《IT项目管理》各章小结汇总.doc

第1章 项目管理概述 项目是为完成某一独特的产品或服务而进行的一次性努力。项目具有独特性、一次性、风险性、资源耗用等特性。每个项目都有一个项目发起人。项目管理的“三项约束”是指项目的运行范围、时间和成本三个维度。项目管理是指在项目活动中运用相关的知识、技能、工具和方法，以实现或超过项目干系人的需要和期望。项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的有关各方。项目管理框架由项目干系人、项目知识领域和项目管理工具与方法三部分组成。知识领域包括项目整体管理、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通、项目风险和项目采购等。信息技术（IT）行业正致力于改进项目管理方法，以改变信息技术项目成功率较低的现状。1995年所做的一项研究表明，只有16%的信息技术项目达到范围、时间和成本的预期目标。1998年的后续研究表明这一水平提高到了26%，但仍有很大的改进空间。项目管理一定程度上是由一般管理知识和应用领域知识交叉形成的。然而，项目经理需要运用一些特殊的技能和方法，主要从整体上综合运用各领域的知识以成功地实现项目的运作。 曼哈顿项目最早运用了现代的项目管理技术。作为项目进度管理工具的甘特图、PERT图和关键路径法都是从20世纪早期开始出现的。如今，项目管理事实上已经在所有的组织和领域通过各种形式得以应用。项目管理软件已经使人们能够轻松地使用专业的项目管理技术了。对项目经理的需求一直在不断地增长，特别是在信息技术领域更加突出。PMI作为一个国际性的行业团体可以提供PMP的资格认证。该学会还为项目经理制定了项目管理专业的职业规范。第2章 项目管理的环境和过程项目是在一个比项目本身更大的环境中运作的。项目经理在从事项目工作时，需要采用系统的方法。他们需要在整个组织背景下考虑项目事宜。项目生命周期是项目阶段的集合。大部分项目都包括概念、发展、执行和结束等几个阶段。产品生命周期则包括瀑布模型、渐进模型、螺旋模型和原型模型等几个模式。大部分像这样的产品生命周期模型是由许多不同的项目组成的。在信息技术项目中，项目管理是一项贯穿生命周期的活动，在信息技术产品开发的每一个阶段都会存在项目管理工作。项目必须顺利通过每一个项目阶段才能得以继续。每一个项目阶段结束时，都有一个被称作阶段出口或终止点的管理评价工作。这些评价工作非常重要，通过评价可以确保项目按照计划路线发展，并决定项目是继续，还是重新定位，抑或终止。组织有四个不同的基本框架：结构、人力资源、政治和标识。项目经理要获得成功就必须了解组织的各个方面。结构框架注重不同团体的角色和义务，以满足高级管理层设定的目标，遵循其政策。人力资源框架则注重形成组织需求与人的需求之间的平衡与和谐。政治框架是指人与组织的管理政治。标识框架则注重标识及其含义。组织的结构对项目经理有很大的影响，特别是对项目经理所拥有的权力来说更是如此。三个基本的组织结构包括职能型、矩阵型和项目型。项目经理在一个纯粹的项目型组织中权力最大，在矩阵型组织中权力一般，而在职能型组织中则权力最小。项目干系人是指这样的人和组织，他们积极参与项目，或者他们的利益可能受到项目执行后果积极的或消极的影响。项目经理必须能够识别和理解项目的所有干系人的不同需求。项目经理要做各种不同职能的工作，要把这些工作做好，他们需要具备多种不同的能力和个人素质。与信息技术项目成功相关的三个最主要的因素是：用户的积极参与、管理层的大力支持和明确的需求表述。要在这三个方面工作都很出色就需要具备很强的管理技能，并善于沟通，精于领导和政治技巧。同时，项目经理还需要组织、团队、应对、技术的有效应用等方面的技能。项目管理可以被视做一系列相互关联的过程。5个项目管理过程组包括启动、计划、执行、控制和收尾。这些过程在项目的每一个阶段所表现出来的活动水平是不一样的，每一个过程都会形成一定的成果。一般来说，执行过程需要消耗最多资源和最多的时间，紧随其后的就是计划过程。第3章 项目整体管理由于它将每一个不同的方面都联系在一起，所以人们经常把项目整体管理视为最重要的项目管理知识。项目经理的主要精力应该放在项目整体管理之上。整体管理的几个主要过程包括项目计划制定、项目计划实施以及整体变更控制。项目计划的主要目的就是有助于项目的实施。