伊利集团供应链全面管理案例分析及启示.doc

伊利集团供给链管理案例分析及启示-01-20摘要：乳品行业领跑者伊利集团拥有自己完整供给链结构，长久以来投入大量财力、人力加大供给链建设，但却没有收到预期效果。这说明在其快速成长背后隐藏了很多其供给链战略管理方面弊端。依据对伊利集团财务数据和同行业平均水平对比分析，讨论其供给链战略管理方面不足，并提出合理提议。对其它乳品制造企业也有一定借鉴意义。关键词：供给链管理，伊利一、引言自中国加入WTO后，中国企业被抛掷到世界经济大熔炉里，市场改变加紧，不确定性增高，竞争日益猛烈。企业面对市场需求多样化、提升产品质量、降低成本、改善服务和高度分散化经营等压力，怎样愈加快地响应市场改变，愈加好地满足消费者需求，从而提升企业竞争力？企业逐步发觉，凭借一己之力极难在猛烈竞争市场中存活下来，必需走合作共赢道路，于是供给链战略应运而生。很多企业之间由原来对抗竞争转变为合作竞争，企业内部管理模式由“纵向一体化”向“横向一体化”转变。企业成功不再仅取决于本身优异经营绩效，更取决于整个供给链在同竞争对手竞争过程中优势表现，未来竞争则更是全球化供给链竞争。伴随大家生活水平提升，消费者对乳品需求量也越来越大，这推进了乳品行业高速发展。伊利集团依靠内蒙古大草原这个天然牧场地理优势，自成立起就一直保持较为稳健发展态势，逐步发展成为乳品行业领跑者。伊利集团拥有完整供给链结构，长久以来也投入了大量财力、人力加大供给链建设，不过却没有收到预期效果。这说明在其快速成长背后，隐藏了其供给链战略管理方面很多弊端。本文依据对伊利集团财务数据和同行业平均水平对比分析，对其供给链战略实施效果进行分析评价，找出伊利集团供给链战略管理方面不足，并提出合理改善提议。二、文件综述最早供给链理论由波特价值链发展而来，Fisher（1997）将供给链描述为企业内部原材料计划和控制、信息流和物流活动，和企业外部和其它企业广泛联络。同时，她将供给链策略分为有效性供给链和反应性供给链两种类型。有效性供给链关键目标是以较低成本提供一个有效需求估计，而反应性供给链强调对不可估计需求快速反应，以降低陈旧和库存。她认为，产品特点、市场需求和销售估计是一个供给链战略关键。Naylor等（1999）和Cigolini等（）随即扩展了精益生产模式到供给链环境。“精益供给链”替换“有效性供给链”，为了突出精益特点，以较低成本提供一个有效地需求估计。一样，“灵敏供给链”替换“反应性供给链”，为了突出灵敏特点，快速响应对不可估计需求，以降低陈旧和库存，强调了供给链能够应对不确定和不停改变环境以达成整体目标。中国对供给链定义，是将其置于竞争环境中，联络上下游企业，强调供给链整体性。马士华（1998）认为，供给链是围绕关键企业，经过对信息流、物流、资金流控制，从采购原材料开始，制成中间产品和最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体功效网链结构模式，本文采取马士华这个定义。能够看出，外国从战略技术层面对供给链战略进行了划分，使之从企业目标方面出发，和企业现阶段竞争战略相联络，采取精益供给链或灵敏供给链，或二者合理组合。而中国定义则将其置于整个社会生产大环境下，更重视中心制造企业和上下游之间联络。伴随市场多样化凸显，供给链由单链状向网链状发展，由一元化向多元化发展，更立体生动地反应了中心制造企业和上游供给商及下游分销商直至最终消费者多种信息、物流、资金网络关系。三、案例分析（一）伊利集团介绍伊利集团前身是呼和浩特回民区成立养牛合作小组。1958年更名为“呼市回民区合作奶牛场”，1996年在上海证券交易所上市，成为全国乳品行业首家A股上市企业。这也成为了伊利进入快速发展轨道起点。伊利成立酸奶事业部，产品包含7大系列90多个品种，向产品多元化迈出了成功一步。