青岛啤酒公司营销大区内部管理问题研究.doc

目 录内容摘要IAbstractII1 导言12 青岛啤酒简介及XX营销大区内部管理情况介绍12.1 青岛啤酒简介22.2 渠道深耕与营销大区32.3 XX营销大区内部管理情况介绍53 XX营销大区内部管理问题及原因分析63.1 业务代表流动频繁与激励及晋升机制不完善63.2 优劣员工差异较大与培训机制不完善83.3 协同拜访效能低与部门职责设计不合理93.4 市场信息管理、返馈、使用效率低与市场信息全面管理不到位124 优化管理的策略134.1 激励机制内容的革新134.2 建设学习型组织和完善培训机制154.3 营销岗位人岗匹配的实践与市场部的职能定位革新164.4 信息全面管理的建设与各部门的协同效能提升185 结束语21参考文献22附录：开题报告24致谢28内容摘要：啤酒行业产业集中化程度在不断加强，行业巨头在渠道、终端的抢占竞争中更是短兵相接，这要求厂商在各地的营销大区（办事处、市场部）能将人力资源的效能发挥到最大，建立更有效率的执行组织。本篇论文对青岛啤酒XX大区内部管理现状中业务代表流动频繁、协同拜访效果差，市场信息管理、返馈、使用效率低进行描述，探究问题产生的原因有人力资源管理的执行理念过于传统，对培训机制不完善，激励及晋升机制不完善，并且各部门职责设计也不能充分的使用其人力资源。提出了从营销岗位人岗匹配的实践到营销大区市场部职能定位的革新，并进一步到各部门协同效能的提升这一改进思路。关键词：企业；内部管理；渠道深耕；职责设计Abstract: In beer industry, the degree of industrial centralization is constantly intensifying, and industry magnates are fighting at close quarter for the channels and terminals. In view of this situation, it is imperative that manufacturers be able to maximize the effectiveness of human resources all around the large section of marketing (agency, marketing department) and establish a more efficient performing organization. This thesis make a description to some problems existing in the internal status of management of Tsingtao Beer in the marketing section ofXX, such as the frequent flow of sales representatives, the poor effect of collaborative visit, and the inefficiency of the management, feedback and utilization of market information. Through exploration, the causes fall into such aspects as the extremely traditional executive concept of human resource management, the imperfect mechanisms of training, encouragement, and promotion. Moreover, the duty design of various departments cannot make full use of its human resources. Based on the research findings aforementioned, this thesis puts forward