食品产业发展战略和营销规划项目建议书模板.doc

沐林现代食品产业发展战略和营销计划项目提议书沐林概况 以全新概念，进入一个传统、竞争猛烈行业，试图提议一场“早餐革命” 以mornring（沐林）作为品牌和旗帜，同时也象征冉冉升起朝阳企业。 3月成立，总投资9500余万元，年生产能力0吨早餐食品。4月动工兴建，10月投产，12月投放市场 目标：计划在产品市场覆盖率达成80%城市市场，总销售收入达50-70亿元，实际利税912.6亿元。市场拥有率7%，到11%，到18%，达成26%。 职员：两百多人，快速发展之中。 谷类营养早餐代表：“沐林”早餐 沐林形象代言人：“太阳娃娃” 产品现有三种：维乐圈（“”型小圈圈）、逗逗米（粒状）、面包饼（长条面饼）。分别针对不一样消费群 沐林谷物早餐系列食品基础特点：“天然、营养、方便、卫生” 沐林谷物早餐系列食品更多特点：富含人体所需“第七营养素”膳食纤维 吃法：需要选择配料竞争情况： 现在尚无明确直接竞争者，但有没有数替换品，市场上流行营养早餐概念食品有数十种； 虎视耽耽佳乐士、达能，也包含康师傅、旺旺、娃哈哈等，全部是潜在强有力竞争对手； 听说有厂商从德国引进同类生产线已投产，而且投入力度较大。沐林目前迷惑和矛盾 巨大投入，艰苦市场开启； 强大生产能力，相对较弱营销能力，市场业绩严重制约了后续发展所要求连续投入，企业发展怎样立即进入良性循环； 沐林作为初入食品行业新手，怎样应对新行业所面临猛烈或潜在猛烈市场竞争； 沐林进入食品行业高端市场，并在该行业建立有效品牌所必需巨大投资和时间过程，但又同时面对来自股东要求理想业绩回报压力； 假如是必需，那么怎样有效突破中国厚重传统消费文化制约（不了解早餐、不重视早餐，过分追求口味、不了解营养，经济能力及其不合理分配制约等，沐林怎样在能够坚持时间内把目标消费群从其深根固蒂中拔出来）； 现在产品组合及其表现能否支撑沐林主张“早餐革命”理念； 产品定位风险（产品本身特质为方便、营养、天然、健康、安全，假如专注于早餐概念，是否不得要领，考虑到中国消费现实，是否会“拣了芝麻丢了西瓜”）； 因为中国市场形态不成熟原因，存在投机可能，企业是否选择做有生命力品牌； 新大新进军新产业，由传统项目型经营机构向整体现代企业转变，民营企业二次创业，创业环境发生了巨大改变，新产业所要求观念、价值模式、企业制度、文化、经营能力等，将不可避免地对企业家原来经验和能力形成挑战，而企业各级职员、多种关联利益者行为和企业业绩也肯定随之因应。沐林迷惑和矛盾：深入解析（1）n 现有系列产品定位和市场需求之间矛盾，或说，目前定位中高级产品渗透市场所需要时间过程和企业快速开启市场愿望之间矛盾归根到底是怎样正确定位问题。沐林立意早餐文化，主张产品进入主食行列，立意超前，这无疑是十分艰巨使命。问题是，沐林企业是否有足够资金和良好策略确保在相当长市场培育期能够维持企业生存和发展？现在产品针对消费群体定位不够明确：产品本身口感、品质类似于饼干，假如定位面向学生，则价位偏高；假如定位面向白领阶层办公室食品，却又显得并不方便食用。沐林食品同时在“营养、方便、卫生”等方面做文章，但只有营养是本质，其它属性是自然。然而，营养看不见摸不着，怎样才能取得差异化品牌印象？沐林既然要做这个产业领导者，就不能只停留在狭窄可理性认识“营养”部分用户群，而应扩大到主流社会才能建立品牌和充足产业基础。只有进行科学系统市场分析，才能把握市场成功关键。沐林迷惑和矛盾：深入解析（2）n 广告和促销效果颇有争议 没有整体策划，没有系列性 广告诉求点和诉求对象模糊，冲击效果较差 媒体质量：没有权威性（小报）；即使是小报，其分量也不够；宣传落点离产品太远太软，只谈营养，没有到位 缺乏好广告元素新产品上市：没有达成立体效果沐林迷惑和矛盾：深入解析（3）n 强大生产能力和微弱销量之间矛盾：现象背后是什么？现有大约7亿元（现在算法）产值能力（2万余吨），怎样在“100亿元”市场上消化？只有激情是不够，需要合理市场组合，对应配套手段，包含网络、阶段性行动、成本和投入等怎样安排以达成最好投入产出沐林迷惑和矛盾：深入解析n 创品牌和市场需求及企业生存发展之间矛盾现在销售情况不尽人意。