计划应该具有一定的动态性和灵活性，并可做适当的调整。项目计划包括项目介绍或整体概述，项目的组织，项目中涉及的管理与技术过程，以及项目任务、进度安排与预算等信息的陈述。作为项目计划编制的一部分，项目经理应该进行项目干系人分析以明确谁是项目的所有干系人、怎样与他们共事以满足他们的需要。项目预算的主要部分花在项目计划的执行过程中。项目计划与项目执行应该是相互渗透的。谁负责做这件事，就该由谁来做这个计划。整体项目变更控制就是要确保变更是对项目有利的，并决定变更什么时候进行，如何加以管理等。变更控制系统通常包括变更控制委员会、配置管理和变更的沟通过程等。高级管理层的支持是项目成功与否的一个关键要素。由于项目通常会涉及企业内部的各个部门，如果要使项目经理成功地进行项目整体管理，高级管理层就必须给予他们一定的帮助。第4章 项目范围管理项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。主要过程有项目启动、范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制。项目范围管理的第一步就是要决定做哪个项目。要决定做哪个项目，组织就需要考察组织的战略计划，然后制定符合组织整体战略的信息技术战略计划。公司启动IT项目的原因有很多。选择项目的方法主要有：注重组织的整体需要，将IT项目进行分类，进行财务分析，和运用加权评分模型。净现值分析是项目选择较好的一种财务分析工具。净现值为正的项目是一个好项目，净现值越高，项目越好。其他一些重要的财务指标有项目的ROI和项目投资回收期。项目章程是一个正式承认项目存在的文件。它必须经过主要项目干系人的签字以表示对项目需求和项目内容的一致同意。范围说明书是范围计划过程产生的。这个文件的内容包括项目论证、项目产品简述、对所有项目可交付成果的总述、以及项目成功的主要影响因素。工作分解结构(WBS)是范围定义过程的重要输出，它是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。WBS为项目进度、成本、变更的计划和管理提供了基础。制定好的WBS是很难的。制定工作分解结构的主要方法包括：指导方针的使用、类比法、由上至下法和由下至上法等。范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认。范围变更控制是指对项目范围的变更进行控制。范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。对于IT项目来说，要实现高水平的项目范围管理，重点要做好用户参与、明确的要求说明以及范围变更管理的程序设置等。第5章 项目时间管理项目时间管理常被引述为项目冲突的主要根源。大多数IT项目超过了时间估计。时间管理涉及的主要过程包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划制定和进度控制。活动定义涉及确定为产生项目可交付成果而必须进行的具体活动，它通常有助于产生一个更加详细的工作分解结构和支持细节。活动排序确定活动之间的关系或依赖关系。产生依赖关系的原因有三种：第一，基于工作性质产生的，活动之间的关系是强制性的；第二，基于项目团队的经验产生的，关系是任意的；第三，基于非项目活动产生的，关系是外部的。为了应用关键路径分析，必须进行活动排序。项目网络图是显示活动顺序的首选方法。创建项目网络图有两种方法：箭线图法和前导图法。活动之间存在四种依赖关系：完成一开始、完成一完成、开始一开始、开始一完成。活动历时估算对完成各项活动所花费的时间进行估算。这些时间估算包括实际工作时间加间歇时间。为了确定项目开始与完成日期，在进度计划制定过程中，须使用来自所有其他时间管理过程的结果。甘特图常被用来显示项目进度计划。跟踪甘特图反映了计划的和实际的进度计划信息。关键路径法用于预测项目总历时。一个项目的关键路径是由决定项目最早完成时间的一系列活动组成的，它是项目网络图上最长的一条路径。如果关键路径上有些活动被拖延，则整个项目就会被拖延，除非项目经理能够采取一些纠正性的措施。赶工和快速跟进是缩短项目进度的两种技术。项目经理及其团队成员在接受不合理的进度计划时必须非常小心，尤其是在IT项目中。PERT是当单个活动历时估算存在很大程度的不确定性时，用于估计项目历时的网络分析技术。