an improved idea of innovations from person-job fit practice in marketing positions to the function orientation of the marketing department in large section of marketing, whats more, the improvement of synergy in various departments.Key words: Enterprise; Internal Management; Channels Deepening; Duty DesignII1 导言目前，我国啤酒业巨头间的竞争已经从产品质量、品牌诉求、地域布局、渠道深耕等各个方面全面展开。对于青岛啤酒，其产品在计划经济时期便已经驰名中外，一直是国内高档啤酒市场份额的领先者，产品覆盖全国各地。随着市场经济浪潮的来临，青岛啤酒先在“做大做强”的经营理念下不断收购各地中小啤酒公司，各地子公司每个都是独立的营运单位，同一地区内的子公司的营销范围没有清晰的划分，各自有销售网络和行政单位，造成资源重叠和浪费。2000年起青岛啤酒将渠道扁平化操作，采用深度分销模式，先后组建八个事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理，统一产供销、市场及行政管理，共同使用运输、分销等系统以实现资源优化配置，节省人手及成本。而采用这种模式的厂家需要派驻大量的销售人员（称为协销员、业务代表等），近年来的青岛啤酒公司年报显示，伴随营业额上升的是营销费用更快的提高，导致利润增长率的下降。很重要的原因是渠道扁平化操作的模式下，在随着劳动力价格上升、劳保福利制度完善，组织管理效率不能继续提高的因素导致企业的人力资源成本就大幅上升，使得渠道扁平化带来的利润率持续降低。劳动力价格的上升以及劳保福利制度的完善所造成的成本上升是不可改变的，竞争对手也在同时面对。但营销大区组织管理效率的提高是可以实现的。本篇论文以青岛啤酒公司XX营销大区为研究对象，对其内部管理问题做了描述，通过对问题的描述、分析并提出改进意见，为青岛啤酒营销大区的管理建设提供一些参考。2 青岛啤酒简介及XX营销大区内部管理情况介绍2.1 青岛啤酒简介青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。 1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。 上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。 青岛啤酒公司2010年累计完成啤酒销量635万千升，同比增长7.4%，实现主营业务收入人民币196.1亿元，同比增长10.4；实现净利润人民币15.2亿元，同比增长21.6。继续保持利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良好发展态势。 青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。全球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商. 青岛啤酒几乎囊括了1949年新中国建立以来所举办的啤酒质量评比的所有金奖，并在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖。1906年，建厂仅三年的青岛啤酒在慕尼黑啤酒博览会上荣获金奖；20世纪80年代三次在美国国际啤酒大赛上荣登榜首；1991年、1993年、1997年分别在比利时、新加坡和西班牙国际评比中荣获金奖；2006年，青岛啤酒荣登福布斯“2006年全球信誉企业200强”，位列68位；2007年荣获亚洲品牌盛典年度大奖；在2005年（首届）和2008年（第二届）连续两届入选英国金融时报发布的“中国十大世界级品牌”。