信用管理与库存管理.ppt

销售条件：信用期限、现金折扣、信用工具信用分析收账政策存货管理案例 A公司是一家以生产电器开关为主的乡镇企业，创办于1980年代初，经过近20年的发展，已经成为拥有600多名员工，年产值近亿元的中型企业，在当地已经小有名气。前些年，由于A公司的“示范效应”，周围陆续办起了十几家同行企业，从产品到市场，几乎与A公司完全重合，A公司感到了前所未有的市场竞争压力。为了维持已有的市场优势，A公司对他们的销售队伍进行了大幅度扩充，同时规定对于新老客户允许不同比例的赊销额度。但是随着竞争日趋激烈，越来越多的客户要求增加赊购比例甚至全部赊购，否则就停止进货。无奈之下，公司对赊销的限制越来越松，许多销售员为了多拉客户、提高销售业绩，在对客户资信状况没有充分调查了解的情况下就贸然签订赊销合同。到去年底，A公司的应收账款已经超过5000万元，而其中还包括大量显然已无法收回的货款。对A公司来说，已经实在无法支撑如此巨大的财务包袱，资金周转陷入了困顿。公司总经理考虑今后一律禁止赊销，但这又在公司管理层和销售部门中引发了激烈的争议，包括销售经理在内的一些销售业务骨干甚至表示一旦不允许赊销就集体辞职。A公司陷入了两难的境地。企业面临的信用风险环境的特点企业间交易普遍失信严重国家信用体系尚未建立法律环境尚待进一步改善市场竞争日趋加剧据统计，我国企业间相互拖欠货款逐年攀升居高不下，目前已超过1.6万亿元。企业坏帐率约5%，是发达国家0.25%-0.5%的10倍到20倍。而且，企业应收帐款结构明显不合理，有关部门对全国57469户国有及国有控股工业企业的调查显示，企业的应收帐款7887亿元中，属于拖欠的应收帐款约有5500亿元，占70，而帐龄已在3年以上，事实上难以收回的约占24。坏帐对销售的影响坏帐对销售的影响以利润率以利润率10%为例，坏帐损失掉的销售额相当为例，坏帐损失掉的销售额相当于坏帐的于坏帐的10倍倍货款拖延对利润的影响货款拖延对利润的影响以借款利息率以借款利息率10%，利润率，利润率10%为例，利润被为例，利润被货款拖延的利息成本完全吞噬掉只需一年货款拖延的利息成本完全吞噬掉只需一年坏帐损失大还是拖延货款的利息损失大？坏帐损失大还是拖延货款的利息损失大？中国企业信用管理的误区误区一、走极端和缺乏管理走极端的例子就是完全不赊销，要么现款现货，要么银行承兑；要么无原则赊销，对所有客户都采取大比例赊销的方式进行运作，特别是某些竞争激烈的行业，往往会形成短期产销两旺的局面，但是极易造成大量呆坏账和现金流量紧张的后果，国内绝大多数企业对于赊销管理的理解就是“清欠”，一旦大量应收账款逾期甚至造成现金流极度紧张的时候，就会成立一个清欠小组，对应收账款进行全面清收，同时全面停止赊销，这些并不是企业决策的主要内容，这只是一种战术手段，企业真正缺乏的是对赊销的理性管理。误区二、缺乏科学的信用管理决策 据专业信用机构调查，中国目前有51%的企业根本没有听说过企业信用管理，而有系统、完善信用管理职能的内资企业只有不到0.1%。出现管理真空，应收账款无人管理；把信用管理等同于清欠。弊端：清欠花费较高；前清后欠，治标不治本；甚至出现有的业务人员为获得清欠奖金而故意让客户拖延付款的情况。误区三、销售部门承包 有很多企业目前采取这种方式，就是全权责成业务人员负责自己业务的货款回收，如果不能收回货款就不计销售业绩，甚至重罚。业务人员是需要承担客户选择和货款回收的责任，但不能要求业务人员负全责，否则，会出现一些问题：业务员无力控制风险，尤其是较大的订单；过分担心和谨慎，造成销售额下降；和客户勾结。误区四、财务部门控制 将信用控制职能交给财务部，并且考核指标单一，只注重坏账比率和回款率，而不看销售指标。这种方式往往是回款率提高了，销售额却下降了，并且容易发生以下弊端：财务部门与业务部门经常冲突和意见不一致；财务部门不了解客户，无力控制风险；财务部门的过份限制，导致销售额下降销售目标与理财目标的协调 理财目标：公司价值最大化；销售目标：销售收入或销售量最大化；如何协调销售目标与理财目标。