在现象背后，据初步了解到情况，在营销方面还有很多建设需要加强：1）组织系统：关键营销职能是否已经到位，各职能之间责权利定义是否清楚，营销战略和战术是否含有一贯性、阶段性、长远性并得到强有力监督实施？2）营销管理：怎样组织销售体系？受聘人员是否对目标市场、销售计划、费用指标能提出自己见解和充足理由？目标制订是否合理可行，是否真正起到激励营销人员效果？营销操作模式是否可行，是否存在急功近利追求市场规模倾向而没有基于长远计划建立连续发展和竞争能力？3）营销运行手段是否单一且不够有效？管理团体以往经验是否仍然有效？下面是AA对长沙市场考察得到发觉：长沙批发市场以高桥为关键。我们发觉市场内铺货及市内其它批发渠道铺货率显著很低。沐林现在产品定位极难快速渗透地级市场。从经销商至零售商渠道通路，厂家没有投入精力开发，二、三级分销控制在长沙经销商手中。产品在渠道中虽留有一定利润空间，但市场操作缺乏对终端刺激，难以激发小店进货欲望，厂家等于自动放弃了渠道建设。以长沙为例，在投入相当长时间媒体广告宣传过程中，除新大新等较大型商场外，市场铺货率极低，渠道建设不到位，且在各商场陈列及促销显得混乱，货架位置有偏差，品种不合理，分销力量微弱，负责商场营销人员缺乏强有力监督管理，终端维护不力，市场信息不能立即反馈。这么促销投入效果可想而知。总感觉，现在销售管理手段和策略利用太过粗放。即使经过多种广告宣传，在公众中形成了一定著名度，但难以有效地促进销售增加和突破。营销手段单一，缺乏创新，效率很低，难以支持沐林食品所提倡消费概念。沐林迷惑和矛盾：深入解析（5）n 市场新手怎样面对猛烈市场竞争市场、产品、用户、队伍，等等，一切全部是全新。但要在市场中生存发展，要在竞争中取胜，就要求企业战略和资源匹配，目标计划和行动能力匹配，关键管理者经验和新任务所要求能力匹配，这是企业所面临根本挑战。竞争威胁是显而易见。除了众多可替换品以外，据了解，中国已经有厂商开启类似生产线，有实力进军该市场者更多，并能够在短期内快速建立相当生产能力。而且，对于“早餐谷物”概念，完全能够不采取类似沐林生产系统，同时竞争者在产品概念上甚至有更多细分和创新。创新和领先者所面临最危险战争 陌生充满不确定性战斗环境 我们在明处，四处潜藏无数敌人，她们强大狡猾，蓄势待发，伺机而动 相比于敌人装备精良和训练有素，我们更象是一支临时组成地方武工队 企业处于现在时机，不能够畏缩，坐失良机，不然前功尽弃，并连带影响其它产业（雪崩效应），遗憾终生；也不能够有侥幸心理，轻举冒进，拔苗助长，遗人笑柄沐林需要面正确关键问题n 从长远看，沐林将转向以食品产业作为主业。怎样对现有相关业务（沐林食品、新大新房地产、物业、亚华种业、泰阳证券等）进行有效整合，优化业务组合，最大地发明企业价值，同时实现企业家理想；n 怎样依据市场发展和竞争情况改变，有效取得实现企业健康发展所必需其它战略资源和能力，包含人力资源、技术能力、创新能力、市场能力、资本资源、生产能力等，以形成和强化企业关键竞争力，支持企业连续健康发展；n 沐林食品作为一项创新业务，怎样快速建立经营能力，立即实现业绩突破，并确保其稳定成长，为此需要正确地进行市场定位，建立高效率营销系统（包含品牌推广）；n 协同能力是成功关键，所以要立即建立和企业战略和营销目标相适应现代企业组织和制度。更多细节问题，全部需要借助合理系统模型和教授经验，进行科学分析、论证和评价 市场调查（事关营销目标现实性、过程管理可操作性） 价格体系优化设计（市场反应现在价格偏高；基于对市场全方面情况和关键不确定原因分析，长短期利益平衡，通路各步骤利益分配，等等，建立动态价格反应系统，以发明最大效益） 营销中心和早餐屋怎样相得益彰（早餐屋是否关系到沐林事业成败？是否有充足把握和切实行动方案） 全方面开花还是关键突破部分市场 广告策划（正确打动目标用户群，取得预想效果） 产品口味（现在普遍反应口感不佳，极大地影响反复购置；但若过分追求口味，由“吃好”向“好吃”偏移，则趋近休闲食品，但不含有价格竞争力） 现在所推荐吃法，反而制约了产品接收范围（早餐牛奶消费者有限） 职员，尤其是骨干职员参与性、主动性、稳定性 产业联盟尚不清楚，怎样整合战略伙伴资源建立有效产业联盟，支持沐林健康稳定发展 经销商主动性 终端维护 沐林怎样度过拂晓前浑沌，迎接morning朝阳？