其中2008年在单项排名中，青岛啤酒还囊括了品牌价值、优质品牌、产品与服务、品牌价值海外榜四项榜单之冠；2009年，青岛啤酒荣获上海证券交易所“公司治理专项奖治理专项年度董事会奖”、“世界品牌500强”等诸多荣誉，并第七次获得“中国最受尊敬企业”殊荣；2010年，青岛啤酒第五次登榜财富杂志“最受赞赏的中国公司”。 青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”为愿景，将不断创新，“用我们的激情，酿造全球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！” 2.2 渠道深耕与营销大区渠道通常指水渠、沟渠，是水流的通道。但现被引入到商业领域，引申意为商品销售路线，是商品的流通路线，所指为厂家的商品通向一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售的目的。根据中间商介入的层次,将分销渠道按级数来进行划分,如零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道。 一般而言，渠道越长、越多，企业的产品市场的扩展可能性就越大，但与此同时，企业对产品销售的控制能力和信息反馈的清晰度也越低。渠道设计的好坏直接影响到企业的收益与发展。营销渠道的根本任务，就是把生产经营者与消费者或用户联系起来，使生产经营者生产的产品或是提供的服务能够在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的形式、送给恰当的人。 现代渠道理论已从原来的长线渠道变得逐渐扁平化传统渠道由经销商，一级批发商、二级批发商、终端店组成，利润被渠道所瓜分。在近几年，越来越多的企业舍弃的一级批发商和二级批发商，直接对终端进行掌控，这样有利于产品的分销，适度在渠道上狙击对手。这样的行为称之为渠道深耕。控制渠道可以说是做好营销的必要手段，甚至有渠道为王的说法。在市场营销的4P理论以及4C理论中，渠道和消费者购买的便利性都是左右市场的主要因素，尤其在快速消费品行业，当然包括啤酒业。即便广告轰炸能够迅速引起消费兴趣和欲望，能够产生巨大的消费拉动作用，如果不能够使自己的产品出现在消费者的身边，实际销售就无法产生。抓住渠道才能战胜竞争对手、抓住消费者，这便是渠道深耕的意义所在。 青岛啤酒是国内啤酒市场份额的领先者，产品覆盖全国各地，覆盖方式在计划经济时期主要是依靠计划经济时期国有性质的商品批发经销单位-糖酒公司来运作，糖酒公司履行产品配送职能，根据国家计划把青岛啤酒源源不断地调往全国各地。随后，由于计划经济向市场经济过渡，这种糖酒公司也变为一个过渡单位，没有存活的生命力，注定在不久的将来就要解体或民营化，未来的啤酒市场只能靠厂家自己开拓。青岛啤酒在彭作义先生的领导下，改变只生产高档酒的经营策略，转而以市场需求为导向，生产宜于百姓消费的大众酒，并且以“做大做强” 及 “低成本收购”作为整个全国扩张策略的蓝图及核心，并先后投入4亿元巨资，在全国40多个城市设立了营销公司、分公司和办事处，收回了香港的总经销权，实现了青岛啤酒对消费者的直接供应。但由于青岛啤酒是独资经营的公司，并无母公司的财务支持，因此需独力承担收购成本和风险。青岛啤酒在不断收购的同时，营业和管理费用亦不断上升，子公司营业及管理费用从1998年的8541万上升至2002年的12亿3921万，劲升14.5倍。 2001年7月，金志国接任青岛啤酒总经理，并调整了青岛啤酒的营运战略，由做大做强改变为做强做大，着力推行改革，提升公司的内部核心竞争力。青岛啤酒的改革的措施有(1)架构重组、(2)品牌重组、(3)增减子公司股权、(4)减慢收购速度。架构重组中主要指对公司的营销业务进行重组，改变营销架构后获得更有效率的适合本公司的渠道模式。在青岛啤酒营销业务未重组前，青岛啤酒的子公司每个都是独立的营运单位，同一地区内的子公司的营销范围没有清晰的划分，各自有销售网络和行政单位，造成资源重叠和浪费。青岛啤酒于是自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理，统一产供销、市场及行政管理，共同使用运输、分销等系统以实现资源优化配置，节省人手及成本。