燃气控股公司绩效管理制度实施细则样本.doc

某燃气控股绩效管理实施细则1总则1.1目标为了落实实施某集团绩效管理制度，并能够和某集团单位考评管理措施、某集团计划管理制度等进行衔接，特制订本实施细则。1.2 适应范围：燃气集团本部及组员企业。2绩效管理组织2.1 燃气控股企业总经理领导燃气集团绩效管理工作，负责燃气集团各职能部门、组员企业年度目标责任书签批，负责燃气集团各职能部门月度考评、组员企业季度考评签批和年度考评结果审定，负责主持各职能部门、组员企业管理者年度述职考评工作。2.2 燃气控股企业总经济师是燃气集团绩效管理具体责任人，负责燃气集团各职能部门、组员企业年度目标责任书审定，负责审定各职能部门月度考评表、组员企业季度考评表，负责燃气集团各职能部门月度考评、组员企业季度考评审定和年度考评结果审核，负责组织各职能部门、组员企业管理者年度述职员作。2.3 经营管理部是绩效管理归口管理部门，负责组织实施绩效管理体系，建立绩效监控系统和绩效标准，并组织具体拟订控股企业、职能部门及组员企业目标责任书，负责审核各职能部门月度考评表、组员企业季度考评表，负责审核燃气集团各职能部门月度考评结果、组员企业季度考评结果，和拟订年度考评结果，负责指导、监督各组员企业内部部门绩效考评表编制，负责帮助人力资源部组织、编制、修订各部门各职位职员月度考评表。2.4 人力资源部是职员绩效管理归口管理部门，辅助经营管理部编制各职位KPI指标模板，负责职员考评表编制、考评结果指导和监控，负责职员考评结果应用。2.5 各组员企业负责本企业内部绩效管理，总经理直接领导本企业绩效管理工作，负责各部门及二级单位年度目标责任书审批，负责各部门及二级单位月度、年度考评结果审定，负责主持各部门及二级单位管理者年度述职员作。（注：二级单位是指组员企业直属部门内下一级班、组、站等小规模组织）2.6 计划管理部门是组员企业绩效管理归口管理部门，负责组织实施绩效管理体系，建立绩效监控系统，组织拟订各部门及二级单位目标责任书，负责审核各部门及二级单位月度考评表，负责拟订各部门及二级单位年度考评结果，负责指导、监督各部门及二级单位内部绩效考评表编制，负责和人力资源主管部门共同修订各职位KPI指标。2.7 人力资源主管部门是本企业职员绩效管理归口管理部门，辅助计划管理部门编制各职位KPI指标，负责指导和监控各部门及二级单位职员考评表编制和考评结果，负责职员考评结果应用。3绩效管理步骤（见附图1）绩效管理是以经营计划、财务预算、燃气管理模式、职位管理、任职资格和行为标准等体系为基础，以在燃气控股企业建立上下一致经营管理目标体系为关键，以关键业绩指标（KPI）为表现形式，将控股企业经营管理指标分解、落实到每一个部门和每一个岗位职员进行考评过程。3.1 企业目标责任书和经营计划制订企业年度目标责任书和经营计划、财务预算是绩效管理起点。目标责任书编制是依据企业战略目标及其成功关键原因（CSF）提取常规KPI指标和管理要项；再依据企业经营检讨，形成企业环境分析表确定改善KPI指标和管理要项。 企业经营计划制订具体内容请参见某集团计划管理制度。3.2 组员企业KPI指标分解 321 依据企业目标责任书和经营计划、财务预算，编制企业年度行动策略表和企业季度分解计划表。经过企业年度行动策略表依据各部门职责将企业目标责任书每一个KPI和管理要项分解、落实到每首先和每个部门；经过企业季度分解计划表将企业目标责任书中每一个KPI和管理要项阶段性工作和达成情况分解、落实到本年度四个季度内，：各个季度分解工作完成将确保组员企业年度KPI和管理要项实现。制订部门：计划管理部门完成时间：1月10日1月15日322 计划管理部门将企业季度分解计划表上报控股企业经营管理部，经营管理部依据控股企业整体经营计划和财务预算进行调整，若有调整则和组员企业沟通确定后，再作为对组员企业进行季度考评标准。