销售主管的管理问题.DOC

营销管理营销策划企业经理人才 的黄埔军校销售主管的管理问题引言 做业代的时候一直是佼佼者，总奇怪为什么主管不做具体工作还忙的一塌糊涂？为什么那么多人讲管理是一门大学问？为什么优秀的管理者身价让人眼晕？总不明白管理究竞有什么难？ 终于有一天业代做了主管，突然感到自已不再游刃有余，甚至有点手忙脚乱。几年辛苦，几年学习、摸索、体验之后，才开始了解其中的奥妙，才知道管理真的是一门大学问。 看过不少管理方面的书，不乏精彩之作，也学了不少知识，但总感觉有个通病就是理论性太强，初学者很难迅速领会，学以致用. 尝试一种新思路，把几年的管理实务经验落实具体案例和解决方法成动作写下来给初涉管理学的朋友们看，希望能有所帮助。 管理： 理念1：管理是什么？是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。 分析：管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。管理者的时间是企业的财富，一个缠身于琐事的管理者，永远不可能成功。 动作：尽快转换角色，一思一行皆以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中提高自已的管理能力，初期往往会出现些失误，但只要方向是正确正确的，过程中的偏差是成功应付的成本。 理念2：管理是一门科学，又是一门艺术。 分析：管理是科学，因为管理有成套的理论，有一定的规律可循。管理是艺术，因为他的内容全部是和人打交道。 动作：尽快充实理论基础，在实践中有意识的加以印证，不断摸索、总结，将书本上的科学理论迅速转化为自已的管理技巧和艺术。 技巧一：鼓励新人创造鲇鱼效应 现象：主管们常惊奇的发现，新招员工经验浅溥，但却冲劲十足，点子多多，老员工以至主管，经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不佳。 分析：老员工经过一段时间培训，学习、实践之后会形成自已的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新的想法，变的“斗志衷退，老气横秋“。而新人上岗，带着自已固有的其它领域的知识和体验，面对一个崭新的工作内容和环境，加上“新官上任”的高昂热情，自然可以擦出许多“火花”来。 理念：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。 动作：新员工是企业的新鲜血液，要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的发言欲望。利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲，需要注意的是防止新员工“一时得意忽忘形骸”告诫他们在知识和经验上的欠缺，这样才能防止新老员工间产生矛盾. 技巧二：集思广益，全员管理 现象：业代们常常对主管制定的市场方案“不敢苟同”，或全无信心，或自以为是，不愿尽力主动的去执行。 分析：最贴近市场，最了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代，上级推出的任务、策略当然有他的认识高度，但从 周密、可执行性，结合市场实际等方面讲，业代永远是老师。如果业代参与了策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心，业代执行“自已制定的策略”时，自然少些借口，多些主动。 理念：全员管理，全员“参政”。 动作：建立市场信息反馈日报，及时掌握市场信息，激发业代动脑能力，营造全员管理的气氛，鼓励业代大胆提案，任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代“会诊”大家畅所欲言，修正不足之处达成共识而后定稿。 技巧三：精准沟通 现象：主管下达作战指令，业代却一脸茫然，不知从何处下手，只感到压力重重，自然信心不足，于是各自为战，蛮干一气，结果自然是事半功倍，大打折扣。分析：策略本身是不可能实现的，必须由细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷惘是因为能力、经验所限，对需执行的策略不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向感，自然信心不足。 