其后根据青岛啤酒公司组织变革工作的总体安排，为落实战略、支持市场，部分事业部整体转型为营销公司，在事业部或营销公司范围之下的省区（或大城市）设营销大区。2.3 XX营销大区内部管理情况介绍2.3.1 XX营销大区的组织架构及职责关系目前青岛啤酒XX营销大区下设市场部、管理部两个职能部门，及各业务部门（组织架构如图1）。 XX营销大区市区一部市区二部市区三部XX区域XX区域市场部管理部大店部夜店部.图1:青岛啤酒营销大区架构图（部分）资料来源：自制绘图各部门的职责关系是这样的：(1)各业务部负责辖区的终端、经销商的管理和维护。(2)市场部负责核查各业务代表的业绩及协议（业务代表与终端老板签订的排他性或其他促销协议）的执行情况，并在各业务部每日晨会上做出汇报和对业务代表下一步工作的改进意见。(3)管理部履行的是支援部门功能，物流、促销活动、财务等方面的支持。2.3.2 XX营销大区营销业务代表每日工作流程7:50上班-晨会，晨会时长不定，通常在10:00-11:00之间结束。各部门有单独的会议室，主管点评昨日目标完成情况及沟通昨日发生的问题，确定每名业务代表今日目标（空白店开发目标与日销量指标）及需要解决的问题。晨会结束后，各业务代表到各自定格开始拜访终端或沟通经销商的工作。当拜访过一个终端老板时要及时向手机终端录入拜访信息（空白店开发是否达成或库存情况，补货情况，生动化情况），管理部有专人查岗（按刚刚录入的终端老板的联系方式打来电话要求通业务代表通话）或其它随机而又即时的方式。通常业务代表在对今日需要拜访的终端（每日40家左右，30-50家或更多，不等）拜访过一遍后，已经比较晚了，不必再回公司，直接可以下班。当被发现有虚假拜访记录或每日拜访目标不能完成80%以上时，有50-100元的罚款。3 XX营销大区内部管理问题及原因分析3.1 业务代表流动频繁与激励及晋升机制不完善我在XX营销大区实习的时候，那里业务代表工龄最长的员工只有3年，大都在1年至2年之间，业务人员流动较频繁，经销商和终端都不满意。工作不能持续的展开，通常工作交接的时间很短，甚至没有交接，在交接的过程，或者新的业务代表基本了解这个定格的环境之前，已经让公司损失掉很多客户，甚至导致正在沟通的协议中断，同时原业务代表对一些终端的许诺（如赠送的赠品或签协议）没有交接给下一个继任者，大大降低了终端对公司的信任。由于业务代表流动频繁，所以青岛啤酒各大区会经常到当地的人才招聘会现场招聘，如以下即为一份比较标准的招聘简介内容：岗位职责：(1)终端拜访，完成所辖区域的铺货、陈列及客情维护；(2)负责客户定单的下达和追踪落实、市场信息的收集和反馈；(3)负责本区域市场的生动化展示与促销活动的执行和监控；(4)负责本区域市场的库存管理。任职要求：(1)学历不限，市场营销等相关专业优先；(2)工作态度积极向上，有较强的沟通能力，主动性强；(3)对销售工作具有浓厚兴趣，并愿意长期从事销售工作；(4)、具有较强的敬业精神以及团队合作精神；(5)身体建康，有激情，有冲劲，能吃苦耐劳；(6)具有快速消费品行业从业经验者优先。业务代表流动频繁的原因有很多，但共同的原因是激励及晋升机制不完善。快速消费品行业有其独特的销售方式和过程。目前，大型的啤酒公司为了对终端进行掌控，达到更利于产品分销的同时在渠道上狙击对手的目的而进行渠道深耕，对目标市场进行定格划分后并安排业务代表，这样对一线营销人员不适合设置销量提成方式的工资结构。实际操作时，考核指标分为：终端管理指标和销量指标。每月开始为每名业务代表设定各项具体终端管理指标和各产品销量指标。最终按目标达成比例支付奖金。总奖金额度来源于业务代表所在团队每月完成团队目标额度的比例。目标的设定过程如下：直属上司在对队员定格的当前实际市场环境了解的基础上联系本团队的每月目标权衡设定该队员的目标。这个目标不仅包含各产品的销量目标，还包括终端生动化指标。业务代表每月实际拿到薪水中的大部分是每月拿到的奖金，奖金的多少不但与个人完成个人目标的多少钩挂，而且与自己所在团队完成目标的比例而取得相应比例的奖金。这样的薪资设计方式导致“搭便车现象”的出现。