323 每个季度开始前一周，组员企业计划管理部门组织进行组员企业季度经营检讨，确定本季度企业改善绩效指标。在季度第30天4日12：00前，组员企业将上个季度评价后考评表上报控股企业经营管理部；在季度第30天8日12：00前，组员企业将本季度考评表初稿和季度计划一起上报控股企业经营管理部。经营管理部经过整理、调整并和企业季度分解计划表相结合，形成组员企业本季度考评表，并于目前季度第30天前2周内反馈各组员企业。3.3 部门目标责任书制订3.3.1依据部门职责进行部门年度关键工作梳理，综合企业年度行动策略表中属于本部门指标项目，提取部门常规KPI指标和管理要项，编制部门常规KPI指标和管理要项梳理表。总结上年工作，进行部门环境分析，找出工作中短板，确定部门改善KPI指标，编制部门改善KPI指标梳理表。依据部门常规KPI指标和管理要项梳理表和部门改善KPI指标梳理表编制部门目标责任书。 制订部门：由目标责任部门按上述要求拟订，计划管理部门审核，报经理班子同意。完成时间：1月16日1月21日（如遇春节放假顺延）3.4 部门KPI指标分解3.4.1依据相关专业计划将部门目标责任书分解到每首先和每个季度，形成可实施行动方案，编制部门年度行动策略表，经过部门年度行动策略表将部门目标责任书指标落实到本部门每个职位。制订部门：部门主任制订，上级领导审核，计划管理部门指导并监督。完成时间：1月22日1月27日（如遇春节放假顺延）3.4.2每个季度开始前一周，各部门以部门年度行动策略表中已经分解到四个季度部门绩效指标项目标工作内容和达成目标为基准，深入分解、落实到月份，月度工作完成将确保部门季度目标实现。最终，依据月度工作分解形成部门月度考评表关键内容和基础骨架。3.4.3 各部门主管组织本部门进行部门上个月度工作总结和检讨，增加部门部门月度考评表改善考评项目内容。3.4.4 依据3.2.3中新增加企业季度改善KPI，由计划管理部门将其分解、落实到所属部门，作为部门季度改善绩效指标；在本季度每个月内全部做为改善KPI进行考评，直到此项工作确实得到改善为止。3.4.5将部门月度考评表报计划管理部门审核，总经理审批后反馈各部门作为对部门月度考评标准。3.5 职员绩效指标分解3.5.1 依据岗位职责进行职位年度关键工作梳理，综合部门年度行动策略表中属于该职位关键工作项目，提取职位常规KPI指标和工作要项；再依据本职位每一个职员具体情况，编制职员常规KPI指标和工作要项梳理表，确定部门内各岗位职员当年常规KPI和常规工作要项，并将其分解到四个季度内；再综合部门月度考评表确定职员当月常规KPI和工作要项。 依据上个月各岗位职员绩效考评结果分析编制职员改善KPI指标和工作要项梳理表，确定职员改善KPI和改善工作要项。以上面确定各岗位改善KPI和改善工作要项为基础，依据各职种任职资格行为标准进行梳理，深入确定需要改善行为模块，再提炼考评指标，从而确定各岗位职员行为指标。依据职员常规KPI指标和工作要项梳理表和职员改善KPI指标和工作要项梳理表编制职员月度考评表。制订部门：目标责任部门制订，部门主任审核，计划管理部门、人力资源部门指导并监督。完成时间：1月28日1月31日（如遇春节放假顺延）。3.5.3 企业副职考评表编制控股企业和组员企业副职（包含总师）由本企业计划管理部门依据职位职责或分工，综合企业年度行动策略表中相关内容，编制副职年度目标责任书，再将目标责任书分解到季度，形成管理者副职季度考评表基础框架。制订部门：计划管理部门拟订，经本人认可，总经理审批。完成时间：1月中旬。每个季度第30天月初，依据企业季度考评表，对管理者副职季度考评表进行完善。3.5.4协调中心 参考组员企业考评方法进行考评。 