房地产开发建设管理制度样本.doc

房地产开发建设管理制度目 录第一章 工程建设管理和考评2第一节 总 则2第二节 工程建设过程管理2第二章 工程建设质量管理和考评11第一节 设计质量管理11第二节 工程材料验收管理16第三节 单位工程质量管理17第三章 隐蔽工程验收管理和考评 18第四章 工程签证管理27第五章 商品房交付使用管理和考评31第一节 总则31第二节 交楼工作组织管理31第三节 交楼期间维修服务32第四节 物业接管验收33第五节 营销部和买受人楼宇交接33第六节 物业企业和买受人楼宇交接35第六章 房地产权属办理和考评35第一节 测定商品房面积考评措施35第二节 确权考评措施36第三节 开具购房发票（办证联）考评措施37第四节 办理房地产权证考评措施37第七章 其它37附录 工程表格台帐总目录38第一章 工程建设管理和考评第一节 总 则第一条 工程部为工程建设责任部门。第二条 建设工程完工标准：1、毛坯完工标准:工程全方面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内道路、绿化（含屋面）根据批复总规要求全方面完工（含地下室及地下机械停车库），全部临时建筑、构筑物拆除完成。主体工程完工后90天内，须达成上述工程完工标准。不然，每超一天，扣罚工程部经理200元、开发部经理200元。综累计划部考评。2、豪装完工标准:在毛坯完工基础上,室内装饰工程全部完工。主体工程完工后150天内，须达成上述工程完工标准。不然，每超一天，扣罚工程部经理200元。综累计划部考评第三条 建设工程交楼标准：各项工程全方面完工，在协议约定交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（依据当地文件要求需要）：1、建设工程计划验收合格证；2、质量监督意见书；3、人防验收立案表；4、消防验收意见书；5、环境保护验收意见书；6、建设工程完工验收立案表；7、交楼许可证。主体工程完工后180天内，须达成上述工程交楼标准。不然，每超一天，扣罚工程部经理200元、开发部经理200元。综累计划部考评。第二节 工程建设过程管理第四条 新开发项目在详规批复一周内、开工前，由工程部牵头，地域企业责任人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参与人员为总工室、当地建筑设计院、综累计划部、工程技术部、招投标部、开发部、协议管理部、营销部、物业企业等部门（单位）责任人。审查经过后,由综累计划部负责将方案三天内报管理中心立案。未按时召开会议，扣罚工程部经理500元；综合策划方案未经审定即开工，扣罚工程部经理500元；综合策划方案出现漏编、错编，每项扣罚责任部门责任人200元。综累计划部考评。项目开发建设综合策划方案审查会内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）： 1、施工给水系统：给水管道走向计划、管道管径、用水量及用水计量等。2、施工排水系统：排水管道走向计划、管道管径、排水量等。3、施工用电系统：施工用电线路走向计划、用电总容量、用电计量等。4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、和永久计划路关系等。5、施工场地划分、围蔽及临时设施计划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。6、施工场地土方平衡：考虑场地竖向部署及标高协调、挖方和填方尽可能平衡等。7、制订主体总包及各类专业分包协议提交计划。8、制订甲供材料采购供给计划。9、制订项目各期开发建设计划及分批销售计划。10、制订项目各期分批移交物业管理计划。11、制订项目出图计划。12、小区公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）建设是否能满足首期交楼及相关配套工程使用要求。第五条 在工程开工前及开工后，每个月召开一次由工程部经理组织全体监理人员和施工单位管理人员以上参与工程建设交流会。未召开，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考评。