大型集团建一流企业尤须做实监事会_李南山.pdf

031集团治理体系和治理能力的现代化，是建设世界一流企业的重要制度保障。加强子公司出资监督要切实做实监事会，发挥监事会固有的出资监督特点，完善出资企业股权的全生命周期管理，这无疑是加强集团治理型管控重要的制度选择大型集团建一流企业大型集团建一流企业尤须做实监事会尤须做实监事会文/李南山对于国有企业、集团公司，做实监事会不乏意义。30 年实践成就：从外派监事会到公司监事会我国监事会制度始于 1992 年的股份有限公司规范意见，1993 年公司法加以确认。制度的实践可分为两大类型。一类是国务院向国有大型企业派出的监事会即“外派监事会”，前身是 1998 年设立的稽察特派员制度。监事会主席由副部长级干部担任；监事会对企业定期检查和不定期地进行专项检查，每年向国务院提交监督检查报告；2003 年国务院国资委成立后，负责外派监事会的日常工作管理。2018 年国务院机构改革，不再设立国有重点大型企业监事会，国有企业领导干部经济责任审计等职责一并划入审计署。外派监事会在监督性质上，属于国家对国有企业的外部行政性监督；在监督方法上，主要依据企业年报独立审计基础上形成评价意见，与国家审计方法相近。加上行政性外部监督的代理成本高企，在国家机构改革中同类职能归并调整，可以说是实至名归。另一类是依公司法设立的监事会，依法代理股东行使监督功能，在监督的有效性方面一直是褒少贬多，常有“独立董事不独立、监事会监督不到位”之评说。优化治理结构、提高治理水平一直是公司需要解决的核心问题，监督机制是分权制衡的核心内容。不少国家通过修订法律提高监督机制的有效性。著名的美国萨班斯法案，就是在安然事件后加强公司内外监督的产物。德国为克服监事会履职障碍，通过修法完善了监事选任机制、信息获取制度、监事独立性保障。日本在本世纪初，连续修订商法强化监事会职权，加强外部监事制度建设；适应资本输出与加强国际合作的需要，允许公司根据实际情况选择不同的监督模式，符合法定条件的公司可以选择单层制，首开单层制与双层制并存模式的先河。各国公司监督机制的法律调整，凸显监督机制在贯彻分权制衡原则中的重要性。2022 年 12 月，公司法修订草案二审稿发布，明确国有独资公司不设监事会与监事，由董事会审计委员会行使监事会职权；另外，有限责任公司和股份公司是否设监事会或监事，实行“股东意思自治”的原则。这是我国公司监督格局的重大变化，表明我国公司治理将从双层制向单层制与双层制并存过渡。不设监事会、监事会与董事会审计委员会可由股东们“二选一”，显现了立法上倾向于单层制治理的趋势。需要注意的是，监事会制度仍有相当的价值，尤其是032封面报道Cover Story时至 2023 年，监事会制度运行 30 载，在完善中国特色公司监督机制方面，已取得大量经验与成就。首先，增强了“有权必有责、行权受监督”的分权制衡治理意识。其次，在监督功能定位、增强独立性、信息沟通、强化检查等方面取得成绩。比如深圳等地方国企全面推行纪委书记兼监事会主席模式，通过股东代理监督与党内监督相结合，增强监督的权威性，破除同级难以监督的困局。再者，金融公司大力推行外部监事制度、行使董事高管履职评价建议权等，在守住金融业不发生系统性风险方面起到了基础性作用；地方国资市场化公开招聘外部监事并实行契约化管理，有效提高监事会履职能力与专业化水平。尤其是，在母子公司结构的大型集团，子公司监事会与董事会一起构成集团管控的治理主通道，股权监事的组织派出、权责界定、履职管理、信息监管和考核评价等，已构成集团公司治理体系现代化建设的重要组成部分。在集团对子公司管控体系中，监事会具有“检查全面、监督同步、报告及时”的固有特点，采用监事会制度，相对于在董事会下设审计委员会履行监事会职责的创新之举来说，无疑更具有一定的比较优势。可以说，监事会在中国实践 30 年，为继续探索做实监事会的路径积累了实务经验。建一流呼唤：做实做强监事会我国进入全面建设社会主义现代化国家的新征程后，“加快建设世界一流企业”正成为大型集团公司发展的方向。