来配备！”。为什么？由于，公司能销售产品数量，是由市场决定，在某个时段，也许这种产品畅销而另一种产品滞销，因而，市场经济规律规定要服务于生产，畅销主作业线就会忙某些，同样，设备状态就要好一点，设备管家就要责任重一点，点检管理就要到位、就要保证畅销产品设备OEE，力求可以完毕市场需要数量，同样，对滞销产品生产设备，则反之。在样板厂看来，公司设备管家体系中点检能力、水平，不需要“精、专”，而需要“全、灵”，点检员学历都是高中或中职毕业生，通过在本公司担任设备检修操作和长期培训，从中挑选责任心强、反映敏捷来担当，同步，点检组必要贴近产品，才干当好管家。点检管理实质是管家责任心，是做好管家分内工作自觉性。对点检，要贯彻责权利相结合原则，这三者之间是不可分割，是协调、平衡和统一。权力是责任基本，而责任是权力约束。如果，公司在这方面解决不好，那么，点检队伍就会流失，生产设备就失去了管家、就得不到保障，同样，给了好待遇，却没有尽到点检应尽责任，也是不可取。在样板厂点检是努力、受人尊敬，但责任也是重大。关于点检人员来源，重要要依赖于公司培养，引进人才是可以，但真正能“读懂”设备，还是要在自己培养上下功夫。这次我遇到一位先进点检员，她进厂通过了将近八年培训，才从一种普通学生，进入了点检，又在主作业线上点检了七年，因此，对核心设备运营状况和部件状态是了如指掌，的确能做到对管辖主作业线设备实行“预知状态、超前管理”，起到了设备管家作用。 宝钢设备管家体系（四）关于“点检”，在接受了这个名词后，咱们就急于想理解点检员及在生产现场究竟如何开展点检作业？这是个非常向往和急于懂得内容！当咱们给样板厂培训教师提及时，确未能得到赞同，理由是“教学是有筹划，不能打乱培训顺序”。在咱们再三表达了强烈愿望后，终于批准了咱们祈求。但要约法三章，学员必要做到：一、要和点检员们同一种时间上班；二、是到现场后不能擅动设备；三、不能向在点检作业时点检员提问题。样板厂是属于长流程持续作业冶金公司，生产员工作息时间实行是四班三运转，早班从7点到下午3点，中班从下午3点到晚上11点，夜班则从晚上11点到次日早上7点，比较人性化。但点检， “点检”不是“工”，“点检”是“员”，由于，她上午是去做设备点检作业，到了下午是在做设备管理工作，因此，点检也不倒班。她们作息时间是从上午8点半到下午5点，是扣除中午半个小时午餐时间8小时工作制，因而，实习那天，咱们就不能像在培训时上学时间（9点），就要和点检员作业时间（她们7点半就到）一致。咱们三人小组，人们都想去看看机械点检员是如何“点检”，分派到我确是去看“电气点检”。实习当天，早上很早就到达了现场，去是初轧厂主电室，跟随据说是样板厂先进电气点检员，我感到很是高兴，由于，这样就可以好好地向她学习、学习了。在日本，公司里级别制度森严。工厂没有围墙，但厂区界线分明，大体可以提成三个区：厂外区、厂内区和办公区。普通员工驾车上班，你坐骑只能停在厂门外厂外区；而作为公司“设备管家”点检，（这里，“设备管家”是我给起。“管家”来源于法国，但英国宫廷更讲究礼仪、细节和形象，将管家职业理念和职责范畴按宫廷礼仪进行了严格规范，成为行业原则，英式管家也成为家政服务典型。“管家”最大作用是：按主人意志，规划并监督府上人和事，特别是适奉黄道吉日、举办大型约会时候。旧社会里：称呼为帝王将相、达官贵人等管理家产和寻常事务地位较高管理人员为“管家”。人们都比较熟悉王熙凤是何许人也？她就是大观园“管家”，她什么都要管。当今时代：“管家”是指为集体管理财物或管理寻常事务人，人们都说她们是群众“好管家”，中华人民共和国人民是最理解何为“管家”，但在日本就叫“点检”。）