工程建设交流会内容：1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场组织机构、人员及其分工、联络方法； 2、工程部介绍企业运作模式、验收程序、甲供材申报、供给步骤及进度、签证、结算申报步骤等； 3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全确保方法； 4、工程部对质量控制方法进行交底；5、工程部提出需施工单位整改较为重大质量、进度、安全文明施工、材料等方面问题，施工单位表明态度；6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度； 7、施工单位就施工中其它需协调问题提出意见； 8、工程部就施工单位问题进行解答； 会议纪要经和会各方代表会签后，3天内报工程技术部、管理中心立案。第六条 工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给工程部经理降一级工资处罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给工程部经理降两至三级工资处罚。工程技术部考评。对重大质量安全事故，地域企业应二十四小时内报集团管理中心，不然给工程部经理降一级工资处分。第七条 项目主体开工前，工程部负责组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参与施工组织设计审查会。不然，扣罚工程部经理500元。工程技术部考评。审查经过后三天内报集团管理中心审批。各专业重大施工组织方案（ 桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大致积混凝土浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖等）必需报工程技术部审核后报主管工程领导审批；包含到需增加造价方案，施工单位必需明确提出并报价，并经工程部审核后报工程技术部、总工室、预决算部、招投标部、协议管理部组成评审小组审核，再报地域企业责任人审批，不然不予认可（须列入协议条款）。未审核就施工，扣罚工程部经理500元。工程技术部考评。第八条 项目发售前30天，营销部负责组织汇总工程部、综累计划部、物业企业意见，确定项目标完工及交楼时间，并提交地域企业责任人同意，再报集团营销品牌中心、管理中心确定。不然，扣罚营销部经理500元。综累计划部考评。第九条 项目主体、土方、基础、支护、园建、装饰招标立项前，由招投标部组织工程部、协议管理部和工程技术部到现场开会，落实针对上述各协议立项及协议前期信息反馈。上述各协议及其它各专业协议签署后7天内、开工前，由招投标部、协议管理部对工程部进行协议交底。不然，扣罚招投标部、协议管理部经理500元。工程技术部考评。招标策划及技术准备工作必需完善、正确，如定标后技术方案等发生重大改变，造成成本较多增加或工期较大延误，给责任部门责任人严厉处理；如不一样协议出现施工范围反复或漏项，每次扣罚招投标部经理1000元。协议管理部考评。第十条 每七天日前，地域企业主管工程领导组织工程部、总工室、协议管理部、工程技术部、招投标部、预决算部、采购部、开发部、综累计划部等召开现场协调会，处理工程碰到问题，同时讨论索赔反索赔风险和方法。不然，扣罚主管工程领导500元。工程技术部考评。会议决议由综累计划部负责纳入地域企业内部考评。第十一条 地域企业各部门每个月27日17:00前，将下月工作计划经部门责任人审批后，报综累计划部，并在地域企业计划例会上审核，不然，扣罚相关部门责任人500元。综累计划部考评。第十二条 每期地下室、主体工程、装修及园林工程图纸下发后10天内、开工前，工程部必需组织召开由地域企业主管工程领导主持，由总工室、预决算部、工程技术部、物业企业和设计单位和施工单位参与大规模图纸会审；其它专业图纸下发一周内、开工前，工程部组织相关人员参与图纸会审，工程部于图纸会审后一周内下发经总工室确定会审统计给和会部门。不然，扣罚工程部经理500元。工程技术部考评。包含到按协议总价包干项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部必需组织总工室、预决算部、工程技术部和设计单位参与图纸会审。不然，扣罚工程部经理500元。招投标部考评。会审质量低，显著应发觉而未发觉较为重大问题在招标过程中和后续施工中暴露，对参与会审相关人员问责处理。工程技术部、招投标部考评。第十三条 营销部必需在项目开工前确定售楼部、样板房位置、样板房数量及相关要求，明确售楼部和样板房软装工程数量及相关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围平面部署图，报地域企业责任人审批后，再报集团营销品牌中心审批。