沐林怎样才能成为行业领导者，怎样建立有效品牌？怎样数倍数十倍地提升企业价值？ 关键是要立即制订和实施一个致胜整合战略，而不只是采取部分独立策略行动！ 关键是建立致胜行动力（机制和行销系统），而不只是策划一个广告创意、CI或“点子”！现代企业关键战略要素 价值链 多赢 整合 关键竞争力 用户至上 连续发展AA咨询帮助沐林企业发明最大价值经过卓有成效系统计划、资源整合、创意设计和能力支援，帮助沐林确立在营养早餐领域品牌领导地位，实现业绩突破，支持沐林企业经过健康稳步发展，快速成长为一家国际化优异食品企业。AA咨询为沐林企业成长提供最有价值支持 帮助沐林制订一个致胜战略计划，以经过科学市场定位、卓有成效资源整合、要素优化和阶段性发展，充足发掘潜力，最大地发明企业价值，同时避免发展中陷阱； 帮助沐林快速提升战略行动力，建立高效率组织系统（包含管理架构、激励机制、作业步骤等），消除短板（资源和能力方面，可能引进有卓越实战经验职业经理人组成强有力管理团体），全方面提升企业素质（包含国际化、风险管理、建立主动企业文化等）； 整合营销，品牌服务，全程支持：设计有效营销战略布局，提供突破关键阵地战术和创意，包含市场细分和组合、渠道计划、早餐屋计划、价格体系设计、促销策划和实施、品牌策划和推广、企业家形象塑造，确保以合理投入实现最大投资回报，有效地树立最有价值品牌，取得突破性和持久业绩成长。AA咨询使命（1）战略计划：意在于经过整合和创新极大地激发资源潜力，把握最有价值机会，建立一个最大程度地发明企业价值产业组合、市场组合和行动系统，全方面提升企业素质，避免发展道路上陷阱，大大加强企业整体有效行动力，最终确立在目标行业领导地位。整合营销和品牌服务：一个意在大大提升“沐林”品牌价值整合营销策划及相关促销活动支援。在有效市场调查基础上，提出清楚营销地图，合理战略布局，包含市场发展计划、关键区域营销战略、早餐屋单店经营模式设计、预算和财务分析，产品系列计划（不是以产定销，而是以市场为导向，提供市场满意商品），广告计划（包含投入力度、投放程序、和销售协同、有效监控、传输资源整合等），多种营销要素优化组合（包含营销队伍、定价、渠道、促销、终端等），消除行动能力短板，提出突破关键阵地战术计划和创意，使“双通路”相得益彰。同时和广告企业合作，完成品牌建设关键策划，创意设计监督实施；和渠道管理、物流、生产、采购、终端服务管理等步骤支援。AA咨询使命（2）营销策划：基于市场调查和消费者行为研究战略营销产品上市后市场调查，包含消费者特征，对产品认知度、认同度，产品及品牌著名度、忠诚度、市场拥有率、产品覆盖率等；依据调查结果，进行行业分析，发觉/明确问题和机会；进行相关财务分析和营销工程设计，确保投资效果，合理制订营销计划。行动能力支援：关键是构建一支富有战斗力行销队伍我们首先将帮助沐林设计对应有效激励机制，激发觉有队伍潜力，经过团体内部技能传授快速提升整体素质；其次，将寻求向沐林推荐有相关实战能力和经验营销高手、有国际背景营销教授和管理教授、在业内有影响力和个人魅力行业教授，使沐林团体战斗力跃上新台阶。品牌服务：打造和国际接轨企业形象，打造国际化品牌全程服务，品牌确立，社会互动沟通。关键短板及可能突破策略（1）1关键是突破HR制约。新行业，新市场，新营销模式，新手。可能路径：顶尖行业教授；方便类、营养类等最切近门类市场营销实战顶级高手。引进策略：对应机制设计。2产品设计：正确定位，正确形象表示。产品包装也十分关键，好包装效果甚至胜过广告效果。据调查，品牌食品中，中国消费者选择关键原因是口味。可能路径：更多卖点，更具亲和力卖点，更多管道。3广告策划：只是整合营销过程一个步骤，不可为了宣传而宣传，为了广告而广告。广告公布只是火箭（企业）催化点火，假如定位不正确，假如火箭质量不过关，即使能（强行）发射升空，也会误入歧途或甚至在半空中爆炸。广告投入要用在刀刃上，适宜形象载体、传输载体、传输过程，正确地促销。4品牌建立：仍然是一个定位问题而不是广告问题，只有有效宣传才能为品牌建立发明价值。品牌和文化内涵：真实经得起考验用户价值。关键策略：让目标消费者及全部伙伴资源参与品牌建设。5脱节：生产和销售、广告和终端脱节，造成无效投入，资源浪费，风险加大。