另外，XX营销大区晋升机制不完善，对于优秀的一线业务代表来说，其成长空间有限，尤其是对非本科学历的员工来说（与公司高层有关系的人员除外），几乎没有成长空间。市场部、管理部的人员多为优秀的营销管理培训生。客观上，非本科学历的业务代表中优秀的业务代表也有很多，当他们工作两至三年后，在没有晋升空间的情况下不可避免的选择辞职。增大了业务代表的流动性，由于业务代表这份工作本身（户外工作，夏季经常工作到凌晨，需要与各种各样的终端老板沟通，需要搬啤酒、需要去做生动化割啤酒箱、摆吧台、贴POP等）不太吸引本科毕业生，所以招聘来的管理培训生流动性很大，招聘其他学历的社会人员就不可避免。这些社会人员最后完全留不住，辞职时造成公司很大损失，若到了竞争对手公司，一方面本公司与客户的关系受到伤害；另一方面在新业务代表熟悉定格（辞职人员的定格）的过程中，因不熟悉客户信息，不可避免地导致服务质量的降低，直接损失客户。3.2 优劣员工差异较大与培训机制不完善在XX大区，一个好的业务代表所完成的成绩能超过一个差团队完成的业绩，固然在XX大区的业务代表中，学历、背景不一（学历从高中到本科，行业从业经验不一）但是大多数业务代表拥有做好这份工作的基本能力，成绩差异较大的原因在于两个方面。第一方面，好业务代表和差业务代表的工作态度不同，有人每天充满激情，不断挑战自己的记录，有人很谨慎，今天给终端补货150箱，给领导报100箱，为的是明天定计划时也是100箱，有人就是不断找理由完不成任务，把责任推到经销商身上，说经销商不配合，但经过我在XX大区一个月的实习看，很多工作业绩差的业务代表，他们的工作态度不积极，工作态度不积极，行为不积极的背后动机不同，有人认为大家像吃“大锅饭”（个人奖金决定于团队奖金乘以个人指标完成度），有人不缺钱（家境富裕，做这份工作为了锻炼一下），这又引出这样的思考：人事部门工作还有很大的进步空间，不能公平的全部公开招聘不利于公司的长久发展，因为不能最大范围的吸引住人才。第二方面，XX大区对能力差的员工的后续培训不够，不能通过有效的培训补足其与优秀员工在业绩上的差距。公司对员工或管理人员培训的目的是比较明确的，公司希望通过培训能把公司的经营理念和战略目标灌输给公司的每一个员工，使其都有一个统一的价值取向。同时希望能提高员工及管理人员的素质和技能。好的培训机制有个一个比较完整系统的计划，比如今年要对整体销售人员在顾问式销售方面有所改进，对客户的关系方面进行改进这些内容在年初的培训计划中会清楚地罗列出来，然后按照这个方向去做，公司希望每一个员工都能达到公司制定的水准。在每年对员工的考核里面，就会有一项关于培训方面的内容，每个员工的档案里都会对现在的工作能力有所评价，哪些方面需要加强，哪些方面就要进行培训。然后到年底时再考核员工是否经过相关的培训，有没有达到预期的目标，才会给员工进行升职、加薪、发展到更好的职位。这是一套比较完整的体系。对于青岛啤酒XX营销大区而言，没有培训机制的设计。以上谈到其业务代表流动性大，需要补招新的业务代表，招聘的渠道有三种：一、内部推荐，二、社会招聘、三、校园招聘。前两种渠道招聘来的新业务代表，业务主管会直接安排定格（有空定格时），只在之后的周六进行几次到十几次不等的培训。第三种渠道招聘的新业务代表，会让其就近实习一个月，然后派往青岛接受一个月的培训（内容为企业文化、体能训练、团队协作方面的培训），最后派往各大区工作。正式工作后没有继续的培训。在新业务代表工作一段时间后，会在业绩、工作态度等方面表现出差异，但XX大区在这时缺少足够的培训。当然也没有建立适合营销大区人员素质稳定提升的培训机制。3.3 协同拜访效能低与部门职责设计不合理协同拜访是营业主管或有关上级透过协同业务代表拜访市场通路客户（终端门店），双向持续地对业务代表进行市场操作过程的辅导，以提升业务代表技能和工作绩效并同时了解本品区域、通路、产品的经营现状的行为。协同拜访是一个很重要的管理方式也是员工学习的最好时机，协同人员拜访的主要用意有：(1)了解人员的工作能力，与业务人员同时工作可以了解员工的执行能力，谈判能力，沟通能力，对事情的处理能力，如果经过几次的协同拜访发现大部份的员工有相同能力的问题，可以安排培训课程，而且更有针对性。同时有监督核实业务代表工作成绩的作用。