不然，扣罚营销部经理500元，综累计划部考评。审批经过后两天内由集团营销品牌中心书面通知集团设计院、管理中心、招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销品牌中心总经理100元。管理中心考评。工程部于销售前15天完成销售环境围蔽，每延迟一天扣罚工程部经理100元，营销部考评。第十四条 每期工程第三层楼面结构完成后三十天内，工程部应组织完成第三层中各户型砖砌体，在墙地面上以色笔标出全部预留预埋件和设备部署示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等）。不然，扣罚工程部经理500元。工程技术部考评。每期工程第三层砖砌体完成后两天内，总工室牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、物业企业等各部门及施工单位进行综合会验。不然，扣罚总工室主任500元。工程技术部考评。完成三层会验一天内，总工室整理出验收意见，提出存在问题及整改方法，以书面形式发给三层会验参与部门，七天内下发设计文件。不然，扣罚总工室主任500元。工程技术部考评。三层会验时，工程部必需建立材料样板间，由项目经理负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。不然，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚当事人500元。总工室考评。第十五条 工程建设中，实施样板先行制度。样板施工完成，包含施工工艺做法、施工质量标准，报地域企业主管工程领导审批；而包含外观效果，报总工室和地域企业责任人审批。未经同意不能大面积施工，不然，给工程部经理降一级工资处罚；各部门在接到工程部验收通知起二十四小时内验收完成，不然，给相关责任人降一级工资处罚。工程技术部考评。一、施工过程中需做样板有：1、外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等；2、室内墙地面砖、木地板、地暖、内外保温；3、室内墙面、天花（吊顶）扇灰及油漆；4、大堂、电梯前室全部装饰；5、室外园建装饰、道路及广场铺装面层等；6、室内外砖砌体及批荡；7、主体结构钢筋及模板；8、预制构件安装等。二、施工样板验收程序（附：施工样板验收审批表）：1、施工单位经三级自检合格后，报监理验收；2、监理验收合格后，报工程部经理验收；3、工程部经理验收合格后，报地域企业主管工程领导验收。三、对于入户门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金关键是阳台推拉门、电梯必需做成品保护样板，经工程部经理验收同意后方可大面积施工。第十六条 每期楼宇发售15天前，销售方案中要求售楼部、样板房、大堂、外立面装修工程、销售电梯及销售环境等工程内容必需完成。不然，扣罚工程部经理500元。综累计划部考评。每期货量销售百分比达70%时，下一期货量必需基础达成销售条件，不然给工程部经理、开发部经理、综累计划部经理、营销部经理、相关企业领导及企业董事长降一级工资以上处分。第十七条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必需取得相关中间验收记录表。不然，扣罚工程部经理100元。工程技术部考评。第十八条 工程部必需在完工前召集物业企业、营销部及施工单位进行分户验收并整改完成。不然，扣罚工程部经理500元。工程技术部考评。第十九条 每期工程完工前必需确保通水、电、煤气、供暖、电视、电信、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证和单位（子单位）工程质量验收统计，楼栋内外卫生环境达成星级标准。不然，扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元。工程技术部考评。第二十条 每三个月初，主管工程企业领导组织工程部、总工室、工程技术部、预决算部、协议管理部对参建主体、装修、园建、铝合金等关键施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地域企业董事长审批后报管理中心及当地企业招投标部，由管理中心组织协议管理中心进行总体评选并形成专题汇报。