商业信用与企业融资公司客户供应商企业信用政策的内容1）信用标准2）信用分析3）收账政策授予信用时的现金流程应收账款时间现金回收赊销客户邮寄支票公司将支票存入银行银行贷记公司帐户信用标准的确定收益和成本的权衡 信用标准是指当企业给予客户信用时，对客户资信要求的最低标准。在较为严格的信用标准状况下，企业肯定会将一部分客户拒之门外，这可能将很多有潜力的潜在客户排除在客户群之外，甚至将一些客户推到竞争对手那边去，从而影响企业的销售额；如果执行一个较为宽松的信用标准，将会有更多的信用申请者进入客户群，从而实现比较高的账面销售收入，但是会带来企业持有应收账款的机会成本、管理成本和坏账风险的增加。信用标准制定因素分析 如何确定企业的信用标准呢？总的来说，综合考虑以下几个方面因素：宏观经济状况、竞争对手情况、市场战略、库存水平、客户分析、其他需要考虑的因素等宏观经济状况对信用标准的影响 宏观经济状况很大程度上决定了企业信用标准的基调，松和紧的最直接考虑就是宏观经济状况的好与坏，在宏观经济状况较好的情况下，资金的获取成本较低，同时融资渠道较为畅通，社会零售总额和总体经济增长持续平稳，企业的现金流将会很通畅，可以通过各种融资渠道获得便宜的资金，企业对于经营所产生的现金流依赖程度相对较低的时候，宽松的信用标准将成为企业的首选。当宏观环境不好的时候，高利率，高通货膨胀，经济增长放缓，这个时候企业融资难度加大，成本加高，应收账款呆坏账风险增大，持有成本上升，企业对经营所产生的现金流依赖度加大的时候，必须收紧信用政策，提高信用标准，这个时候的首选是如何更好的保护自己，而不是尽可能的扩大市场份额。行业总体状况对信用标准的影响 行业的状况对企业的信用标准制定有决定性的影响力。首先是行业的规模和发展态势，处于上升期和成熟期的行业信用标准可以较为宽松，处于成长期和衰退期的行业适合使用较为严格的信用标准。其次，客户行业的资信水平高低、季节性是否很强、分散度是否高、逾期账款回收成本高低、利润额高低等因素也影响信用标准的制定。市场战略和库存水平对信用标准的影响 市场战略选择进攻时，企业为了尽快的获得尽可能多的销售订单，尽快进入新的区域和领域，必然会选择加大资金投入，调低信用标准的政策；在企业采用收缩和防守的市场战略时，企业必然会调高信用标准，加强应收账款催收力度。当存货水平较高的时候，市场处于买方市场状况下，为了降低存货，提高存货周转率，避免产品积压，企业必须调低信用标准，加大产品投放；当存货水平较低的时候，市场处于卖方市场状况下，为保证重点方向上的产品投放和现金的及时回流投入新的生产，避免供应不足，企业应当调高信用标准，加快资金回笼。客户分析对信用标准的影响 客户分析包括了客户合法身份的确认、客户定性信息和定量信息的评估、历史信用记录和行业环境的评估等等，这些是客户信用等级评定和授信额度确定的基础，没有这些分析工作，就无法有效、公正的评定客户的等级，对客户的授信也就是一句空话了。对大量客户的信用分析，将会比较完整的描绘出企业市场的轮廓和客户群的主要特征，从而根据客户的群体特征制定信用标准。信用条件信用条件是企业要求客户支付赊销货款的条件，它由信用期限和现金折扣两部分组成，给客户的信用条件直接影响甚至决定着企业的应收账款持有水平和规模大小。信用期限是指企业为客户提供的最长付款时间界限.现金折扣是在赊销时，企业对于客户在规定的短时间内付款所给予客户发票金额的折扣。信用期限是从企业方向客户方提出的主动要求，这个要求是作为交易达成条件之一的，客户与企业达成交易就表示客户同意或默认这项条款；现金折扣是企业向客户提出的被动要求，这个要求是达成交易后客户可以根据自己的意愿选择是否执行的条款，这个条件的执行与否不具备强制力，但是如果客户选择执行，企业必须无条件响应。信用期限的确定 信用期限是通过对不同的销售方案进行计算和分析所得出的结果，它对应收账款的发生和管理有明显影响。