(2)是现场了解本品区域、通路、产品的经营现状并搜集、整理相关信息。通常一名合格的业务代表的培养过程从人员招聘到教育训练，再到市场辅导、激励与管理，再到合格的业务代表（如图2），协同拜访在其中起到较大的作用。 业务代表的成长过程人员招聘教育训练市场辅导管理激励粗坏思想/观念/心态/素养/理论传授专业知识,演练技巧/技能实战演习:杀敌与保护自我潜能激发,规范管理,效益提升独挡一面的人才图2业务代表成长过程图资料来源：自制绘图对业务代表进行协同拜访行为的是其业务主管（或更高级别主管）或市场部人员。如果把营销业务代表人员比喻为直接上战场作战的士兵，那么在XX大区，市场部职员就是从士兵成长起来的督军，监督、核实业务代表的实际成绩和业务代表每日汇报成绩是否相符，并对其工作做出评价，发现问题，提出改变意见。但是对于很多业务代表来说，他们不是没有能力做好，而是怠工。市场部会不定时派出人员去到业务代表的定格去协同，协同的内容是跟着业务代表做个记录，考察一下这个定格的市场，有时会帮业务代表与终端老板沟通，达成更多的补货，或者是空白店开发成功。最后对今天协同的路线的啤酒市场做个总结，对业务代表的工作做个总结。市场部人员不被业务代表所喜欢，称其为领导的“狗腿子”，在协同时，业务代表会领着他们去氛围做的比较好的终端。市场部职员都有一线业务代表的经历，他们协同时有帮助业务代表的动机，去帮业务代表达成更多的补货，或者帮业务代表达成开发空白店。但大多数业务代表很矛盾，不喜欢他人干涉自己的定格，不愿领导到现场看，更乐意让领导看自己上报的数字。如上所述，市场部人员大都不被一线业务代表所喜欢，然而他们的工作成果（对调查路线的改进意见）最终还需业务代表去实践，矛盾在于，聪明的业务代表早知道问题在哪（因为问题出现的背后是他们怠工），不聪明的业务代表听到这些改进意见也没有能力在实际工作中进行改进。因此，市场部在监督职能上可以做的好， 但在帮助一线业务代表去进步的职能上所做的工作效率很低。这样的实际扩大了一线业务代表与市场部职员之间的矛盾，增大了市场部职员的挫败感（他们的工作没有成效，是低效率地）。协同拜访效果较差，体现不出协同拜访能提升业务代表技能和工作绩效并同时使决策者了解本品区域、通路、产品的经营现状的意义，也造成很大的人力资源的浪费。青岛啤酒XX营销大区成立的目标是完全占领XX的啤酒市场，从效率的角度看，如果一个人可以管理这个市场，那这个营销大区没必要招聘第二个人，同样如果一个部门的职责设定初衷不能达到，部门的职责设计就是不合理的，需要进一步改进。市场部的监督职能所起到的效能相较于部门成员（从优秀的具有本科学历的业务人员中挑选）人力资源价值看，是不经济的，且由于市场部人员的监督核查职能受业务代表的厌恶而造成市场部人员的工作满意度大大降低并损害其对工作的热情和对公司的归属感。当市场部人员的主要工作转变为帮新业务代表尽快熟悉定格、协助新老业务代表交接工作、协助业务代表对定格进行市场调查（如调查竟品的经销商信息，调查定格内主要消费主体的信息）、对业务能力差的一线业务代表进行培训时，产生的积极结果将更明显。市场部的工作重心转移到协助一线业务代表进行市场信息的搜集、整理、转移（对业务代表）时，市场部职员优秀的素质（市场部职员是从优秀的业务代表选拔出的）才能更好的得以发挥，价值体现更大。3.4 市场信息管理、返馈、使用效率低与市场信息全面管理不到位2001年3月青岛啤酒集团建立了信息化建设领导小组并成立了信息化管理总部，负责整个集团信息化建设的规划和项目的具体实施，在项目实施过程中成立了集团总部、营销公司、生产厂、办事处四级项目实施组织。在青岛啤酒集团营销渠道管理系统开发及应用过程中，首先解决了销售方面的应用需求，建立了以销售订单至收款流程为主线的销售管理系统，其后又开发了适合营销数据分析的营销分析系统。在开发过程中集团坚持信息编码、信息报表、数据库管理平台及应用系统平台的统一，为协同和集成奠定了基础。这些工作的展开确实加强了在客户档案管理、销售政策管理、日常开单发货管理、瓶格管理、费用报销、财务核算业绩考核等业务过程的效率，通过营销公司和工厂业务系统互联，数据共享，透明的库存，加快订单处理和物流发运，实现“工厂一营销公司一客户”酒款交易模式的自动结算和对帐。