不然，扣罚主管工程企业领导500元。综累计划部考评。每项工程完工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、协议管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（协议金额100万以下由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见经地域企业董事长审批后报送招投标中心、协议管理中心、管理中心及地域企业招投标部，协议管理部同时将评定为不合格参建单位报集团监察室立案。未组织，扣罚工程部经理500元。协议管理部考评。不合格单位经监察室审核后，确定属实，每单扣罚招投标部经理或集团招投标中心相关责任人、主管工程领导、地域企业董事长各1000元。协议管理中心负责考评。如监察室检验发觉经立案不合格单位仍被接收参与招投标，每发觉一单，给招投标部经理或集团招投标中心责任人降一级工资处罚。协议管理中心考评。不合格单位关键表现为：队伍资金实力、技术力量、管理水平等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，和经招投标程序中标后所供关键工程材料及设备，在相同价格下质量尤其差材料供给商。第二十一条 开发部必需在毛坯完工后30天内取得计划验收合格证。不然，扣罚开发部经理500元。综累计划部考评。第二十二条 工程部必需在毛坯完工后75天内取得质量验收意见书和建设工程完工验收档案认可书。不然，扣罚工程部经理500元。综累计划部考评。第二十三条 开发部必需在毛坯完工后85天内取得完工验收立案表。不然，扣罚开发部经理500元。综累计划部考评。第二十四条 开发部必需在毛坯完工后90天内取得该期楼宇房地产权属证实书及全部分户图。不然，扣罚开发部经理100元。综累计划部考评。第二十五条 营销部每个月5日前召开会议，针对销售过程中工程部、总工室、物业企业等部门存在问题，提出书面意见，反馈到相关部门及集团管理中心，并报地域企业责任人。未召开会议或未反馈，扣罚营销部经理200元。综累计划部考评。每个月5日前，各部门应将营销部上月提出对应问题整改完成，并将整改情况书面反馈营销部，并报地域企业责任人。未将对应问题整改完成或未将整改情况书面反馈营销部，扣罚相关部门经理200元。综累计划部考评。第二十六条 工程部须在收到主体施工单位报送工程结算资料后1个月内完成审核，并在完工验收后三个月内分别提交预决算部及预决算审计分部各一份；其它专业分包工程及园建配套工程结算资料须在收到后15天内完成审核，并在完工验收后二个月内一次性提交预决算部。工程部未按要求时限完成工程结算资料审核及提交，每次扣罚工程部责任人200元，预决算部考评。在资料审核中出现下列情况，每次扣罚工程部项目经理200元、工程部经理100元，预决算部考评，情节严重，严厉处理： 、工程签证内容虚假、反复签证、完工图、施工统计和实际不符。、对工程现场、签证内容解释出现前后矛盾。工程部须对结算资料完整性、真实性、正确性负责。预决算部发觉资料不齐，审批手续不全或有显著错误，应在收到资料后7天内一次性发函给工程部；工程部自收到函件后7天内负责补齐完善后重新提交,每延迟一天，扣罚工程部经理200元，预决算部考评。第二十七条 工程结算审批：1、金额在100万元以下（含100万元）工程结算，预决算部审核后，报地域企业责任人审批实施。2、金额100万元以上（不含100万元）工程结算，预决算部审核后，报地域企业预决算审计分部审核，再报集团预决算审计部复核；其中，500万元以下（含500万元）由地域企业董事长审批后实施，5001000万元（含1000万元）再报总裁审批，1000万元以上再报董事局主席审批。3、预决算审计分部对地域企业100万元以上工程结算全方面审核；对100万元以下，每个月按结算份数20%进行抽查。100万元以上工程，预决算审计分部完成审核后报集团预决算审计部复核，其中10%进行全方面复核，其它进行通常复核。复核后共同出具审核意见（审核意见中须列出预决算部多计错计且单项差额在1以上项目）。4、预决算部收到审核意见后，须在15天内落实审核意见，和施工单位协商并调整结算造价，预决算审计部同意最终止算金额后，在结算审核表签署意见确定。若和施工单位不能达成一致意见，预决算审计部在收到预决算部最终回复意见后2天内将分歧意见上报给相关领导裁决。