集团治理体系和治理能力的现代化，是建设世界一流企业的重要制度保障。当前，国有企业改革三年行动的主要目标已基本实现；集团对子公司下放经营决策权，按照分权制衡原则，必须同步加强出资监督，对集团管控模式提出了“从行政型管控向治理型管控”的新挑战加强子公司出资监督要切实做实监事会，发挥监事会固有的出资监督特点，完善出资企业股权的全生命周期管理，无疑是加强集团治理型管控重要的制度选择。可有如下举措：第一，出资监督定位要“实”，依法循规增强权威性。以公司法为依据，坚持股东委托的出资监督定位，把子公司监事会的职责列入公司章程，围绕贯彻落实集团发展战略目标，从维护出资权益角度对子公司董事会、经理层履职的合法合理性进行监督；将检查履职情况纳入集团管控的报告体系。加强监督的权威性方面，可以借鉴深圳市等地方国企全面推行纪委书记兼监事会主席的经验，探索将监事会监督与党内监督相结合。中国特色公司治理结构“特”就特在党的领导。监事会职能与纪检监察、巡视巡察等党内监督相连接，可以实现监督、调查、问责的闭环运作，为监事会对子公司经营活动实施监督提供有力手段。党内监督与监事会相结合，管住“关键少数”与党管干部的一致性，更可增强监事会履职权威性。另外，不少集团在派出股权监事方面的成功经验值得推广，如派出监事的“高配”原则，外部监事的市场化选聘和契约化管理等，都可有效解决监事会监督职能被虚化的问题。第二，监督履职方法要“实”，专业化手段提升有效性。术业有专攻。监事会履职要以问题导向，必须坚持专业化的履职手段与方向，才能及时发现、提出问题。在派出监事制度上，要坚持“专职化、专业化、职业化”方向，从选聘制度、监事会成员结构上保证具有发现问题的能力。完善子公司监事会和监事的履职程序与勤勉尽职规范，要根据集团明确的检查监督重点，按时定期开展疑点线索的筛选与专项检查，加强问题分析梳理,形成问题台账，区分问题性质及严重程度，通过必要的质询或调查，以工作建议书 风险提示单 约谈通知书以及质询函等方式，以“列单+督办”模式，确定整改责任人，制定整改措施，限期整改到位，督促董事会和高管层合规经营，推进重大问题尽快化解，构成集团管控的重大风险的防控屏障。加强监事会与公司内部各监督部门职033能的联动对接。比如公司内部审计一直履行两种职责：为经理层针对经营活动进行的监督反馈；为决策层提供的公司整体情况和重大信息。所以，需要制度界定内审主要职责为谁服务。既然监督机构必须独立于经理层，那么内部审计管理权既可以归董事会，也可以归监事会。兴业银行实施内部审计机构对监事会审计委员会负责，丰富了监事会检查监督直接手段，解决了监事会“光杆司令、手下无兵”的问题。当然，即使内部审计机构对董事会负责，监事会也可以通过业务流程的对接，实施与专业监督之间信息与资源共享，提升监事会精准找出问题的专业性。第三，检查监督效果要“实”，对接大监督体系提高协同性。现代公司治理表明，单一监督往往难以发挥很大作用，多元监督机制相互协同配合，才能形成常态长效的监督合力。既然监事会是法定的监督机构，加强风控、合规监督的要求写入了公司法，那么监事会在集团大监督体系建设中必须要“有位”和“有为”，充分发挥在集团管控体系中的治理监督主通道作用。在内部控制体系中，监事会通过日常检查公司财务，在夯实公司一流财务管理体系上，要成为发现问题的“吹哨人”。在合规管理体系中，监事会通过出席与列席会议与活动，同步监督董事高管履职行为，要成为督促关键少数规范行权的“监督人”。在全面风险管理中，监事会在风控程序中，要成为风险问题整改的“督促人”。在经营责任体系中，监事会可依据“监事会可以要求董事、高级管理人员提交执行职务的报告”法定职责，积极行使监事会的评价监督权、人事评价权，运用商业判断原则用好容错机制，成为董事高管履职评价的“建议人”。“路虽远行则将至，事虽难做则必成。”完善公司监督机制是世界性治理难题。在公司法修改与不懈实践的共同努力下，我国公司监督机制定能闯出一条具有中国特色的路径，这应该也是一种制度与道路自信!作者系上海国有资本运营研究院研究员，曾任宝钢集团监事