她们可以将车停到厂区里面一片停车场里；只有厂、部长，她们才可以将车停到自己办公区下面。因此，这就是区别、就是政策或者就是待遇。在样板厂，公司是很注重点检，也很尊重她们工作，可见，设备管家级别是与众不同。点检到厂，在更换服装、穿戴防护品，安排好生活方面事项后，8点至8点15分：点检准备时间作为管家，就要掌握信息、理解动态，就要查看各种日记，涉及：1、点检作业长联系日记：理解上级领导意图和批示、厂区设备总体状况及点检作业长对当前工作规定和提示；2、紧急抢修班日记：理解点检下班后厂区设备检修解决状况，以便今天上班后，对发生隐患、故障并经抢修后设备状态进行核查；3、生产日记：理解生产状况及生产对设备规定，以便满足状况；4、当天生产筹划：理解生产动态，以便配合和运用生产间隙时间。8点15分至8点45分：班前会：重要是“危险预知”活动和今天工作安排；“危险预知”活动，相称于咱们安全会议，她们是对当天实行点检作业中，也许会发生不安全点，进行危险预知、超前管理，而不是事后算账，横也不放过、竖也不放过。有点检组还会用一块小黑板，将作业危险预知要点写上，放在现场，作为警示牌；工作安排：是依照点检筹划表内容，安排点检员实行点检作业，涉及：当天点检重点、要点；紧急抢修后需要跟踪项目、当天有检修项目管理和监督、需要进行检修项目现场调研和准备以及点检作业长暂时安排工作等。8点45分至9点：自行安排时间：可以对今天要做准备工作做恰当调节和补充等。此时，我发现指引我点检员，确在一边养精蓄锐、闭目养神。我趁机就看看她穿戴，看有无什么点检“秘密武器”。经仔细观测：劳动防护用品齐全，该系紧系紧、该扣住扣住，的确穿戴很正宗。随身携带点检工器具也没有什么特别，除了普通电工五大件外，又多了一种手电筒和一根听音棒，安全帽放置在一边，也很完善，手套及围在脖子上毛巾都很干净，一切无可挑剔。我正在望着她沉思中，突然，铃声大作。本来已是9点正了，样板厂也给一种提示，阐明点检作业开始了。只见她似乎很警觉，立即响应、一边戴安全帽和手套，一边就往“主电室”门口，连蹦带跑地就进入场地，我也匆匆紧随其后，开始了这一天点检作业。9点至12点：点检作业时间我是跟着她进入点检场地了，因有约法三章，因此也只能跟随她观测、只能眼看和心记。但脑海里确泛起了一大堆疑问：其一是，按照教师课堂教学，点检时必要要按照“点检筹划表”和点检路线来实行点检，你并没有啊！其二是，电气点检作业，在国内是必要要有监护，即电气作业必要要有两个人，我是来见习是不能算，你一种人怎么就干开了呢！其三是，点检到现场，点检记录本、笔等什么也没有带，你如何能按教师讲那样，要做好点检记录呢？我想是在想，但还是眼勤心快地在观测，只见她上窜下跳、有规律有顺序在点检，我也默默地数着点数，她用手电筒一照，朝着大型直流电动机整流子上，观看其火花状况及其接触状况，那必定是一种点、又用听音棒在接听那些够不着轴承座，那又是一种点，再就是用手在触摸，感觉其温度或振动，这样，我在一五、一十累加着点检点数。大概点检了有35-40个点时，咱们走到了在侧面墙上浮现一种盒子边，我一看本来是一种装糕点木质盒子（犹如中秋节装月饼盒子）改装点检箱，是她将她固定在那里。她跑了过去并打开，我才发现本来在盒子里面，我紧张她没有携带“点检筹划表、记录本和笔”等，都已经安放在那里。哦！我真是“门缝里看人”，有点小瞧了她！真不愧为是个先进点检员。本来她早早就有安排，将有关物品布置在适本地方，避免携带和损坏（如记录本卷边、掉页等）。