结算争议裁决：争议金额在50万元以下（含50万元）或争议金额占总结算金额百分比为 1 %以下（含1 %）由地域企业责任人裁决，50300万元（含300万元）或百分比为1 %3%（含 3%）由集团总裁裁决，300万元或百分比为3 %以上由董事局主席裁决。5、审核时间要求：（1）预决算部自收齐结算资料之日起，回复结算意见时间：100万元以下8天内，100300万元（含300万元）15天内，300万元以上工程及主体、市政配套、园建工程为30天内；预决算部每次收到施工单位反馈意见后回复时间：100万元以下2天内；100300万元3天内；300万元以上5天内。（2）自收齐结算资料次日起，预决算审计分部结算审计时限：通常审核5天内；全方面审核：100万300万元（含300万元）12天内，300万元以上及主体、市政配套、园建工程为30天内。集团预决算审计部：100万300万元（含300万元）5天内；300万元以上非主体工程、市政配套工程、园建工程12天内；主体工程、市政配套工程、园建工程20天内。未按时限完成，每延迟一天部门责任人50元。综累计划部考评。第二十八条 工程进度款审批：1、工程部在接到施工单位报送工程进度款申报表后必需在二十四小时内经监理工程师、项目经理、工程部经理审批完成并报主管领导二十四小时内审批完成后提交预决算部。不然，每违反一次，给工程部经理降一级工资处罚。工程技术部考评。2、预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必需审核完成并填报申请使用资金审批表送至协议管理部，协议管理部3小时内审核完成后交财务部。施工单位对进度款额不认可，则预决算部应在上述时间内将相关资料反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核实完成，再和施工单位对数，直至达成一致后送交协议管理部3小时内审核完成，再交财务部。3、财务部经办会计必需在收到进度款申报表后4小时内审核完成，并按审批权限报批。4、审批同意付款后，由财务部负责立即通知施工单位并在4小时内支付款项（发票等手续须齐全）。5、预决算部每个月5日前将上月工程进度款台帐报预决算审计分部，分部每个月30日前对上月预决算部已审核确定工程进度款进行抽查。关键抽查各项目标主体、装修、园建工程，抽查百分比为：不少于上月已审核份数20%；并形成书面汇报，上报地域企业责任人及集团预决算审计部。以上未按时限完成，每次扣罚责任部门经理200元。综累计划部考评。工程部反复申报工程进度款，每次扣罚项目经理200元，工程部经理100元；超实际工程进度申报每次扣罚项目经理200元，工程部经理100元。预决算部考评。预决算部反复申报或计算错误造成进度款总额超付每次扣罚部门责任人100元。预决算审计部考评。未达成协议付款条件同意付款（按借款程序经过审批除外），每次扣罚项目经理500元，工程部经理500元。预决算部考评。6、地域企业每季进行一次关键材料信息调研工作，采购部负责进行市场询价，并提供给预决算部，预决算部将政府造价部门公布最新一期材料信息价和采购部提供市场价进行对比分析，将结果反馈给地域企业责任人、招投标部、预决算审计分部，并于下季度第30天5日前上报至集团预决算审计部及招投标中心。以上未按时完成，扣罚采购部、预决算部部门责任人200元，综累计划部考评。第二十九条 招投标管理： 按恒大地产集团招投标管理措施、恒大地产集团地域企业招投标管理制度实施。第三十条各相关审核、审批程序，审核部门如有要求补报资料、修改意见必需在要求时间内一次性提出，如超出两次以上给责任部门责任人每次500元处分，地域企业内部考评由综累计划部负责，集团总部部门考评由地域企业提出，管理中心负责。第二章 工程建设质量管理和考评第一节 设计质量管理第三十一条 各地域项目标计划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后实施。单体扩初设计条件和样板房装修施工图及豪装交楼装修施工图由集团设计院负责完成。第三十二条 各地域项目标园林方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后实施。园林施工图由园林集团负责完成。第三十三条 地域企业如要求对集团设计院下发计划方案、单体外立面方案、装修方案或园林集团下发园林景观方案进行方案性较大调整，必需由地域企业责任人报董事局主席同意后实施。未经同意私自调整并实施，给总工室主任降三级工资处罚，管理中心考评。