它使用了活动历时乐观的、最可能的和悲观的估计值。PERT现在很少有人采用了。尽管进度计划制定技术很重要，但是大多数项目的失败是由于人的问题，而不是没有画出一幅漂亮的PERT图。项目经理必须在进度计划制定过程中动员所有项目干系人参与计划制定过程。制定现实的进度计划并在项目生命周期内留出一些应急储备是很重要的。有几项领导技能可以帮助项目经理控制进度计划的变更，这些技能包括授权、纪律、激励、谈判。如果用得适当，软件有助于制定项目进度计划。有了项目管理软件，你就不用手工进行繁杂的计算工作了，也不用在活动历时估算或依赖关系发生变化的情况下进行假定方案分析。许多人由于不理解隐藏在网络图创建、关键路径的决定及进度计划基准计划设定背后的概念原理，而不能正确使用项目管理软件。第6章 项目成本管理项目成本管理是IT项目中一个传统薄弱方面。IT项目专业人员必须承认成本管理的重要性，必须负责提高资源计划、成本估算、预算和成本控制。资源计划包括决定完成项目活动需要的人员、设备和材料，在决定资源需求时，评价备选方案和使用专家判断显得非常重要。成本估算是项目成本管理一个非常重要的部分。成本估算有几种类型：量级估算、预算估算和最终估算。每种估算类型分别用于项目生命周期不同阶段，并具有不同的精度。建立成本估算有四种基本的工具和技术：类比估计法、自下而上法、参数模型估计法和计算机化的工具。成本估算的主要部分包括目标叙述、范围、假设、成本收益分析、现金流分析、预算分解和解释或详细依据。成本估算涉及将成本分配给各单个工作项。理解具体组织如何准备预算并据此进行估算是很重要的。项目成本控制包括监控成本执行、评审变更和向项目干系人通报与成本有关的变更。许多基础的会计和财务原理与项目成本管理有关，然而挣值分析是用于衡量项目执行绩效的主要方法。挣值分析综合了范围、成本和计划进度信息。你可以使用一些软件辅助项目成本管理。Microsoft Project 98具有包括挣值分析在内的很多成本功能。第7章 项目质量管理许多关于IT项目低劣质量的新闻标题表明，在IT项目中质量是个非常严重的问题。有一些关键的IT系统甚至导致了人员伤亡，许多商务系统中的质量问题导致了重大财政损失。在定义质量上，顾客要承担根本责任。重要的质量概念包括满足项目干系人明确的或潜在的需要，符合要求，交付物适用。项目质量管理包括质量计划编制、质量保证和质量控制。质量计划编制确认了与项目相关的质量标准且如何满足他们。质量保证包括评估所有项目执行情况来确保项目将满足相关的质量标准。质量控制包括监控特定的项目结果来确保他们遵从质量标准，并确认改进全部质量的方法。许多人促进了现代质量管理的发展。戴明，朱兰，克鲁斯比，田宏和菲根堡姆都对这个领域做出了重要贡献。有许多工具和技术与项目质量管理有关。鱼刺图帮助发现问题的根本原因。帕累托图帮助确认引发大多数质量问题的最重要的几个因素。统计抽样帮助确定在进行总体分析时，所需的实际样本数。标准差测量数据的变化。控制图通过对非随机数据的及时显示来保持过程在控制中。6帮助许多公司减少有缺陷项的个数。在开发和交付高质量的IT产品中，测试是非常重要的。IT项目质量提高空间非常大。强有力的领导有助于质量意识的形成。理解质量成本可以刺激质量改进。提供一个好的工作环境能有效提高质量和生产率。发展和遵从成熟度模型能帮助组织系统地提高他们的项目管理过程，从而提高项目的质量和项目成功率。第8章 项目人力资源管理人是组织和项目最重要的资产。因此，项目经理很有必要成为一个优秀的人力资源管理人员。影响人们如何工作和如何很好地工作的心理因素包括激励、影响、权力和效率。马斯洛建立的需求层次理论表明，对于生理、安全、社会、尊敬、以及自我实现的需求激励着人们的行为。当一个层次的需求被满足之后，这一需求就不再是激励的因素了。匹兹伯格将激励因素和健康因素区分开来。如果缺乏诸如高工资或更佳的工作环境等健康因素，会产生令人不满意的结果；但是如果健康因素已经具备，那么不要试图通过改善它而激励员工。成就、认可度、工作本身、职责以及发展都是影响工作满意度和激励员工的因素。泰穆汗和威廉姆定义了9种项目经理可使用的激励手段：权力、任务、预算、提升、金钱、处罚、工作挑战、技术特长和友谊。他们的研究表明，项目经理使用工作挑战和技术特长来激励员工工作往往能取得成功。而当项目经理使用权力、金钱或处罚时，他们常常会失败。权力就是影响人们行为让他们做自己不愿意做的事的一种潜在影响力。