但是在一线业务环节却做的不够好，基础信息的收集、更新，及重要市场信息（如竞品信息、协议进程等）的向上或平级传递效率较低。举例，XX营销大区一线业务代表流动性大，意味着一个定格（业务代表分管的区域）很容易面对一个新业务代表，XX大区的新业务代表面对新定格时得到的信息是一份纸质的定格内终端客户信息表（终端名称、终端地址、店主姓氏、联系电话、是否为协议店）。拿到这份表后，比较规矩的业务代表会带着一些促销品在一周内拜访一遍定格内的所有终端，告知新换了业务代表。通常由于懒惰或终端老板不在或其它原因导致要耗费远超过一周的时间才能全面拜访一遍（甚至有些终端依照终端客户信息表找不到，原因是上一位终端懒惰没有更新表单），在新业务代表熟悉的时间里，造成原协议执行不到位，或协议谈判终端，或丢失客户。市场信息的管理需要全面系统化，不仅要做好信息的收集和更新工作，还要加强信息的处理和传递及交接工作，信息只有得要正确而及时的处理和传递、交接后才能产生价值，提升团队战斗力。具体而言，业务代表收集、更新终端信息，核查人员核实信息、市场部人员做好信息的处理、传递、交接工作。4 优化管理的策略4.1 激励机制内容的革新快速消费品行业内公司通常面临一个两难的选择:在有限的资源条件下，如何既能控制人工成本，又能保持竞争优势，提高员工士气和工作满意度，提高企业吸引和留住人才的市场竞争力。薪酬设计本身具有一定的难度，又受到宏观环境、行业环境和企业内部环境的多重影响。因此，要解决业务代表考核问题首先应通过对快速消费品业薪酬分配的原则和价值创造进行分析，阐释青岛啤酒XX营销大区的激励机制革新问题。(1)区域定额考核定性定量可按片区开发难易程度，相应地按区域等级设立不同金额的定额考核制。考核不可与老区、成熟区等比，考核量应相应降低2一3档次，重在从渠道网络开发、货款回笼率、市场占有率、信息反馈情况等加以评估，而不拘于销售数量、金额上。目的是让一些销售员解除顾虑，放下包袱，轻装上阵，听候安排，不为销区的归属、任务会否完成而伤神争执，发生“内战”。企业还对新区的开发规定，在一定时日内不定计划、不排任务，而到一定时限后再实际定额考核，先松后紧，自由过渡。过渡后，逐渐强化定性定量的考核，包括日常考核和业绩考核。(2)不同岗位的晋降级考核对于经营部门的人员，主要根据绩效情况核定薪酬之外，还要参与员工的级别晋降级的考核。其意义在于避免干好干坏一个样。业务代表按照经验、在职的时间、业绩表现等指标分为业务助代、业务代表、高级业务代表、资深业务代表等不同的级别，不同级别享受不同的工资等级待遇，并在市场部及管理部职员优先在高级业务代表以上级别选拔。而且业务人员一旦升至资深业务之后，有机会挑战省区专员或分公司经理等管理层职位，如果通过考核委员会的考核，就可以接受为期1个月的管理层岗前特训，准备进入管理岗位。这项考核的实施，可以大大激发业务人员的工作干劲，同时还能吸引并留住那些顶级员工，促使他们朝着自己理想的职业生涯规划迈进。(3)利润考核将各个业务部门的利润考核纳入整体的考核体系之中。有效的薪酬制度，应该将对各个业务部门的奖励同大区的利润目标紧密结合起来，精确而又公正地度量创利业绩，激励每位销售人员锐意进取，为大区多创效益。为适应这项考核，XX营销大区财务的核算单位和科目应该更加细致，需要将利润追解到各个业务部门，甚至追解到各个销售人员所负责的定格实现利润状况。营销大区将薪酬制度和各个区域市场的经营利润联系起来，企业的销售业绩和利润水平将大幅提升。当然，激励一般分为制度性激励和非制度性激励，也就是分为营销大区制度上的奖励和口头上的赞美，认可。所以激励是业务部门主管能做的事，每个主管都应及时、适时地对业务团队进行激励工作。不过，激励也是有技巧的，应该及时、具体、真诚地激励，认可自己满意的部分。另外，在需要批评时，应注意改善批评方式。激励员工，从哲学的角度来看待奖励与批评的辨证关系。表扬、赞美是正面的激励，批评是反面的激励，度的把握非常关键。激励机制内同的革新是在考虑到公司短期和长远利益的基础上做好选人、留人工作。在制定薪酬标准时，一方面要考虑公司本身的支付能力，更重要的是要考虑同行业薪酬水平，这样才能建立一套有竞争力的薪酬体系，吸引优秀的人才加入公司，防止骨干人员跳槽到竞争对手那里。