第三十四条 地域企业必需报集团设计院审批有：单体扩初设计、单体施工图、地勘布孔图及技术要求、小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。未报审直接实施，每单扣罚总工室责任人100元。综累计划部考评。第三十五条 地域企业新地块开展计划设计申请汇报报经集团董事局主席审批后，设计院方可开始项目计划设计工作，并于5天内审批经过、下发。不然，每延迟一天，扣罚相关责任人100元。管理中心考评。集团设计院下发扩初设计条件起5天内组织项目总建筑师、各专业总工、项目小组设计人员、总工室各专业人员及外委设计院项目总负责和各专业设计人员召开技术交底会并解答问题。不然，扣罚集团设计院相关责任人100元。管理中心考评。第三十六条 地域企业总工室必需将详勘勘探布点方案及技术要求报集团设计院审核经过后才能组织勘探施工。不然扣罚地域企业总工室责任人500元。集团设计院审核时间为天，每延迟1天，扣罚集团设计院院长50元，建筑研究中心总经理100元。管理中心考评第三十七条 地域企业总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核经过后，报集团设计院审批。审批经过后方可进行单体施工图设计。不然，每单扣罚总工室责任人100元。审批时间为 7天，每延迟天，扣罚集团设计院院长50元，建筑研究中心总经理100元。管理中心考评。经总工室审核后上报单体扩初设计，各专业问题数量不得超出10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，综累计划部考评；审批时间超出7天，每延迟1天扣罚集团设计院院长50元、建筑研究中心总经理100元。管理中心考评。集团设计院可依据报审单体扩初图设计质量情况，决定是否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批经过。如需到集团本部完善单体扩初设计，外地总工室主任收到审核意见起3天内组织外委设计院项目总负责、各专业设计人员到集团设计院，项目组组织项目总建筑师、各专业总工、项目小组各专业设计人员和外地总工室、外委设计院人员一起就审核意见讨论交流，外委设计院人员在集团设计院修改图纸，要求5天内经过扩初审核，审核未经过不得离开集团。不然，每延迟1天，扣罚总工室责任人100元，综累计划部考评。第三十八条 地域企业总工室组织当地设计院完成单体施工图，并初步审核经过后，报集团设计院审批，审批经过后方可下发。不然，每单扣罚总工室责任人500元。综累计划部考评。审批时间为5天，不然，每延迟1天扣罚集团设计院院长50元、建筑研究中心总经理100元 。管理中心考评。经总工室审核后上报单体施工图，各专业问题数量不得超出10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，综累计划部考评；审核时间超出5天，每延迟1天扣罚集团设计院院长50元、建筑研究中心总经理100元。管理中心考评。施工图审核过程中，发觉外委设计院没有将审核经过扩初图落实到施工图设计，出现较大变动，造成违反集团设计标准、影响工程质量，每单扣罚总工室责任人100元。综累计划部考评。当地总工室上报当地企业领导对外委设计院作出警告，数次违反可作更换处理。第三十九条 地域企业如需对集团设计院下发设计要求提出变更，须由地域企业责任人同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误，应修正错误后，报集团主管副总裁审批，属优化调整，报集团董事局主席审批；其它设计变更由地域企业自行审批。对集团设计院下发设计要求变更时，未按要求报审，扣罚总工室主任200元，综累计划部考评。变更设计要求如属集团设计院设计失误，对相关责任人进行渎职问责处理。管理中心考评。变更设计要求如属优化调整且经过董事局主席审批，对相关人员进行合适奖励。管理中心统计。第四十条 运动中心、饮食中心、娱乐中心、健康中心、会议中心、综合楼及样板房软装方案由地域企业按集团设计院下发集团标准方案实施。第四十一条集团设计院下发设计条件后，总工室须组织当地外委设计院完成竖向设计方案并编制土方平衡方格网图（20m*20m）和场地剖面图，上报设计质量成本控制中心、集团预决算审计部后2天内，总工室组织集团设计院、设计质量成本控制中心、外委设计院、工程部、工程技术部、集团预决算审计部相关专业责任人到现场踏勘开会、讨论小区竖向设计方案形成初步意见后，地域企业完善竖向设计方案并报设计质量成本控制中心审批后，土方才可动工。