理念：Smart准则： S:具体的； m：可度量的 ； a：可实现的； r：相关的； t：有时间限制的。 动作：策略传达，任务布置时要精准沟通，须考虑以下因素： 任务描述:任务目的、内容；任务目标（量化）。 资源描述:人力资源；设备投入；资料支持；起止时间. 过程描述:任务细分，每项分任务的如上任务描述、资源描述。 检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化）；明确检核负责人、执行人，检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。 奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。 技巧四：完善制度 现象：团队没有完善的制度，工作安排、检核、奖罚完全是主管说了算，结果自然是纪律松散，效率低下。 分析：每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是制度漏洞给了员工犯错的机会，没有完善制度的团队，如同没有法律的国家，只会一团糟。 理念：用制度来约束人，让员工一行一言，无不有法可依，有标可考，主管才能从纷乱屑琐的管理事务中脱身，做到“法眼无处不在”。 动作： 首先建立考勤、卫生制度，办公室、会议室纪律等基本制度。 建立日常业务管理制度。 主管首先能充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路。 召集业务骨干提出日常业务管理制度之框架。 召集全体人员确定管理制度内容草案。（业代日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则） 于实践中不断摸索，增删修正，直至业代日常工作中一言一行皆有法可依。 技巧五：授权 现象：有些团队中业代似乎总是“很笨，很懒”，永远是打一鞭子走一步,总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒，毫无主动性责任心可言，最后是主劳臣逸，主管缠身琐事累死累活，业代却逍遥自在，工作自然漏洞百出。 分析：主管事无巨细都插手和步步紧跟的检核，不给业代留一点自主的空间，逐渐的就会养成业代的依懒性，似乎自已成了主管的工具，只需要完成主管指定的动作，对于主管指令不到位或检核不到位的细节，那怕是举手之劳也懒得去作。至于结果自然有主管操心。 尤其对有能力有上进心的业代而言，这种禁锢式的管理，会使他们感到压抑和厌倦,于是大家都开始和主管玩起猫捉老鼠的游戏，人心不齐，士气不振，主管纵有三头六臂也无法扭转乾坤。 一个高明的管理者，会在一段时间相处之后，把握各位部属的能力大小，性格特征，授以各人相应的自主空间,之后向他们要结果!而不再日日跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心，有能力的业代授以一定权限，让他们代替自已完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单核实等等），一方面可以减轻自已的负担，另一方面会使业代感到被重视、被尊重，感到是自已在独立的运作一项工作，获得成就感。这种心态之下的业代，自然会有主动性，有责任心、积极主动的思考和尝试怎样把工作做的更好。 理念：必要的授权，可以提升业代的责任心，激发人力资。 动作： 熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力、思考对不同业代的授权方向。 依各人不同潜质对每位业代作出岗位职责描述。(见附表) 有积极性有能力 提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐碎繁杂的管理（尤其是检核）工作。 无积极性有能力 多沟通，激励其上进心，暗示自已很欣赏他的能力，希望他有好的表现，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向自已负责，而不受“基层主管”管理，因为这类员工以能者自居，往往不买“基层主管”的帐。 有积极性无能力 肯定他在工作中的成绩，告知他在技能上的不足,以新提拔的“基层主管”做为样板，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体、琐碎的工作，接受基层主管管理，但要多加关注、培训、鼓励，少加斥责. 无积极性无能力 对此类员工的工作方式以命令为主，告知“基层主管”这种员工是他的管理重点，要及时检核、督促、奖罚，以观后效。 