关键策略：专业整合，促成各步骤有序、良性互动，建立高效率行动系统。其中包含对新大新及其关联企业多元化业务协同整合，怎样有效地支持沐林/新大新远景战略和发明最大价值。6早餐屋目标用户群市场调查分析早餐屋文化设计：代表一个健康、时尚生活方法，不仅吃早餐，更要吃文化。独特征。定位：适合儿童、女性、白领男性、知识老年人，品味，休闲，绿色，自然。广告和营销问题：中国企业为何数百万数千万广告常常打了水漂，甚至画虎不成反类犬？中国企业为何做很折腾？中国企业为何难以培育世界级名牌？一个很关键问题，就是中国企业往往追求是短期销售目标，而不是长久营销目标；因为对营销了解残缺不全，没有能力制订完整可操作营销计划，于是寻求经过广告轰炸、出奇创意等所谓锦囊妙计实现销售突破。中国绝大部分企业，至今仍然没有进行系统、深入、定时和专业市场调查，对竞争对手信息也只是道听途说，决议者要么是对市场调查关键性认识不足，要么是相信自己主观经验和判定，或不知道怎样做市场调查，更不知道怎样有效利用市场调查结果。结果呢，投入几百万、几千万甚至多个亿广告促销费却不知道有多少是浪费了，浪费在哪里更是心里没底。深入，当诸如市场业绩和预定计划差缺很大、市场定位、产品设计及价格策略等重大营销决议出现失误甚至危及到企业生存时尚不清楚自己到底是错在哪里，对错误后果严重性也往往缺乏深刻认识。关键短板及可能突破策略（2）7市场培育：以自己能够胜任角色，主动而巧妙地建立消费文化。相关营养早餐市场分析，80100亿元市场总额判定是否可信？它们展现什么样分布？如确实是能够企及奶酪，谁会垂涎于它？她们会在何时何地出现，将采取什么样手段参与竞争？沐林和她们会遭碰到什么样利益格局？前期沐林来做探路投入是否有所值？应该怎样把握投资节奏？沐林是否有足够准备以避免成为先烈垫底？大雾中领跑，已经举旗开拔，假如没有良策则进退两难。关键策略1：整合社会资源，形成企业联盟，搭船和造船。关键策略2：正确市场定位，开发最有价值市场、最具可操作性（成熟）市场、最有潜力市场。关键策略3：经过精心策划低成本建立早餐文化。AA为此准备了一系列创意。8合理定价：价格混乱会造成前功尽弃。关键策略：科学动态定价系统。影响价格关键原因：商品供需情况：时间、地点、消费群体及其改变；市场竞争情势：竞争者多寡、能力差异、策略、细分市场；产品特异程度：品质、特征、功效、品牌、设计、包装、服务能力差异；用户消费能力：消费者购置能力，及对商品价值认同程度；买卖议价功夫，等等。怎样建立和享受一个美好过程？关键策略：建立高效率企业组织，可信财务计划，健康创业文化，主动激励机制，良好风险控制系统。同时，经过整合，建立最有价值产业/市场/产品组合，有效阶段性发展计划，达成过程丰硕。只有经过全方面诊疗，对战略定位、人力资源、资本能力、生产能力、供给链、品牌内涵、策略过程等进行协同整合，有效提升企业市场行动力、研发能力、创新能力、风险控制能力等，才可能最终形成和确立沐林企业关键竞争力，只相关键竞争力得以形成，沐林才可能在食品行业确立其创新和领导地位。沐林怎样在中国营养早餐、方便食品和相关领域取得巨大成功沐林集团企业目标（一个可能描述）v 开发健康消费产业v 提供健康生活产品v 满足大家健康需要v 实现企业健康发展营养早餐食品产业 正在形成良好社会气氛 伴随大家生活水平和素质提升、生活节奏加紧，现代大家对健康、天然、营养、方便食品、包含健康早餐需求在快速成长； 社会各界呼吁政府重视学生、儿童青少年早餐安全性和营养问题，制订和颁布相关政策和方法，快速组织制订和推广中小学生早餐营养标准； 已经有厂商开始向早餐市场渗透，研究、开发和生产符合安全、卫生、营养、方便要求，符合中国居民膳食习惯营养早餐食品，培育现代营养早餐市场； 社会公众和媒体对早餐市场关注、知识普及； 营养早餐食品产业：两则关键信息一、北京市商委就早餐工程征召早餐连锁经营企业（1月）为培育和发展北京早餐市场，根本处理市民吃早餐难问题，北京市商委向社会公布公告，征召早餐连锁经营企业。通常含有一定设备早餐食品、饮品生产加工场所，有一定陪送车辆、能负担一定区域内食品配送，含有经营统一配送早餐食品经营场所，含有设计、制造早餐商亭能力，或含有早餐新品种科研开发能力企业全部能够报名。