较长的信用期限，意味着给客户更加优越的信用条件和更长的赊销期，这会刺激客户的购买，吸引更多的客户，实现更高的销售额。在应收账款增高的同时，扩大了企业的市场份额，增加了企业的销售额，也给企业带来了风险，同时也产生了更高的应收账款持有成本：管理成本、机会成本和坏账损失；较短的信用期限虽然减少了持有成本，但是直接影响了企业的销售规模，加大了库存压力，同时有可能使企业发展的速度跟不上市场扩张的速度，被同行赶超。合理的信用期限应该使寻求损益平衡点。信用期限公司在设置期限时必须考虑如下三个因素：客户不付款的概率金额大小商品容易损坏的程度现金折扣比例的确定现金折扣是为了鼓励客户尽快结清货款的手段，是信用条件中的重要组成部分.现金折扣包含两个要素：折扣期限和折扣率，折扣期限是指在多长时间内给予客户折扣优惠，折扣率是指在折扣期限内客户付款所给予的折扣比例。在现金折扣方案设计方面，要遵循现金折扣率与现金折扣期限成反比的原则，也就是折扣期限越长折扣率越低，反之折扣期限越短折扣率越高。公司应在应收账款回收加速与折扣成本增加之间进行权衡某公司在考虑是否调整公司信用政策，原有信用政策N/30，如果公司调整为2/20，N/30，那么如果某客户准备在一笔10万元的交易中采取20天付款的形式，假设公司的资本成本为10%，那么两种方案对公司现金流影响一样么？原有方案：天数 0 10 20 30销售日收款日10万元=99,195新方案：天数 0 10 20 30销售日收款日9.8万元=97,466如果考虑到信用政策放松会导致销售额上升，则两种方案的比较假设该公司每1元的销售额中有0.3元的变动成本，如果公司采用2%的折扣，客户的订单将增加10%，则在考虑销售额增加的情况下，两种方案的比较？固定成本变动成本原有方案：天数 0 10 20 30销售日收款日10万元=69,185-30，000订货变动成本新方案：天数 0 10 20 30销售日收款日10.78万元=69,20033，000订单变动成本3、信用决策的制定：信息与风险W公司生产A产品，现在公司正在考虑两种互斥的信用政策。一种是不提供信用。当公司不提供信用时，公司能以35元的单价销售公司的产品，估计每个产品生产成本为15元；另一个方案是公司提供信用，此时客户会在一期以后付款，但提供信用将增加公司销售额，有关数据如下表项目策略一不提供信用策略二提供信用单位售价P0=35P0=35销售量Q0=300Q0=600单位成本C0=15C0=20付款概率h=1H=0.9信用期限01期折现率0rb在不授予信用时，由于公司产品销售后立刻收到到现金，因此公司净现值为：NPV=P0Q0-C0Q0 =300 x（35-15）=6000元公司提供信用时，吸引了新客户，销售量增加，同时由于存在管理信用政策成本，单位成本升高，此时公司净现值为：=6712.87元授予信用与否的决策取决于四个因素提供信用后的延后收入提供信用时的当期成本客户付款概率适当的基准折现率最优的信用政策总成本置存成本机会成本成本信用授予水平最优信用额度信用分析信用信息财务报表客户与其他公司间付款历史的信用报告银行客户与本公司间的付款历史信用评分-信用5C分析道德（character)客户履行债务的意愿能力（capacity)客户以经营活动现金流量偿还债务的能力资本（capital)客户拥有的金融资产储备担保（collateral)客户违约时的保护性资产条件（condition)一般性的经营条件应收账款管理应收账款管理应收帐款的功能与成本功能（1）扩大销售规模；（2）增强市场竞争能力；（3）降低库存及费用。成本（1）短缺成本；（2）管理成本；（3）机会成本；（4）坏账损失。应收账款管理目标 确定合适的应收账款规模。用成本最小法确定合适的应收账款规模；用净利润最大法确定合适的应收账款规模。收账政策平均收账期帐龄分析法注意的问题结构与计提坏账损失季节性变化行业性变化客户差异5、收账努力对未如期付款的客户，公司通常采用如下步骤进行收款给客户寄信，通知客户应付账款逾期的状况给客户打电话利用收账代理机构采取法律手段债务分析 分析客户拖欠货款的真正原因和某一具体债务的回收可能性及难点。