个别沟通解释此授权的必要性，务必说清期望的结果，检核制度及奖罚标准，注意一定要明确每人被授权限的范围以避免出现位阶混乱和失控。 询问意见，修正指令，表示会及时支持。 放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注事态发展，多沟通、多鼓励，初期也许会出现庇漏，但只要不是工作态度问题，且结果无伤大雅，最好少斥责，多在事后的培训、检点、沟通上下功夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、成就感和积极性。 效果调整授权范围。 一丝不苟的执行检核、督办、复命奖惩制度。 技巧六：培训 现象：业代的执行力太差，上级指令落实结果总是差强人意。 分析：企业支付有限薪资想招到一流的业代，迅速自学成材，自创工作思路成为业务高手,不太可能。尽快提升业代的工作 技能才能提升团队的整体战斗力，主管们都有自已的宝贵经验，把这些能量复制给部下,的确需要花些精力，费些时间，但这都是应付的成本。 理念：培训永远是企业回报率最高的投资。 动作：营造积极向上的学习气氛。 1) 主管首先要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自已，另一方面勤于思考把自已的实务操作经验（那怕是支言片语）写下来，集少成多，重新整理就变成实战培训资料。 2) 培训应该成为日常工作的任务，而不是奢侈品。不能等业务空闲,无事可做的时候才做。培训的时间要制度化,主管培训前要经过充分准备备课乃至预讲练习。 3) 培训内容以实战经验为主，千万回避空洞的理念说教，鼓励业代走上讲台把各自已的经验拿出来供大家分享。培训过程注意研讨气氛，回避填鸭式的单向沟通。 4) 对培训的内容要有考核的方法，辅以奖励措施。 技巧七：激励 现象：士气低糜，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心，对工作，对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。 理念：何谓激励？激发人的动机和积极性。人受激励程度越高,越能发挥自已的潜能，员工有好的心情，工作才会有好成绩。 分析：也许是对工作不满，也许是对主管工作方式不能接受，也许是对薪酬不满诸多因素影响着员工的心情，满腹抱怨的团队只能打败仗. 动作： 1) 清晰精准的岗位描述，严谨的执行细则，合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度，使业代清楚自已该为实现那些指标去努力，怎样努力？要为那些动作承受怎样的结果？工作有了方向感,自然会更主动。 2) 好的分配机制，使表现优秀的员工感到被重视，劳有所得，落后者看到差距、压力和提升的空间大家都有了动力，同时也容易形成位阶管理。 3) 让员工参与决策过程来增加他们的成就感。 4) 好的培训制度使员工感到工作过程中有不断的自我充实和自我提升。 5) 任何人在压力之下都会更努力，设定稍高一些的工作目标，激发业代潜能。6) 诚于嘉许，宽以称道，尽可能及时表彰业代工作中的 每一点成绩,告诉每一位员工你非常欣赏你的优点任何一个每天被批评的员工，都不可能长久进步。7) 关心员工的生活，和他的家人、亲友保持良好的关系，与员工坦诚相待、勤加沟通，尝试真心实意的“爱”你的员工，主管的人格魅力是最有力的激励工具。 技巧八：命令 现象：市场如战场，销售主管的指令也应该是“军令如山”，遗憾的是常见到不少业代不服从指令，要么有意消极对抗，要么明目张胆的顶撞。 分析：业代对主管的服从一方面来自于对奖罚手段的忌惮，另一方面来自于对主管这个人的尊重和佩服，有些主管过分谦和奖罚不分明，业代会无所忌惮，似乎真的和主管成了没大没小的哥们，从而滋生不合理的期望和习惯。又有些主管过分独裁，动辄拍桌子、扣奖金乃至开除员工，业代感到伴君如伴虎，常常受到自认为不公平的处理，不敢申诉,被迫服从的结果就是消极对抗和离职率升高。 理念：领导力是一种团队状态，而不是一个人的状态，主管要真的想“军令如山”，其一要塑造自已的威信，其二要掌握命令的艺术。 动作： 竖立主管的威信。 1) 位阶：主管大摆官威会失人心，但过分低调也不好，主管必须被业代敬重，这不是为了虚荣，而是为了管理效率。与业代相处要有分寸，尤其八小时之内，位阶感一定要明显，比如：进主管办公室必须先敲门，主管讲话时必须起立、禁烟，召集会议时必须关掉传呼机，对不拘小节屡犯“官威”的员工予以公开批评。