然后，她拿起笔，就在点检筹划表上做记录，将点检过并且没有问题项目，在表上打“”，做完记录后，将盒子合上，又迅速地继续朝着前门设备去点检了。我曾经给某些公司授课，我讲者并无意，听者确有心，下图就是一种点检箱案例。 点检作业继续在进行，突然，我发现她像“摆造型”同样，指着一种点不动了，足足有20-30秒钟，这是在干什么！？而后，她竟操起工具在对设备进行现场解决，啊！这又是在干什么！？教师不是说过吗，点检是专门查找设备隐患吗，怎么到现场也做起检修了呢？这样，又引起了我第四和第五个疑问。我走过去仔细看了看，本来是电气柜里一种延时继电器，她拿了个小改锥在修正整定值。这样，从早上9点整开始，将近到了11点半左右出来，从初轧厂开坯机主电机开始，通过轧钢机电气、轧钢辅助设备电气、连轧机电气和精整线电气，将近一百多米路程一路走来，一共在墙上有5-6个点检箱，她“摆造型”也摆了好几次，我不精准记录“点数”大概有150各种点，（由于，我记着记着，看见她有新动作时就忘乎因此了），咱们就结束了上午点检作业，满脑子问题待下午解答。宝钢设备管家体系（五）结束了上午点检“作业”，在进入下午点检“管理”业务前，指引教师抽一点时间来答疑，她说：“上午在现场不能提问，人们有什么问题，请当前说一说”。我当仁不让，抢先发言。 一方面，问到是“点检筹划表”问题。“为什么能不看点检筹划表而直接进入现场去点检？” 提这个问题得到了教师表扬，回答是必定，说：“你们观测得很细致，点检筹划表是指引点检员到现场实行点检作业根据，这点的确很重要”。教师接着说，因此：“作为一名新点检员，在开始实行点检作业时，这个点检筹划表是必要要具备，并且还一定要自己来编制，使自己明白要点检部位、点检项目、点检周期和点检原则，才干胜任点检工作”。编制点检筹划表要点是：“不要想一口吃掉一种胖子、不要想一下子就将点检筹划表考虑得那么周到、做得那么完善。一方面，要建立当前可以拟定、设备上状态控制点点检部位和点检周期，哪怕是仅仅只有一种点；然后，是要在实践中不断地去发现状态控制点，再补添到点检筹划表中，这样不断地来充实它、完善它才行。”由于，咱们这位先进点检员从中专学校毕业日后到这里，通过了公司8年检修实践、和点检业务培训，从检修队伍里积累了经验，百里挑一、脱颖而出，是个有责任性和对设备隐患极具敏感性人才，又在这条主作业线上跑了7-8年，她一开始实行设备点检时，也是很认真地看着“点检筹划表”作业，这样近年来，她已经很熟悉了，因此，她可以甩开本本来实行点检作业了，因而，你们发现她没有看点检筹划表是事实。（点检筹划表详见下图） 另一方面，又问到：“怎么电气点检时只有一种人作业呢？这样状况，在中华人民共和国是绝对不行！”，教师连连点头，说问题提得好，样板厂起始也是两个人。有一次，发生了一起由操作人员误操作形成高压线路人为短路事故，操作人两眼被强烈闪光灼伤，而在其后监护人，也因没有想到会有突如其来事态，后退跌倒而摔坏，导致了两败俱伤事实。据说事后调研，两个人都承认：“因存在有依赖心理、作业时思想都在开小差。”总结事故教训，从此后来，电气作业时就取消了“监护制”。固然，我心里也在想，在市场经济环境下，在作业安全前提下，一种人能干事，在样板厂那里是绝不会双倍用工。在那里，还可以处处醒目地看到“ONE Man”标记，例如，在公交车上等，都是一种人代替咱们老式习惯两个人作业。“哪，作业安全，是如何保证？”咱们组另一位紧接着提问。教师说：“现场安全作业，咱们是实行：指差称呼和指差确认制度，（“指差”两个字是日文中文）即在作业前，要用30秒左右时间，用手指指着要作业点，规定思想集中、扪心自问，口里还要说话，能不能做了？