建成后早餐连锁经营店将统一开发，加工多个食品，用统一车辆配送，并统一价格、统一标志，形成开发、设计、制造、配送、经营于一体现代化管理模式。据悉，1月31日征召报名结束后，北京市商委将经过分别招标、优中选优，并采取合作等形式发展早餐连锁经营企业。市商委征召早餐连锁经营企业消息引发了不少关注，市商委依据反馈情况对征召具体内容做了深入明确，方便于企业和个人加盟。首先，市商委消费服务处将原先征召五类对象细化为六类，将原先早餐连锁企业经营者改为早餐食品或饮品生产加工场所，并增加了早餐连锁经营投资者一项。另外四项征召对象措辞也做了调整，使分类愈加科学、明确，同时也有利于扩大各类所涵盖范围，它们分别为：早餐配送车辆；早餐商亭设计、制造；早餐新产品开发研制；早餐食品销售网点或场所。对各类征召对象具体要求比如：“早餐商亭设计、制造”，要求“制造工艺优异，价格合理”；而“早餐新产品开发研制”则深入要求应征者“有一定食品开发经验及结果”和“开发早餐新品种有营养教授或相关权威机构认证证书”。另外，新增“早餐连锁经营投资者”包含含有一定投资能力单位和个人。二、一则公开招商信息：营养、方便、廉价早餐食品开发湖南某企业公布：以粮谷类（如早稻米、玉米、高梁等）为关键原料，经科学处理后，依据现代营养学原理配以其它天然食品，加工成适应不一样年纪人群营养全方面、食用方便、价格低廉早餐食品。市场前景：本省早稻米积压严重，使早稻米经过加工而增值，把湘米资源优势转化为湖南省经济优势。现在，市场上出现很多方便食品，如奶粉、麦片、方便面等。本项目开发早餐食品营养全方面、食用方便、价格低廉，适合于广大消费者，可望进入千家万户，其市场前景宽广。投资效益：设备投资100万元，基建投资100万元（厂房800平方米），流动资金600万元。年产量3000吨（消耗2100吨早稻粮米）工厂，产值万元，可赢利税600万元。合作方法：技术转让或技术入股不要做市场先烈很多企业家相信“要率优异入市场”这一天真教条。然而，这是一个似是而非见解。认为进入市场前后次序能够使先行者自动取得铁打优势，这多少有点想当然。很多率优异入市场者全部失败了，多数现在领先者全部不是开拓先锋。正所谓“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”。中国这方面例子不少。以下是部分国际市场上例子。比如，1991年宝洁企业声称其“根本开创了美国一次性尿布业。”可实际上，早在1935年，一次性尿布就已经出现在美国市场，如强生企业一个部门拥有Chux（雅丝牌）。1961年，ConsumerReports对一次性尿布品牌进行评定，认为雅丝牌绝对最好，却压根没有提及宝洁帮宝适（Pampers）。几年后，两种品牌并列最好，表明帮宝适已经迎头赶上，成了雅丝牌竞争对手。伴随时间流逝，帮宝适牌成功加上宝洁企业对其累累硕果促销攻势改写了这一市场历史。个人电脑市场也是一个很好例证。到80年代初，业内媒体把苹果电脑称为个人电脑先驱。但事实是，微仪系统企业MITS才是真正开创者。MITS起先成功并未能确立其在市场长久霸主地位。假如进入市场前后次序不是决定原因，那么保持市场领先地位真正原因是什么呢？市场领先者全部含有至关关键五个成功要素：远见、韧劲、财务能力、创新和资源整合。1放眼大众化市场远见新产品在商业化早期通常存在质低价高问题，且少有衍生产品。在此阶段，需有远见卓识才能看到其潜在大众市场，并千方百计打开这一市场。打入大众化市场能够实现规模经济。在很多市场，往往是以后者瞄准了大众化市场，根本更新了所在行业，从而占领了整个市场。这么经典事例包含安全剃刀业吉列企业和汽车业福特等等。2充满韧性管理成功产品是在设计、生产和营销上经年累月点滴创新结晶。这个进程很漫长，企业必需坚持对该品牌长久投入。比如，宝洁企业就坚持研究长达十年之久，才使帮宝适成为大众化市场能够接收产品。据Forbes报道，“宝洁开发和试营销帮宝适所投入时间和财力，比福特开发她第一辆汽车、爱迪生发明第一盏白炽灯投入还要多。”3全力财务投入攫取市场需要靠远见和经年努力来应付巨大研究和营销风险。要想度过这一难关，企业需要在财务上全力投入，尤其是入不敷出时更要如此，不然就会失去很有前途市场。