5种基本的权力分别是强制力、合法权力、专家权力、奖励权力以及感召权力。项目经理可以利用史蒂文总结的高效率的人具备的7种习惯来帮助自己和项目组更有效。这7种习惯包括保持积极状态：从一开始就牢记结果；把最重要的事放在最重要的位置上；考虑双赢；首先去理解别人然后再被别人理解；获得协同效应；“磨快锯子”。倾听是一个优秀的项目经理必备的关键技能。项目人力资源管理的主要过程包括组织计划编制、人员获取和团队开发。组织计划编制就是对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。RAM是定义项目角色和职责的关键工具。人员获取就是获得项目所需的指派的工作人员。在当今激烈竞争的环境下这是一个非常重要的问题。公司必须采用创新的方法来获取和留住优秀的信息技术人员。资源负荷显示了在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量。资源直方图常被用来表示资源负荷，同时也可用来识别资源超负荷的情况。资源平衡就是一种用来解决资源冲突(比如资源超负荷会导致任务的延迟)的工具。经过平衡的资源可以减少管理工作、降低成本、减少人员和会计方面的问题，而且经常可以提高士气。优秀的项目经理所具备的最重要的技巧之一就是团队开发。团队协作有助于人们更有效地进行工作来实现项目目标。项目经理可以建议用员工培训的方式来提高团队协作技能，为整个项目组和主要项目干系人组织团队建设活动，建立激励团队协作的奖励和认可制度。电子表格程序或者像Microsoft Project 98的项目管理软件可以帮助项目经理进行项目人力资源管理。项目软件使责任分配矩阵的建立、资源直方图的产生、资源超负荷的识别、资源平衡、项目人力资源管理有关的各种视图和报表的提供等变得更为简单。项目人力资源管理的内容不仅仅是用软件使组织计划编制和分配资源变得更方便。决定一个优秀的项目经理获得成功的关键在于他们是否能够使得项目组成员尽其所能把项目工作做得最好。第9章 项目沟通管理沟通失败常常是项目特别是IT项目成功的最大的威胁。沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。沟通计划编制包括信息发送、绩效报告和管理收尾，它需要确定项目干系人的信息和沟通需求。沟通管理计划应该是为所有项目创建的。项目沟通中的项目干系人分析，有助于确定项目中各种参与人员的沟通需求。发送项目信息有几种不同的方法，包括正式的、非正式的、书面的和口头的方式。确定哪种方式是发送各种项目信息最适当的方式，是很重要的。项目经理及其团队沟通项目信息时，应注重建立关系的重要性。当需要沟通的人员数目增加时，沟通的复杂性也随之增加。绩效报告包括收集和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息。项目团队可以使用挣值分析表和其他形式的进展信息，来沟通和评价项目绩效。状态评审会议是项目沟通、监督和控制的重要一部分。管理收尾包括生成、收集与发送相应的信息，使项目或阶段正式完成。项目的主要客户应当正式接受项目产生的一项或多项产品。建立项目档案和完成吸取的教训报告，应该是管理收尾工作的一部分。为了改善项目的沟通，项目经理及其团队应当发展良好的冲突管理技能和其他沟通技能。冲突解决是项目沟通管理的一个重要部分。项目进行过程中促使冲突产生的主要因素是进度、优先次序、人员安排、技术选择、程序、成本和个性。面对冲突的方法或问题解决的方法，通常是最好的方法。其他一些改善项目沟通的建议包括：学习如何召开更加富有成效的会议；使用项目沟通报告模板；建立沟通基础结构。Microsoft Project 98有几项项目沟通功能。用户可以把信息转换成超文本(HTML)，发布在万维网上，或将超级链接插入到相关的文件中。工作组功能使项目团队更容易地通过电子邮件发送信息。第10章 项目风险管理风险是指损失或损害的可能性。项目由于它们独一无二的本质而具有风险。风险管理是一项投资，也就是说，风险管理需要花费与识别风险、分析风险和制定风险减轻计划相关的成本。这些成本必须包括在成本、进度和资源的计划编制中。组织部门承担风险，以从潜在机会中获利。风险效用或风险承受度是指从潜在回报中得到满足或快乐的程度。风险喜好者乐于高风险，风险厌恶者不喜欢冒险，风险中性者试图在风险和潜在回报之间取得平衡。