地域企业总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心立案。未按要求组织，扣罚总工室主任500元。综累计划部考评。第四十二条 每十二个月第一季度，由主管集团设计院副总裁组织集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团、管理中心、营销品牌中心、物业管理集团、地域企业总工室代表等对集团设计要求及标准进行修订。和会人员对已审定设计要求及标准签字确定，以后因设计要求及标准错误而引发重大失误，要追究和会相关人员责任。地域企业提出，集团管理中心考评。第四十三条 当项目装修设计由地域企业完成时，集团设计院对各项目标装修方案图、施工图进行初步审核，审批时间为5天。未按要求报审，扣罚总工室主任200元，综累计划部考评。经总工室审核后上报装修施工图，问题数量不得超出10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，综累计划部考评。审核时间超出5天，每延迟1天扣罚集团设计院院长50元、装修设计中心总经理100元，集团管理中心考评。第四十四条 设计成本质量控制中心负责审批设计方案、协调处理重大技术问题。1、设计成本质量控制中心负责审批方案有：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV以上供配电方案、小区采暖方案、小区水源方案、小区水池水泵房部署方案、小区室外管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、道路及桥梁方案、新技术新产品方案。地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间4天，其它设计方案审批时间3天。上述审批时间超出要求，每延迟1天扣罚设计成本质量控制中心总经理100元，未按要求报审每项扣罚总工室主任500元。管理中心考评。2、各地域企业凡采取设计、施工捆绑招标专题工程（如挡土墙、高边坡、基坑支护、堤岸、水利、加固工程、屋面钢结构等）均需按企业招投标管理措施进行技术标设计方案评审。凡预估工程造价在300万元以上专题工程，由设计成本质量控制中心组织进行技术标设计方案评审。凡预估工程造价10-300万元专题工程，由地域企业总工室组织进行技术标设计方案评审。3、设计成本质量控制中心不定时抽查施工图。施工图审核意见发地域企业总工室；施工图抽查汇报报集团主管设计副总裁及地域企业董事长。发觉有重大设计质量问题给总工室责任人降一级工资处分。设计成本质量控制中心考评4、小区采暖方案审批前需由地域企业总工室组织设计成本质量控制中心进行调研，并组织由社会教授参与方案论证会。不然扣罚地域企业总工室主任100元。工程技术部考评5、钢筋含量控制指标应纳入设计协议，须在设计协议签署前报设计成本质量控制中心审批。施工图下发前，地域企业总工室应组织预决算部对钢筋含量进行初步测算，若已达成控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心立案。如未进行立案，扣罚地域企业总工室主任100元。若未达成控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达成控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批，不然按企业渎职问责制度对地域企业相关人员进行处理。6、各地域企业总工室应按设计方案审核审批步骤要求，在对应阶段将方案报设计成本质量控制中心审核，未按要求报审，扣罚地域企业总工室主任100元。工程技术部考评7、对包含重大成本方案如因现场情况改变、计划调整等原所以作出修改、变更，需重新报集团设计成本质量控制中心审核审批。如未报审扣罚地域企业总工室主任100元。工程技术部考评8、各地域企业总工室应按设计成本质量控制中心审批方案实施，未按审批方案实施，造成成本浪费，扣罚地域企业总工室主任500元。情节严重，按企业相关制度对相关人员进行降一到三级工资处理。工程技术部考评。9、经设计成本质量控制中心审批后方案仍存在重大问题，对设计成本质量控制中心总经理及相关专业人员进行渎职问责处理。工程技术部、管理中心考评。第四十五条 地域企业全部图纸必需经过总工室登记盖章后下发。不然扣罚总工室主任50元/张。综累计划部考评。