3.5.5 各部门和职员每十二个月1月考评由部门主任关键依据本月财务预算、经营计划和实际工作情况确定KPI、管理要项、指标值和衡量标准。4绩效指标4.1 KPI指标内容KPI指标包含指标名称、指标类别、指标值、权重、指标解释和计算方法、考评标准等。KPI指标分为企业KPI指标、部门KPI指标和职员KPI指标。4.2 KPI指标管理KPI指标属于统计指标，指标归口管理和统计指标相同，详见控股企业统计管理手册，相关内容以下：4.2.1企业KPI指标指标名称、类别、指标解释和计算方法、考评标准由燃气控股企业经营管理部统一制订，指标值和权重由企业拟订，经营管理部核定，并报主管领导同意。4.2.2部门KPI指标指标名称、类别、指标解释和计算方法、考评标准由企业计划管理部门统一制订，报经营管理部立案；指标值和权重由部门拟订，计划管理部门核定，并报主管领导同意。4.2.3职员KPI指标名称、类别、指标解释和计算方法、考评标准由部门拟订，计划管理部门和人力资源主管部门共同核定，报经营管理部和人力资源部立案。4.2.4各级KPI指标主管部门必需编制KPI指标考评措施，作为考评评分标准，具体格式详见附表KPI指标考评措施表。4.2.5 经营管理部每十二个月最少组织一次KPI指标研讨会，就指标项目选择、指标标正确定、考评措施等进行经验交流，使各项工作考评尽可能合理量化。4.3 KPI指标监控各级KPI指标主管部门均应建立完善、系统指标监控体系。指标监控体系隶属于统计体系，并补充完善统计体系。经过统计体系采集原始数据，并按统计管理手册要求和KPI指标考评措施，进行数据传输、汇总分析和计算，逐层编制KPI指标监控表，作为指标考评基础依据。4.4 管理要项管理要项包含项目名称，相关工作内容和衡量标准。管理要项由各级被考评部门（人）初步拟订，主管部门核定。管理要项完成情况由被考评者拟订，主管部门核定；依据衡量标准进行评分，并尽可能列举客观依据。5绩效考评5.1组员企业绩效考评 对组员企业实施年度考评和季度考评，考评标准为企业年度目标责任书和企业季度考评表。具体参见某集团目标考评管理措施和燃气集团目标考评方案。5.2控股企业及组员企业部门考评对控股企业及组员企业部门实施年度考评和月度考评；考评标准为部门年度目标责任书和部门月度考评表；考评依据绩效监控体系生成数据和相关结果资料、上级主管评价汇报；考评措施为各级绩效主管部门制订KPI指标考评措施；考评主管部门为计划管理部门；考评程序为首先由被考评部门填写部门月度考评表进行自评，然后由主管领导进行评价和评分，再后是计划管理部门依据KPI指标监控数据等核定考评结果提出评分提议（但不进行评价和评分），最终是总经理签批。考评时间：年度考评为12月25日1月5日，月度考评为月末最终一天被考评部门将经主管领导评价后考评表交计划主管部门，下月初3日前，计划主管部门将经总经理签批考评表反馈给各部门和人力资源管理部门。5.3 职员绩效考评5.3.1 绩效考评通常要求考评周期：组员企业（包含协调中心）经理班子实施年度考评和季度考评，控股及组员企业部门主任、副职及科长、所（站）长等实施年度考评和月度考评，一般职员实施月度考评。考评标准：本企业（部门）或个人目标责任书、季（月）度考评表。考评依据：绩效监控体系生成数据和相关结果资料、上级主管评价汇报。评分标准：各级绩效主管部门制订KPI指标考评措施。考评主管部门为各级人力资源管理部门。考评时间：年度考评为第二年1月5日29日，月度（季度）考评为下月5日以前。5.3.2 年度考评程序：对总经理、部门主任实施年度述职考评。基础程序为首先由总经理（部门主任）以目标责任书为基准，编制管理者年度述职表，除叙述目标责任书相关内容外，对个人创新、行为改善也进行具体说明。 控股企业考评小组负责对组员企业、职能部门管理者进行述职考评，组员企业考评小组负责对企业部门管理者进行述职考评。