风险管理是一种行业准则，它要求项目团队不断地评估什么会对项目产生消极的影响，并确定这些事件发生的概率，以及确定这些事件如果发生所造成的影响。风险管理也涉及分析和决定对付风险的备选战略。风险管理中包含的四个主要过程是：风险识别、风险量化、风险应对计划制定和风险应对控制。风险管理计划是风险管理的重要输出。ITS,目经常涉及下列风险：缺乏用户的参与、缺少高级管理层的支持、不明晰的要求、拙劣的计划编制，等等。由斯坦迪什集团、麦克法兰和其他组织开发的风险列表，有助于识别IT项目的潜在风险。在项目管理知识领域的一般风险条件列表也会很有帮助。量化风险的工具和技术包括期望货币值(EMV)、计算风险因子、PERT估计、模拟和专家判断。期望货币值有助于你根据项目的预期价值来评价潜在的项目。风险因子代表了具体事件的风险，它基于其发生的概率和如果发生时所造成的后果。PERT估计需要收集乐观估计值、悲观估计值和最可能估计值。模拟是一种与PERT相比更加复杂的估算方法，它有助于你确定满足具体项目进度或成本目标的可能性。专家判断也是一种评估项目风险的有价值的工具。三个应对风险的基本措施是：规避、接受和减轻。风险规避涉及根除具体的威胁和风险。风险接受意味着如果风险发生接受风险产生的后果。风险减轻是指通过减少风险发生的概率来减轻风险事件的影响。风险管理计划记录了管理整个项目过程中相关风险的步骤。项目团队也会准备应急计划，这样，如果一项已识别的风险发生时，他们就知道应该采取什么措施。项目发起人经常提供应急储备来帮助应付项目范围或质量上的可能变更，从而减轻整体上的成本或，和进度风险。风险控制涉及执行风险管理过程和计划来应对风险事件。“十大风险事项追踪”是一种在整个项目生命期始终保持风险意识的方法。几种类型的软件在风险管理过程中会起到辅助作用。蒙特卡罗模拟软件是一种特别有用的工具，有助于更好地理解项目风险和风险或风险驱动者的几大来源。第11章 项目采购管理采购、购买或者外购就是从外部的供方获取产品和(或)服务。专家预测，到2000年，信息技术领域采购产品和服务的金额将超过1000亿美元。企业为降低成本、把精力放在核心业务上、获取技能和技术、提供灵活性以及增加责任性而进行采购。信息技术的专业人员应理解项目采购管理，这一点已经变得越来越重要了。项目采购管理过程包括采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理以及合同收尾。采购计划编制就是决定采购什么、使用何种类型的合同、以及如何在工作说明书中描述工作。自制外购决策分析可以帮助组织确定，它是否能通过采购产品或服务来节省成本。采购计划编制涉及许多法律、组织和财务方面的问题，因此项目经理应当向企业内和企业外的专家咨询，来帮助进行采购计划编制。合同的基本类型有固定总价合同、成本补偿合同和单价合同。固定总价合同涉及的是详细定义的产品的固定总价，买方承担的风险最小。成本补偿合同规定，买方按实际发生的直接和间接成本向卖方支付合同金额，这种合同买方要承担一定的风险。单价合同规定，买方向卖方按预定的单位价格进行支付，根据具体合同的内容，买方承担不同程度的风险。决定一项具体的采购采用何种类型的合同是非常重要的。所有的合同都应当包括一些具体条款，来明确该项目的特殊内容以及合同终止的条件。工作说明书非常详细地描述了采购所要完成的工作，以便让潜在的供应商可以决定，他们是否能提供所需的产品和服务，适当的价格是多少。询价计划编制包括编写一些诸如建议邀请书一类的采购文件，并建立供方选择的评价标准。询价过程包括采购文件的最终形成、广告、召开供应商会议以及接收建议书或标书。供方选择就是评价潜在卖家并与其进行合同谈判的过程。在评价供应商时，组织应使用正式的建议书评价表。在评价过程中，赋予技术标准的权重不应大于赋予管理和成本标准的权重。合同管理包括合同的最终形成与签署、监督合同的执行、合同的修改。项目经理和关键的项目组成员应当参与合同的起草和管理。项目经理必须留意那些他们没有理解合同而可能造成的法律问题。在处理外部合同时，项目经理和团队应当使用细致的变更控制程序，尤其要注意解释性的变更命令。合同收尾包括产品审核、管理收尾，输出包括合同文件、正式验收和收尾。采购审计明确采购过程中应该吸取的经验教训。 出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。