财务支持在保持长久领先地位中起着关键作用经典例子，如录像机业松下和索尼和牙膏业佳洁士（Crest）。4不懈创新有三个原因阻碍了企业在创新方面投资和跟进。首先，她们害怕淘汰已经有产品。其次，她们满足于已经有成就。最终，大型官僚机构不是阻碍创新，就是把产品投入市场步伐拖得太慢。吉列企业就有这么一个经典经历。以前，大家使用折迭式剃刀或昂贵安全剃须刀。19，吉列看准大众化市场，推出了一个安全剃刀，上面装有廉价可更换刀片。因为吉列申请了专利且不懈地追求大众化市场、推出部分创新产品，而且少有竞争，控制该市场达半个世纪之久，最高达成1962年72%市场份额。可能，是成功使吉列过于沾沾自喜。1962年，英国威金森推出了一个不锈钢刀片。这种刀片使用寿命比吉列碳钢刀片要长三倍。伴随多种威金森刀片仿制品进入市场，吉列市场份额不到十二个月就跌到了50%。可笑是，吉列一直关注着不锈钢新技术，只是害怕引入新技术会使其大部分原有生产能力报废。幸运是，因为威金森缺乏充足财务资源，它并没能打垮吉列。这次挫折倒促进吉列甚至不惜毁掉自己已经有产品去创新。这么做代价是高昂，但回报也是巨大。吉列不仅保持了对剃刀和刀片市场优势，甚至扩大了市场份额。5资源整合和衍生优势以后者假如在一些领域占有统治地位，往往在部分相关领域也能一马领先。这种能力往往是因为有品牌认可和分销、生产和管理技巧上优势而实现跨行业经济共享。你是否该第一个进入新市场？假如不含有以上五个要素，领优异入者可能只不过是给竞争者提供了无偿教训和经验。以后者经过这些原因，就能超出麻木不仁先入市场者。不要做市场先烈：刘永好“超前半步”之说东方期望集团刘永好一直坚持“超前半步”标准。其关键基于以下考虑：假如超前迈出了一步，一旦失败（踏入陷阱），则已经失去回旋余地；而即使成功，也得付出很大代价来培育市场，弄不好还会“替她人做嫁衣”。假如只比她人超前半步，则可形成相对优势，进能够占领市场制高点，树立行业领导者形象，取得巨大成功；即使可能失败，也还能够来得及收回悬着半步，付出代价会小得多，不至于负担太多风险。由市场领先者到市场领导者其它要素领先者和领导者是两个不一样概念，而只有市场领导者才能够把握主动，才可能取得有确保市场利益。在营养早餐食品这个概念中国市场上，现在沐林确实已经抓住一个做市场领先者机会，也在寻求一个尚不确定市场领导者地位，而且取得这个地位对于沐林含有至关关键意义。问题在于：1该概念市场是一个仍然存在不确定性市场；2相比于众多强大潜在竞争者，沐林缺乏成为市场领导者通常要求所含有相关资源和能力基础；假如沐林期望经过市场创新取得领导地位，第一印象尤其关键：1概念正确，定位正确（产品定位、产品成份、品种系列、质量等）；2形象鲜明，正确表示（产品形象、包装表现、广告诉求等）；3名要副实，行为一致（从广告表现、通路管道、市场力度，到终端服务等各步骤和各要素）。假如能一炮打响，则能够大大降低总体营销成本，更轻易树立有持久力品牌形象；反之则会承受很大机会成本。好品牌是需要有内涵沉淀、经得起时间考验，也是需要时间和连续有效投入来进行培育。所以企业内功是第一位。中国食品消费市场：让人爱恨交加多年来，部分消费品企业看好中国巨大人口所发明市场远景，持着尽早行动掌握先机信念，不停对这个二十一世纪最大市场之一国家倾力投资，期望奠定屹立不摇领先优势。尤其是包装食品业，涵盖了极大市场范围；1998年，全国亿美元食品饮料销售额中，包装食品占了20%，即400亿美元。其中多个商品，如奶粉、方便面、饼干、软饮料等，她们销售额高达20亿美元。然而，尽管这个市场前景十分看好，大部分外国食品和饮料企业发觉，在中国要获取即使很低利润也不轻易。前2500名食品饮料合资企业，她们投资资本税前回报率和1995年相比下降了6%。即便在前200家最大合资企业中，经营年限仅有3年或以下企业，其平均回报率只有3%，已经营4年及更长时间企业平均回报率也只是在10%左右。而且，这些企业之间回报率相差也很大，从负36%到60%之间。中国是一个如此无情市场，只有根基好，又有跨国经营经验少数几家企业含有在市场发展早期阶段成功运作所需技能、资源和能力。那些实力稍弱企业应该考虑经过结盟联手来相互补充技能，共同分担风险，或是在她们决心投入之前，经过一条花费不大路径来认识这个市场。