其它人员考评程序为首先由被考评者依据目标责任书，填写年度考评表进行自评，然后由直接领导进行评价和评分，经主管领导批后报人力资源部，最终由总经理签批。5.3.3 月度（季度）考评程序月度考评由本人填写职员月度（季度）考评表进行自评，然后由主管领导进行评价和评分，再后是计划管理部门依据KPI指标监控数据等核定考评结果（但不进行评价和评分），最终是总经理签批。控股企业和组员企业部门主任月度考评程序和职员相同。控股企业经理班子由集团人本中心组织考评，详见某集团绩效管理制度。职员考评具体情况见附表1：职员绩效考评情况一览表。5.4 组织考评得分和等级确定5.4.1 各级组织考评得分是目标责任书和考评表中各项指标考评评分加权之和。5.4.2组织排序。同一级企业或部门根据综合得分在所在得分区间确定等级，等级确定方法，以下表所表示：等 级ABCD分数区间95分以上9095898079分以下5.4.3上级组织考评结果对下级组织影响。组员企业考评等级决定组员企业下属部门考评等级百分比分布。强制百分比关系每十二个月由经营管理部进行调整。5.5 职员考评得分和等级评定5.5.1不管年度或月度考评，一级考评者只评分但先不评级，考评等级待排序后按强制百分比要求确定。5.5.2 组员企业总经理：所负责企业年度绩效考评结果，占其个人年度考评结果80%；个人创新和行为改善占其年度考评结果20%。所负责企业季度绩效考评结果即为个人季度考评结果。控股企业职能部门和组员企业职能部门主任年度考评得分：部门绩效考评结果，占其个人考评结果60%；个人工作和创新和行为改善占其考评结果40%。组员企业业务部门主任考评得分：部门绩效考评结果，占其个人考评结果80%个人工作和创新和行为改善占其考评结果20%。（注：组员企业业务部门包含市场部、工程部、管网运行部、用户服务部和供给部；其它部门为职能部门） 所（站）长、工程部项目经理考评得分：班组绩效考评结果，占其个人考评结果70%；个人工作和创新和行为改善占其考评结果30%。职员月度考评得分是其各项指标得分加权之和。5.5.3 管理者考评等级确定（1） 组员企业总经理 年度考评：组员企业总经理年度考评在控股企业范围内进行统一排队，按下列强制百分比分布确定其考评等级：考评等级ABCDE所占百分比20%25%35%15%5%季度考评：依据所负责组员企业季度考评分数所在分数区间确定其考评等级。等 级ABCDE分数区间95分以上90958089617960分以下（2） 组员企业经理班子中副职年度考评：组员企业经理班子中副职年度考评在区域协调中心范围内统一排队，分数进行以下处理：个人排队分数=个人年度考评分企业年度考评分/100，排队后再根据下表中百分比划分组员企业副职考评等级：考评等级ABCDE所占百分比20%25%35%15%5%对于那些不在区域协调中心内组员企业（如：廊坊燃气企业、葫芦岛燃气企业等），经营管理部依据这些企业具体情况负责组织、完成这类企业经理班子中副职年度考评等级评定。季度考评：组员企业副职季度考评按下列分数区间确定考评等级：等 级ABCDE分数区间95分以上90958089617960分以下（3） 组员企业部门主任年度考评：组员企业部门主任根据其年度考评分在本企业范围内统一排队，并按下列强制百分比分布确定其考评等级：考评等级ABCDE所占百分比20%25%35%15%5%月度考评：依据部门主任月度考评分，按下列分数区间确定考评等级：等 级ABCDE分数区间95分以上90958089617960分以下5.5.4 职员考评等级和百分比确定（1）一般职员月度考评遵照下列百分比强制分布： 职员考评结果部门考评结果ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%（2）当部门人数较少时，对按强制百分比分配人数可遵照以下标正确定：通常情况下，四舍五入；当个她人考评尤其突出或尤其差时,可突破此百分比限制；年内12个月考评结果总和应基础保持本表百分比。