每期主体工程施工图会审时，建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超出10处，其它专业错误数量各专业不得超出5处。错误数量超出上述数量，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。工程技术部考评。施工图会审后，未经审批不得变更。因设计差错确需变更，经审批后，每变更一次，扣罚总工室责任工程师100元、总工室主任50元。应出设计变更，而未出设计变更，并造成严重损失，扣罚总工室责任工程师500元、总工室主任200元。未经审批下发设计变更，每次扣罚总工室责任工程师1000元、总工室主任500元。工程技术部部考评。每期项目开工前2周内，总工室对上一期各专业设计工作进行总结形成汇报，避免一样问题再次发生。汇报报地域企业责任人并提交设计院和管理中心立案。不然给总工室主任降三级工资处罚。综累计划部考评。第四十六条 在不影响工程造价、美观和使用功效前提下，图纸上错误和显著不合理之处，由工程部经理现场处了处理。除此之外设计问题，工程部传真至总工室，总工室按以下要求处理：传真时间起二十四小时内总工室必需有明确处理意见传真至现场，每超一小时，扣罚总工室主任15元。传真时间起48小时内总工室必需下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，下发每超一小时，扣罚总工室主任15元。传真时间起7天内总工室必需下发正式变更图到现场，每延迟一天，扣罚总工室主任15元。工程技术部考评。第四十七条 地域企业总工室应根据集团设计院要求整理归档单体施工图，集团设计院定时抽查、指导。第四十八条 集团设计院及设计成本质量控制中心对地域企业设计管理工作进行指导、检验及考评。第二节 工程材料验收管理第四十九条 项目经理必需建立材料、设备、构配件进场验收台帐。不然，扣罚项目经理500元、工程部经理500元。工程技术部考评。第五十条 全部进场材料、设备、构配件均须进行验收并办理材料使用许可证后方可使用。办理了材料使用许可证或工序验收后，如经检验仍发觉材料不符合要求，属工程部经理审核材料，扣罚工程部经理1000元；其它材料，给相关责任人降一级工资处罚。工程技术部考评。第五十一条 影响到结构安全及永久使用功效关键材料如：钢筋、电线、电缆、防水材料、水泵房设备、发电机组、空调机组、供暖设备、配电房设备等需由工程部经理验收合格后，在台帐上签字并签发材料使用许可证。其它材料、设备、构配件必需由专业监理工程师、项目经理验收合格后，在台帐上签字并签发材料使用许可证。对于须送检，在检验合格后方可发放材料使用许可证。未按上述要求办理，每次扣罚工程部经理100元。工程技术部考评。第五十二条 在不影响工程前提下，工程部负责督促施工单位在协议下发后30天内提供全部乙购须甲方确板材料样板，总工室于48小时内反馈确板意见；连续3次提供样板不合格扣罚工程部经理样板200元；每延迟一天，扣罚工程部、总工室责任人100元。工程技术部考评。第五十三条 标准上严禁变更协议约定材料品牌，部分特殊情况确需变更，必需经工程部、总工室、招标部、预决算部、主管工程企业领导、地域企业董事长、集团招标中心主管领导按原协议审批权限审批，审批同意后，签署补充协议；未经审批私自变更或使用，给项目经理、工程部经理降一级工资处分；工程技术部考评。经审批同意变更，由预决算部负责在结算时扣除对应差价，未扣除，给预决算部经理降一级工资处分；集团预决算审计部考评。全部审批表须在同意后三天内由预决算部交预决算审计分部立案，未按时交备，扣罚预决算部经理500元，预决算审计部考评。由预决算审计分部按季度交变更台帐至集团协议管理中心、招投标中心、管理中心。第五十四条 验收依据：1、集团设计院或总工室确定样板（试生产样板）；2、协议对材料、设备要求；3、协议或承诺书注明标准、型号、规格、技术参数。第五十五条 验收程序：1、经确定样板（试生产样板）材料、构配件进场后，监理工程师必需立即带样板和项目经理一同到现场进行查对，验收合格后填写进场材料验收台帐并签发材料使用许可证。其中第一批材料、构配件进场，工程部对板无误后立即传真通知总工室，总工室必需二十四小时内到场对板，确定无误后总工室在材料上签字。2、协议或委托书要求采购材料、设备、构配件进场后，监理工程师必需立即和项目经理到现场按协议或委托书要求进行查对，验收合格后填写进场材料验收台帐，并签发材料使用许可证。3、施工单位自行采购材料进场后，监理工程师必需立即和项目经理一同到现场按规范要求进行验收，验收合格后填写进场材料验收台帐，