小节上的约束可以无形中提升主管的威信，这种背景下偶尔在八小时之外“与民同乐”，业代反而会更高兴，会由衷的讲这位主管“没有架子”。 2) 人格魅力：主管的权威、学识、工作能力等一切因素都不及主管的人格魅力更能对业代产生影响力。不敬业、不敢承担责任、欺骗、不守信用、冷漠、不通人情，这些恶习都会严重的伤害主管的形象。人心不可期，一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下级的尊敬和信任。 3) 堪为人师的高度：主管应该努力提升自已的综合素质，争取在知识、沟通能力、工作思路等方面上升到堪为人师的高度，这当然需要较长的努力。但如果以沟通能力作为突破口，见效就会快些.每次会议，每次与业代的个别沟通前，主管先打草稿，甚至预演,理顺讲稿的层次，充实论据，提升理论高度。 命令的艺术 1) 言前三思：下命令是要让别人执行且带有奖罚手段，所以一定要合理。发令之前一定要谨慎思考征循意见，使命令更有可操作性，绝对回避草率决策、仓促下令，然后又朝令夕改的陷井。 2) 丑话在前：清晰表达命令的附加内容：检核、复命、奖罚条例. 3) 言出如山：一旦命令颁布，就必须有法必依，照章办事决不循情，否则下次指令颁布就成了“狼来了”的故事。 4) 不怕怨气只怕冤气：惩戒是管理的手段，不带丝毫主观意识，仅仅就事论事的执行奖罚政策，员工会逐渐明白“惩戒是为了匡正而非惩罚”这句话的道理，只要主管襟怀坦白，员工纵一时有怨气，日久也会释然。要小心的是，一次不公平的惩戒动作，很有可能破坏业代长久“积攒”的积极性，甚至由此失人心。所以惩戒性动作之前一定要确保无冤假错案，不但要证据确凿，还要了解这次败局的出现是否有历史原因，是否是员工知识能力所不及造成？ 5) 严打红眼症，营造正面积极的竞赛学习气氛：有罚必有奖，同事之间的竞赛气氛可以催生新的人力资源，但要提防红眼病的产生，对此类行为要在公开场合严厉斥责，以正风气、以敬效尤。 管理者需具备的其它素质和技巧： 一、成功的思维方式： 成功的思维模式是什么？敬业、努力、负责，其中内容太多，讲起来太抽象，也太空洞，试举下例以说明。 现象 成功者的思维方式 失败者的思维方式 日常工作心态 跨越思维的舒适区，主动寻找工作中可以精进的地方，不懈努力,力求完美。 抱着打工吃饭，多一事不如少一事的心态混日子，等老板询问、检核时才忙着掩盖、推托。 工作因客观因素影响遇到困难 忽略客观困难，寻找目前可以着力的地方，主观上尽一切努力去改善局面 客观因素成了他不做工作的借口，“怨天忧人、坐以待毙”。 工作出现失误或败笔 1) 先控制负面影响。 2) 通知上司。 3) 承担应付责任。 1) 先找替罪羊。 2) 掩盖。 3) 强调客观因素,推托责任。 与同事老板相处 视同事、老板为客户，尽量“使客户满意”创造好的工作环境。 满腹牢骚的祥林嫂 下属犯错 首先反思是否是因为自已的制度制订不周，沟通不精准,培训不力造成的。 与我无关，该打你的屁股。 二、时间管理 管理的大忌是掉入琐事缠身的陷井，而忽略了培训、检核，与业代的沟通,自我素质提升等重要的工作，最后形成恶性循环，永远是手忙脚乱，永远漏洞百出。用必要的时间管理约束自已，“强迫”自已写日记回顾每天的工作时间分配是否合理。“强迫”自已每天做出次日的工作计划，“强迫”自已“做重要的事”。久而久之会形成良性循环，主管才称的上“开始成熟”。 三、分析提练能力 销售主管尤其需要这种能力，从纷繁复杂的市场现象中发现症结所在，导出市场策略。从业代的业绩报表和日常表现中发现制度的空白点，进一步完善制度。这种“对事”的分析能力可帮助主管明确工作思路；而对人的分析能力就更能促进管理效率的提升。 打工者总是围绕成就感、工作环境、个人发展三个因素去喜怒哀乐。员工的工作绩效能力水平技能水平任务理解程度决心信心努力程度成就感和责任心不可控因素 通过和业代的接触能很快发现，他的业绩改善主要驱动因素是什么，从而对症下药，才是管理之道。 以上能力（更确切一点应该讲是“功力”）的形成过程，很难用文字表达，需要管理者在提升自身理论知识的基础上靠长期的摸索去“悟”了。 四、协调各种关系的能力 销售主管想做好工作，需要各方面的配合，上级的信任，下级的敬畏，同事的帮助人际关系处理的艺术起着主导作用，有关这方面的精彩书籍已经很多，在此便不再赘述，但是不管是卡耐基、拿破仑希尔还是孔夫子，各个流派的人际关系处理艺术著作都在讲同一个道理，靠技巧获得别人的信任总是暂时的，诚实、乐观、乐于助人、理智人格魅力才是处理人际关系的真正法宝.