（3） 考评等级确定。职员考评首先将所属人员考评得分按从高到低次序排列，然后依据上述要求职员等级分配百分比划分，确定每个人考评等级。5.5.5 综合考虑绩效管理体系特点，职员月度考评等级和个人表现系数挂钩方法提议参考下表进行。考评等级ABCDE个人表现系数1.41.21.00.80.65.5.6 职员工作岗位发生改变绩效考评和等级评定（1） 短期借调：因为工作需要，职员短期调离原岗位到其它部门、项目或组织开展工作，调离原岗位时间通常不超出3个月，借调期间该职员人事关系、保险关系和工资发放均保留在原部门；绩效考评：由借调方直属领导负责依据其借调工作计划、难度、进展等具体情况确定考评表，并依据其具体工作完成情况进行初步打分；再由原有工作岗位领导进行确定，确定最终考评分。等级评定：依据借调职员考评分在本部门进行排队确定其考评等级。（2） 工作调动：因为工作需要，职员在考评期内，调离原岗位，到新岗位从事工作，其人事关系、保险关系和工资均随岗位变动发生改变。绩效考评：工作调动后，根据新岗位考评表进行考评评分；年度考评结果将综合考虑调动前后两个岗位考评结果确定。等级评定标准就是职员根据绩效考评分数在本岗位所属同级组织内进行排序。临时性组织或机构考评：可依据其组织职能和任务，参考本制度确定考评表进行考评。6附则6.1本实施细则是为某集团绩效管理制度局部具体化和补充，未到之处，以某集团绩效管理制度为准。6.2 本实施细则自6月1日起实施。6.3 本制度解释权属某燃气控股企业经营管理部和人力资源部。附件1：绩效管理表及其填写说明附件2：绩效管理实施实例附表1：职员绩效考评情况一览表单位被考评人考评周期考评主管部门直接考评人上级主管考评时间考评表组员企业及协调中心总经理年度控股人力资源部控股述职评价小组集团总裁1月10-20日企业管理者年度述职表季度同企业季度考评结果企业副职年度控股人力资源部协调中心总经理控股总经理1月10-20日企业管理者年度考评表季度企业人力资源部门企业总经理协调中心总经理下月6日前企业管理者季度考评表部门主任年度企业人力资源部门企业述职评价小组协调中心总经理1月5-15日部门管理者年度述职表月度企业人力资源部门分管副总企业总经理下月5日前部门管理者月度考评表科长、所站长年度企业人力资源部门部门主任企业总经理1月5-15日班组管理者年度考评表月度企业人力资源部门部门主任分管副总下月5日前职员月度考评表管理部门职员月度企业人力资源部门部门主任分管副总下月5日前职员月度考评表业务部门职员月度企业人力资源部门科长、站长部门主任下月5日前职员月度考评表控股企业副职季度控股人力资源部控股总经理总裁下月6日前管理者副职季度考评表部门主任年度控股人力资源部控股述职评价小组总裁1月10-20日部门管理者年度述职表月度控股人力资源部分管领导控股总经理下月5日前部门管理者月度考评表部门副职、助理年度控股人力资源部分管领导控股总经理1月5-15日部门管理者年度考评表月度控股人力资源部部门主任分管领导下月5日前职员月度考评表一般职员月度控股人力资源部部门主任分管领导下月5日前职员月度考评表职员改善KPI梳理表职员改善KPI和工作要项梳理表职员行为指标岗位职责梳理部门月度考评表部门年度行动策略表部门目标责任书企业季度考评表季度分解表部门职责梳理部门常规KPI和管理要项梳理表年度行动策略表企业目标责任书指标和行为模块对接表职员常规KPI和工作要梳理项表部门改善KIP梳理表企业经营计划和财务预算企业管理者年度述职表企业管理者季度考评表职员月度考评表月度考评表部门管理者月度考评表部门管理者年度述职表附图1：绩效管理步骤图