现在，伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业近百个，旗下有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋等1000多个产品品种。以后，伊利发展速度猛增，进入了发展阶段飞跃期，名列乳品行业前茅。，伊利股份实现营业收入419.91亿元，实现净利润17.36亿元。（二）伊利供给链发展早期，伊利供给链很简单，仅是“奶农伊利经销商零售商”模式。结构较为松散，无法实现规模化生产，图1。伴随大家消费水平和健康消费意识增加，乳品需求越来越大，伊利随即加大奶源基地建设，从供给上游优化供给链，这一点在乳品行业中全部是处于领先地位。伊利集团在上海、北京、河北等地收购建厂，并和当地政府协商和奶农合作，共同出资建设奶源基地。这一举措不仅扩大了奶源，有效处理了奶资源不足问题，大大提升了市场拥有率。同时，这些奶源基地大多建设在集中了奶食品消费主力军全国关键城市。这有效处理了早期生产地和消费地远距离运输问题，有效降低了运输成本，缩减了运输周期，供给链图2。至于供给链下游销售步骤，为了缩短销售周期，打破冷饮事业部冰品销售渠道瓶颈，伊利将代销转化为直销，将关键城市经销商全部以配送商替换，北京地域在，伊利已经有70%产品经过直销在销售；在上海，伊利冰淇淋销售由代理制全部转化为直销制。同时在技术层面重视实施冷链物流。是伊利集团全方面实施供给链战略关键计时点。这十二个月，伊利集团开始在全国范围内实施一项计划“织网”，其实质就是实现生产制造和市场销售一体化运作，并对每个市场进行深入精耕细作，全方面实施供给链战略。（三）伊利实施供给链战略对企业绩效影响企业实施供给链战略关键目标在于降低成本、降低库存、缩短周转时间。成本降低，所占比重下降，毛利率会对应提升。库存降低会降低存货保管、仓储和运输费用，也就是降低了管理费用和销售费用等期间费用，销售净利率和营业利润率全部会增加。降低库存、缩短周转时间同时会提升存货周转率。总而言之，若是一个供给链战略能够在企业内有效地实施，一定会使企业取得更高收益。财务绩效能够衡量供给链实施是否提升了企业收益，此处选择毛利率、营业利润率作为衡量指标；交货速度能够反应供给链下游运行效果、用户满意度等问题，此处选择存货周转率作为衡量指标。从图3看出，乳品行业毛利率总体呈上升趋势，从28.93%到31.42%。而伊利集团则显著处于下降趋势，尤其在全方面实施供给链战略，更是低于同行业水平1.67个百分点。表明伊利集团供给链战略并没有有效控制成本。从图4看出，伊利营业利润率远高于行业平均水平，且展现较为平缓发展趋势。然而乳品行业营业利润率呈大幅度增加，伊利集团营业利润率却逐步下滑，起，下滑速度猛增，营业利润率从3.35%下降至9.47%，降幅达12.82个百分点。由图5可知，伊利集团存货周转率在期间一直高于行业平均水平4个百分点以上，说明伊利集团存货管理还是有一定优势。但值得注意是，在行业平均存货周转率呈上扬趋势时候，伊利集团值却在下降。说明因为扩张生产造成存货周转不畅并没有因为供给链战略实施而得到改善。综上可见，起伊利全方面实施供给链战略并没有对企业运行起到主动作用，相反使得很多原来处于优势项目指标下降到行业平均水平以下。这说明伊利供给链战略实施存在很多方面不足，亟待我们发觉和处理。四、伊利集团供给链存在问题（一）奶源离散，协调难作为供给链战略起点，奶源选择控制至关关键。即使伊利在各大城市建有自己奶源基地，但仍无法满足乳制品市场需求。大量乳品起源还是个体作坊形式奶农散户。这即使带动了农户生产，推进当地经济发展，但却给企业带来了很大难题。这些松散奶农极难集中管理，造成奶源质量难以确保。另外，这些松散农户和企业之间缺乏有效联络网络，沟通不充足。造成企业对于奶源供给量极难统计，对奶源需求量也极难下达，造成供需不平衡，造成无须要浪费而造成成本增加，或提供不足奶源而耽搁生产。这么就严重阻碍伊利集团进行规模扩张步伐。