客户发生拖欠的理由；客户发生拖欠的信号；明确的债务分析结论客户发生拖欠的理由客户发生拖欠的理由 资金周转困难我们的客户没有付款。你为什么不相信我公司，我们很快会付款的。你们公司货物质量有问题。购货单与帐单不一致。老板出差了。财务人员不在。支票已寄出了。我公司还没有收到单据。客户发生拖欠的信号客户发生拖欠的信号 付款变慢。推翻已有的付款承诺。未经同意退回有关单据。突然或经常转换银行、帐号。不经许可退货。交易额突然增大，超过客户的信用限额。客户提出延期付款。客户提出改变原有的付款方式。客户提出了破产申请。收帐基本要领收帐基本要领准时拜访掌握客户心理注意自己形象塑造名正言顺，理直气壮第一步，做好准备工作第一步，做好准备工作 客户的名称、地址与电话号码付款期限和客户付款记录期限内支付的金额、逾期金额和到期日过去曾经采取过的收帐行动客户未信守的承诺有哪些预先设想一些你可以接受的情况 除非在什么情况下，否则将采取法律行动第二步，找到关键的联系人第二步，找到关键的联系人 对方是正规的大企业且管理规范，应与指定付款联系人或财务人员联系；对方是小型家族企业，最好与负责人或老板联系；另一种联系是通过给客户秘书、妻子、赞助商电话，也可能加快付款进程。第三步，谈话展开第三步，谈话展开 一开始就要提到债务的准确数额，并在谈话中间和结束谈话一再提到这一数额；谈话开始要用开放式的问题了解情况，你的问题不可以用简单的“是”或“不是”来回答，这样一来可以强迫对方讲话，每个问题之后要保持沉默一会儿或强调要点；一旦必要的信息沟通完，可提一些须用“是”来回答的问题，从逻辑上迫使客户找不到任何拒绝支付过期货款的理由。例如：“你在三月份收到我们的货了吧？”“那么，你是否同意这5万元货款已经逾期并需要清偿呢？”。在对话当中，要前后一致，不能自相矛盾，要保持一种冷静的但很坚决的态度，对客户的实际付款困难要积极地提供帮助。第四步，得到承诺第四步，得到承诺 持续行动。不管对方说出什么承诺，都要继续追踪他的行动，直到他付款为止。商场有一句老话：“承诺并不代表付款”。注意：使自己成为一个好的听者并带有一种友好的声调，你的态度始终是：“听到这个消息我很遗憾，我们确实需要你们立即付款，我们已经尽了我们的责任我们不是银行。”信用管理体系的建立与完善设立信用管理部门 一个成功的信用管理体系应设有独立于销售部门的信用控制人员。信用部门经理最好直接对总经理负责。推进信用管理信息化 信用管理的核心内容和大量工作是处理和传递信息，仅靠手工完成是不可想象的，必须建立一个良好的管理信息系统。完善信用管理制度体系 企业信用管理制度是企业信用管理工作得以顺利实施的根本保证。为确保企业信用管理工作有效展开，最好能够形成信用管理制度手册。手册内容主要包括：信用管理流程、职责和权限、信用管理政策、基本规章制度、分析工具和标准。为什么需要进行库存管理？为什么需要进行库存管理？库存库存机器故障机器故障生产计划生产计划缺勤缺勤供货质量供货质量绩效度量绩效度量客户服务客户服务物流系统物流系统渠道效率渠道效率资金成本资金成本机会收益机会收益存货是指企业在生产经营中为销售或耗用而储备的物资，它包括在低值易耗品、在产品、产成品、原材料等存货类型存货类型原材料库存（Raw materials&purchased parts）在制品库存（Work in progress）成品库存（Finished-goods inventories）制造商（manufacturing firms）零售商（retail stores）运往仓库或顾客的在途物品存货的功能存货的功能安全库存：为弥补不确定因素而建立的库存批量库存：制造或采购超过立刻需要用到的量缓冲库存：将设备之间的干扰降至最低 通路库存：充满运输网路和分销系统的库存运输库存：两地之间的传输中的库存 预期库存：涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、季节性波动、计划性的工厂设备停机维修、和假期等的影响 避险库存：避免免受到未來剧烈动荡的影响而建立的库存投机库存：为了避免价格上涨而多购买的量存储存货的有关成本取得成本（包括订货成本和购置成本）储存成本缺货成本订货成本购置成本储存成本缺货成本（TCS)是指由于存货供应中断而造成的损失。