有无危险了？会不会发生事故？问题都想到了吗？会有什么后果吗？等”。哦，我这才恍然大悟，本来，我看她在那里“摆造型”，事实上真正她是在“指差确认”。这样，我才明白了：在那里，有诸多地方都看不懂，如，汽车司机，每当到十字路口，开始我觉得她在求上苍，用手划着十字架，口中念念有词，“上帝啊，你要保佑我啊”。 其实，她们都在做“指差确认”。通过教师那么一番解释，才懂得安全行车制度保证。用手指指向右面，确认没有车、接着又指向左面，确认也没有车、再指向正面确认，似乎在划一种十字架形，确认了的确都没有问题时，才干开车。应当说，这是个非常好习惯，有一次，我坐在接送咱们实习通勤车前排，当车到达并进入厂区，前方50米开外，主线没有状况，但司机照样到点停下来，照样在指差确认，然后，在确认无误时再开车。回来后，宝钢在现场检修安全管理上，也实行改革，采用“现场三确认，三方挂安全牌制度”，（在背面连载中会简介）电压在6千伏如下电气作业，不用监护人；在6千伏以上电压电气作业时，还按习惯做法。通过几十年实行，安全作业效果还不错，在保证安全前提下，大大节约资源，减员增效，公司和作业人员双赢，何苦而不为呢？其三，问“点检是专门查找隐患！怎么点检到现场作检修了呢？” 教师解答说：“ 由于，点检是对主作业线设备全面负责，所有维修费是由她们来掌控（即我理解为“设备管家”），如果点检在现场作业时，发现某些力所能及小隐患，点检员会及时处置之。固然，委托也是可以，你要开具委托单，检修方在受理后，你还要领她们到现场去阐明委托项目状况！在哪里！要干什么！如何验收！最后还要支付她们费用！这样，还不如自己顺手做了好。”教师阐明，更体现“点检”作为“设备管家”本质，成本是当家最基本理念。最后，我又提了一种问题，我问指引我点检员：“ 您今天一共点检了几种“点”（即几种项目）？”，她们听了大吃一惊。由于，到这里来培训世界各个国家均有，但从来也没有人提出过这个问题。而后，她们先反问我，“你说点检了几种点？”，这下子倒让我感到为难了！虽然，我断断续续在数着，但是，这是个不太精确数字，大概150个点吧，要是我说不准，那就难看了！为了弥补我漏掉，我就往大里说一点。谁知，那位点检员问得更详细：“你是怎么计算点？”我说：“您用手电筒一照，是不是一种点？您用听音棒听，算不算一种点？您用手摸，与否也是一种点？”我话音刚落，我再一想，不对！手感有两类，即温度和振动啊，那也许是两个点。她笑笑表达有点敬佩，但又给我指出：手感会有两大类是对，可是振动会有三个自由度，有水平摆动、有垂直跳动尚有轴向窜动，因而，她告诉我今天一共点检了约200个点。啊，我也没有想到，在短短不到3个小时（9点到12点才3个小时，或360=180分钟），她点检了将近200个项目，相称于不到一分钟就要点检一种项目，并且还要做记录和进行她力所能及小修理，的确很不简朴。固然，场地状况、设备密集度、设备设立状况不同，点检点数也会不同。我在学习完回国后，在担任设备厂长时，就依照现场详细状况，规定点检员，每人每天必要点检50-80个点量化值，可以说是有参照。固然，每个公司、每条主作业线设备状况不同，可以参照制定出每位点检员每天必要完毕点检量化值也可以不同。 教师看看咱们基本上没有什么大疑问时，就给咱们总结一下：提出原则化点检工作法。（详见下图）教师解释道：“原则化点检工作法，是点检管理主作业线设备一种很重要准则，可以分为五个阶段，每个阶段需要掌握内容也已在图中列明，请你们结合今天现场考察，较好理解和掌握她。”后又怕咱们看不明白，就补充阐明了：什