（二）企业内部供给链节点杂乱，缺乏信息沟通平台伊利整条供给链大部分掌控在自己手里，除生产设备、包装材料需要外购外，其它从供给链源头奶源供给到供给链尾端销售步骤基础全部是伊利在运作。这么长供给链集中在一个企业之中，肯定会造成企业“大而全”组织架构，各机构之间易产生相互牵连而造成职能效率低下、决议缓慢。尤其企业内部业务功效交互不足，同时又缺乏信息共享平台，造成企业资金流、物流和信息流脱节，严重影响了企业财务核实，同时致使企业难以有效监控业务过程和业务标准。另外，伊利集团五大事业部，在财务上采取各事业部独立核实制，事业部独立管理其生产、渠道销售。这种方法下，各事业部有权限自主决议，有很强自主性。但信息多口采集、反复输入和多头使用和维护致使数据缺乏一致性和正确性，降低了企业对于信息资源使用和管理效率。这么，看似全部在各个事业部独自高速运转，但会产生各部门工作反复叠加现象，影响企业整体效率。五、伊利集团供给链管理优化方案（一）加强采购端管理伴随消费者生活品质提升，高品质奶制品需求市场不停扩大。要想抢占高端市场，建立大规模优质奶源基地迫在眉睫。所以，优化供给链上游设计，加强供给端管理成为必需手段。图6所表示上游供给链优化结构。财务部要制订合理利益协调机制，依据奶农提供奶源数量、质量、立即度，向奶农提供其应得酬劳，加之奖惩方法，充足调动奶农主动性，培养其和企业共享利益、共担风险意识。计划部将估计需求计划下达采购部，采购部将采购订单交予奶农，奶农经过订单要求数量合理安排供给工作。要想快速有效地完成这一系列沟通步骤，必需有强大信息、物流网络支撑。所以，应加紧信息网络建设，实现资金、信息、物流一体化管理。（二）建设信息共享平台建立公共信息平台是协调管理供给链信息流必需路径，伊利是整条供给链关键企业，必需集中控制信息流向，确保物流、信息流顺畅快捷地流动。图7所表示，信息平台具体操作是：第一，首先制订供给链上信息共享协议，关键企业即伊利集团根据协议，依据节点企业在供给链中所处位置、合作信誉情况、合作时间长短及推行职责不一样将其分级，授予不一样信息访问权限。关键企业经过激励方法制订，促进供给链节点企业进行信息共享，同时控制和监督整个系统运行过程，预防不经济现象出现。同时，将对信息共享过程中各节点企业绩效评价结果作为利益分配依据，确保信息共享发明额外利益在各节点企业之间合理分配，促进各节点企业信息共享主动性，确保供给链有效运作。第二，各节点企业依据协议要求，实时将和供给链绩效相关信息传输到信息共享平台，并根据关键企业设定访问权限登陆平台获取所需信息。六、结论本文选择伊利集团作为案例研究对象。经过对比其企业业绩和行业平均水平，发觉其实施供给链战略并没有使得企业绩效提升。究其原因，伊利集团供给链上游即奶源供给方比较零碎，即使在各大城市全部有自己奶源基地，但奶农依旧是伊利奶源关键供给者，这就造成了伊利供给链上游难协调、难管理问题。另外，因为伊利所掌控供给链节点多，所以各节点之间沟通是个大问题。针对以上两点问题，本文提出了要加强采购段管理、建设信息沟通平台提议。这些提议也能够作为其它乳品企业改良供给链参考。参考文件：1Fisher. M. L. What is the right supply chain for your product？J. Harvard Business Review，1997（2）.2Naylor J B， Naim M， Berry D. Leagility：Interfacing The Lean And Agile Manufacturing paradigm In The Tota1 Supp1y ChainJ.Internationa1 Journa1 of Production Economics，1999（62）.3蓝伯雄，程佳惠，陈秉正.管理数学（下）运筹学M.北京：清华大学出版社，1997.4徐印州.供给链管理M.暨南大学出版社，（2）.5林勇，马士华.集成化供给链管理明J.工业工程和管理，1998（5）.作者：内蒙古边防总队 金瑞起源：北方经济第10期下