它包括材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失以及紧急额外购入成本。存货总成本（TC)存货的决策涉及决定进货项目、选择供应单位、决定进货时间和决定进货批量。决定进货项目和选择供应单位是销售部门、采购部门和生产部门的职责；财务部门要做的是决定进货时间和决定进货批量。经济批量模型（EOQ）假设前提企业能够及时补充存货能集中到货，而不是陆续入库无缺货成本需求量稳定，并且能够预测订货单价不变所需存货市场供应充足目标存货总成本最小化由EOQ模型可以进一步演化为：每年最佳订货次数最佳订货周期经济订货量占用资金ABC分类法分类法（原材料、成品）（原材料、成品）定义严格的库存进出流程定义严格的库存进出流程,出入库方法出入库方法监督库存准确性监督库存准确性:循环盘点循环盘点+定期盘点定期盘点定期进行库存分析定期进行库存分析,制定行动方向制定行动方向抓住重点抓住重点控制进出控制进出检查结果检查结果把握未来把握未来计划实施检查行动有效控制库存的方法有效控制库存的方法库存库存ABC分类分类ABCABCABC分析分析-抓住重点抓住重点A 类占总销售额前占总销售额前80%的产品的产品B 类占销售额后占销售额后80%-95%的产品的产品C 类占销售额最后占销售额最后5%的产品的产品衡量指标销售额销售额利润利润存货价值存货价值 重点产品重点产品w销售额大w库存资金占用大定期回顾每月每月每季每季计划计划实施实施检查检查行动行动分分 类类 是是 用用 来来 决决 定：定：订 货 间 隔 循 环 盘 点 频 率 最 低 存 货1 星 期2 星 期4 星 期 订货频率订货频率4 星 期8 星 期12星 期 盘点频率盘点频率尽可能小3 星 期8 星 期 安全存货安全存货ABC加快库存周转加快库存周转减少存量减少存量减少资金占用减少资金占用增强准确性增强准确性ABCABC分析分析-抓住重点抓住重点库存流程库存流程-控制进出控制进出定义仓库定义仓库/库位库位物理库位逻辑库位如：产品库、坏品库、理赔库、礼品库其它出入库其它出入库v出库方式1.坏品出库(出产品库)2.理赔出库(出理赔库)3.索赔出库(出坏品库)4.理赔预提(出产品库)5.礼品出库(出礼品库)6.产品调整(形态转换)7.报废出库(出产品库)8.经营部调拨出库(出产品库)v入库方式1.坏品入库(入坏品库)2.理赔入库(入坏品库)3.索赔入库(入产品库)4.理赔预提(入理赔库)5.礼品入库(入礼品库)6.产品调整(形态转换)7.经营部调拨入库(入经营部库)移库移库移库盘点盘点-检查结果检查结果 盘点准备准备盘点表(明盘或暗盘)人员的分组及安排循环盘点化整为零循环不断关注重点仓库负责定期盘点定期进行(每月、每季、每年)财务监控负责、业务仓库协助盘点差异盘盈/亏数量、金额查找原因批准更新库存制定行动方案库存准确度库存分析库存分析-把握未来把握未来计划计划实施实施检查检查行动行动 库库 存存 分分 析析 产 品ABC 目 录 服服 务务 焦焦 点点 精精 确确 性性 政政 策策OSMI(呆滞物资)库存天数分析库存天数分析库存天数当天库存金额/平均每日销售金额库存天数月末库存金额/本月销售金额*本月天数库存周转率=365/库存天数设定库存目标:最低、最高库存天数（每月/季）库存周转率高库存分析高库存分析对所有货品按库存金额降序排列（每月）警惕高库存金额和高库存天数的产品呆滞物品分析呆滞物品分析一段时间内无销售的产品计划计划实施实施检查检查行动行动制定行动方案制定行动方案库存分析库存分析-把握未来把握未来