定位是关键 面对市场开始全方面开启、加入WTO后竞争深入加剧形势，教授们指出，食品企业正确定位、细分市场、建立差异化优势，显得愈加关键。 和此相关，食品企业要在未来日趋猛烈竞争中取胜，练好内功是基础。企业一定要重视人才培养和引进，努力搞好“产学研”相结合，增强企业后劲。产品定位在加工食品类市场现在竞争格局下，新产品正确定位是一个很复杂问题。相关沐林食品定位，一个可能面向更广泛市场而又不增加其它资源负担重新定义，就是作为中高级营养快餐食品，消费群体为早餐族、旅游族、加班族、懒惰族、礼品族（含集团消费）等。针对每一特定族群，需要对应特定广告宣传策略、渠道选择定位、促销策略和最优营销过程管理。怎样有效地创建品牌品牌不能太超前企业面对巨大市场，假如产品质量、技术、服务没做到位，不过对品牌、市场追求却很超前，将造成本末倒置，品牌变成空中楼阁，其结果可想而知。经过品牌重新定位发明成功经典事例以创建超大名牌来说，关键效用定位是基础。定义要宽，为产品系列开发留足空间，这么才能广泛地吸引消费者。随之而来，是要求系列内全部产品全部含有基础联络。然而，绝大多数大牌子市场定位一开始是比较狭窄；要推进产品系列开发，这些定位就必需有所拓展。为此，能够重新定义牌子基础效用来适应更广泛消费者要求。以Tylenol这个药品为例。强生企业花了多年时间才将它树立成安全止痛药形象；70年代中期，强生开始重新考虑它合理效用。她们首先把它医治头痛效用扩大到全部剂量强度（如超强剂量、儿童剂量等），80年代又深入将其效用扩大到感冒引发咳嗽、过敏等症状。在此过程中，强生十分注意保持“安全”这一关键效用。重新定位使Tylenol拥有大批新潜在消费者，并从30亿美元止痛药市场打入拥有120亿美元生意机会非处方药品市场。消费品拓展机会消费品系列开发三种方法：改变配方、美化外观和改变产品类型。改变配方能够是指强调或弱化基础效用某首先，也能够是指导把相关产品效用集中到一个产品上，如调理香波、柔化清洁剂、除臭皂。美化外观包含新香型、新设计或新色彩。改变产品类型余地最大，其基础目标是提升产品使用价值。经过和用户和销售渠道紧密联络来支持品牌用户期望同那些了解她们需求、并能快速做出反应供给商建立并保持良好关系。要做到这一点，企业必需重新全盘考虑它能为用户提供什么特殊产品、服务和价值。譬如20世纪90年代中期，日本电子游戏生产商任天堂发觉自己所在行业已经有走下坡迹象：竞争者太多，市场容量日益饱合。所以，开拓新门路以维持品牌在用户中地位，对任天堂就显得至关关键。任天堂一个关键对策就是创办NintendoPower。这份十五美元十二个月杂志30天能够收到四万封来信。另外一条专门咨询打游戏策略900字头热线每七天能接到一万个电话。这么任天堂就在硬件、软件、教育、产品开发和服务上全部加强了和用户来往。最关键是，任天堂打开了用户和新产品开发之间直接通路，使其能较正确地（误差不超出10）估计新产品销售。很快，任天堂年销售额达成五十亿美元，一度成为日本最盈利企业。国际营销权威科特勒相关中国企业营销多个见解1相关中国企业所热衷价格战、广告战，中国理论界认为这么不利于企业长久发展，对此持批评态度，而企业界认为是身不由己。科特勒见解：中国企业很依靠媒体和广告来做市场营销工作，我认为这是个很大错误。成功市场营销种子应该在企业开发产品时就播下，中国企业需要花更多时间研究和选择它目标市场，然后为了目标市场而愈加好地设计产品，而且利用有效分类方法达成这个目标市场，再为目标市场发明不一样优质产品。假如你不对目标市场进行分析，像很多企业那样仅仅推出一般产品，再经过大众传媒和广告企图把产品推销给每一个人，这很可能会失败，因为一般产品价格就是总往下跌。2中国企业界现在流行一个见解，即夺取市场份额第一是营销最关键策略，为此很多企业甚至是以低于成本价格去夺取市场拥有率，目标是以此打垮竞争对手。科特勒见解：这不是一个正确策略。很多企业会有这么想法：降低成本和压价以打击对手。我认为关键不是降低成本，而是提升质量，尤其是服务质量，这才是正确策略。拥有市场拥有率并不等于用户会再次购置你产品，关键是看你怎样去吸引用户。成功营销就是使用户对你产品、服务有信心，同时你也会所以赚到很多钱，再用赚到钱去提升服务水平。AA咨询相关营销见解 用户是最关键资产 营销是一个连续（长久和短期）投资，需要建立价值模型，进行最优化决议才能确保理想回报 营销投资短期回报是生意建立，长久回报才是品牌建立；有效品牌建立是一个长久过程，需要不停地进行建设和维护 广告定位是一个严厉问题。中国企业在广告和促销方面，往往急功近利、玩弄噱头、铺张浪费、不得要领，到头来毁了自己。因为大部分广告企业在专业能力和职业精神上欠缺，她们难以对企业营销提供价有所值帮助 伴随市场开放，中国产业和市场发展含有跳跃性，营销也是跳跃，中国企业若想在竞争中取得有利地位，在营销上就要和国际接轨 整合营销是一个可测系统工程，广告只是其中一个被推导出来可能步骤（交流方法一个）。良好计划不仅能够使广告促销达成短期内惊人效果，大幅度降低费用开销，同时还能够帮助企业建立起主动行动机制，使企业取得连续健康发展。基础计划程序：营销理论总体框架：从4Ps到4Rs4Ps：产品导向年代，以厂商为中心，“请消费者注意”市场营销活动关键在于制订并实施有效营销组合。营销组合要素很多，McCarthy于1960年将这些要素通常地概括为4类：产品、价格、渠道、促销，即著名4Ps。10Ps一个比较完整营销管理理论框架科特勒于1986年提出了两个附加和通常P：政治权力和公共关系。就是说营销不仅仅要考虑市场环境原因，还要考虑政治和社会原因。营销者必需借助政治技巧和公共关系技巧，方便在全球市场上有效开展工作。这么就组成了6Ps。同时，伴随对营销战略计划过程重视，科特勒又提出了战略营销计划过程必需优先于战术营销组合（即4Ps）制订，战略营销计划过程也能够用4P来表示：（1）探查(Probing)。即市场营销调研；（2）分割（Partitioning)。实际上就是市场细分；（3）优先（Prioritizing）。就是对目标市场选择，企业要优先最大程度地满足那部分消费者；（4）定位（Positioning）。即市场定位，其含义是依据竞争者情况和消费者需求情况，强有力地塑造出本企业产品和众不一样、给人印象鲜明个性或形象。科特勒认为，只有在搞好战略营销计划过程基础上，战术性营销组合制订才能顺利进行。这就是科特勒10Ps理论。同时，科特勒又重申了营销活动中“人”关键，认为企业营销活动可分为两个部分：外部营销，满足用户需求，让其在购置和消费中感到满意；内部营销，满足职员需求，让其在工作中感到满意。同时，企业成长和利润也应该使股东及其它利益相关者感到满意。10Ps建立起了一个比较完整营销管理理论分析框架。关系营销4Rs理论20世纪90年代，DonE.Schultz将关系营销思想简单总结为4Rs，从而叙述了一个全新营销四要素：（1）关联。认为企业和用户是一个命运共同体，建立、保持并发展和用户之间长久关系是企业经营中关键理念。(2)反应。现代优异企业已从过去推测性商业模式，转移成高度回应需求商业模式。面对快速改变市场，要满足用户需求，企业必需建立快速反应机制，提升反应速度和回应力。(3)关系。抢占市场关键在于和用户建立长久而稳固关系。（4）回报。企业市场营销真正价值在于其为企业带来短期或长久收入和利润能力。关系营销4Rs理论以竞争为导向，在新哲学层次上概括了营销新框架。其它说法：5R，以用户为导向企业，经过整合、互动发明永续价值用户反应：对用户关注，倾听用户做出反应相关性：产品/服务含有目标用户真正关注特征用户接收意愿：她们会在什么时候什么场所愿意听我们说法组织自我认知：对自己及所作所为理性认识，为此需要建立有效组织用户关系：以有效方法和用户建立有价值互动关系。战略营销界限 市场范围 依据消费者细分、消费者需要、企业生产产品或使用技术来界定。 竞争优势 企业资产、技能和资源和定位优势（差异化、低成本），将决定一个企业能否取得很好绩效。竞争优势首先，企业市场竞争优势在于独特征或差异化，差异化产生附加价值；其次，只有效率化才能以低成本实现差异化，才能够产生足够附加价值，由此确立企业竞争优势。差异化：有效差异化，一定是市场导向，含有能够被目标用户群欣然接收、能为消费者发明独特价值鲜明品质。沐林食品是否含有了这么差异化？假如差异化是难以被消费者确定（打动消费者），则肯定被淹没在无数可替换产品海洋中。除了产品差异化以外，