快速消费品公司将自己的薪酬制度与销售各个区域的市场成长和利润情况联系起来尚在少数。因为这样的实施，常会牵扯到财务的核算单位和科目要更加细致，需要将利润追解到各个分公司和办事处，甚至追解到各个销售人员所负责的市场实现利润状况。但如果企业能将薪酬制度和各个区域市场的经营利润联系起来，不久公司的销售业绩和利润水平将大幅提升。有效的薪酬制度，应该将对销售队伍的奖励同公司的利润目标紧密结合起来，精确而又公正的多维度地考核销售业绩，激励每位销售人员锐意进取，同时还能吸引并留住那些业务精英。另一方面要与职业发展规划相结合，把绩效考核引入晋升制度，使员工的绩效考核结果成为职务晋升的重要依据，使晋升的期望者，必须按工作标准、工作要求及工作所需要的能力要求，坚持不懈地做出努力，无疑有利于企业的发展。 所谓晋升，是指员工转入职责和职权更大，所需要的知识、技能和经验更多，相应待遇更好的职务工作。目前企业所缺乏的正是按职务职能标准建立的晋升制度，以及维持晋升制度运行的考核体系。在绩效考核过程中，我们会发现一些员工与本职工作不相适应，并确定何种工作更适合于他，随之做出相应的调整，即调动或工作轮换。在薪酬激励方面，销售人员拥有激励方案的选择权。同时，公司对销售人员的业绩完成情况也进行比较严格的约束。正常经济环境下，销售人员的销售额连续三个月达不到销售目标，将从业务代表岗位变成业务助理代表岗位。4.2 建设学习型组织和完善培训机制20 世纪九十年代美国麻省理工学院的彼得圣吉教授出版了第五项修炼学习型组织的艺术与实务引起了世界管理界的轰动，他指出因为世界变化太快，企业环境的变化要求企业不能再像过去那样被动适应。1970 年列入世界500 强的公司到八十年代已有 1/3 销声匿迹。要成就百年不衰的品牌，企业必须主动适应迅速变化的市场，“应变之道的根本是学习”。阿里德赫斯的长寿公司商业“竞争风暴”中的生存方式一书中也阐明了：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力”的观点。因此，创建学习型组织，实现组织持久的竞争力，将组织的能力与管理者个人的能力区别开来，使得一个组织成为一个不随管理者或领导者的变更而变更的长寿公司。所谓“学习型组织”，按照美国管理学家戴维加文的定义，就是 “精通创造、获取和传播新的知识、观点，并据此调整自身行为的组织”。一个组织要在不断变化的内外部环境中获得生存并取得长久的发展，就必须具备不断学习、不断创新的能力。创建系统完整的学习组织分为五个步骤：(1)个人自我超越培养个人终身“学习”意识，夯实组织整体的学习基础；(2)改善心智模式，掌握市场的机会并推行组织变革，建立科学合理的决策模式；(3)建立共同愿景，将个人的愿望整合，融入到组织整体的愿景中去；(4)团体学习采取“深度汇谈”等学习互动模式，激发团队学习，而并非单个人的学习；(5)系统思考，这是五个环节中最重要的一环，企业组织的智障最集中体现为组织缺乏系统思考能力。学习型组织并不是一夜之间就可以建成的。建立学习型组织首先要培养认真、勤奋的学习态度、责任心。还要营造一种有利于学习的环境氛围。一个组织如果不学习新知识，是不可能取得进步的，解决某种问题、引进某项产品、重新设计一个流程等，都要求去认真观察变化着的世界，并采取相应的行动。未来最成功的企业将是“学习型组织”，造就学习型的组织和学习型的个人，不仅有利于强化企业的竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并对提升知识工作者的个人素质起到了积极的促进作用。从这个意义上说，学习型组织是当今企业激励高素质员工的法宝之一，更是企业开展培训的最终模式。企业培训应根据自身的实际情况选择适合自身的培训模式，并且要在环境变化中不断地完善和创新。4.3 营销岗位人岗匹配的实践与市场部的职能定位革新规划合理地员工上升通道并完善培训体系，对在业务代表岗位上工作了3年，并且在每个工作过的定格都能让其业绩进步的优秀社会招聘员工，公司应该给与其更高的发展的空间。改变现有市场部人员现在只从通过校园招聘的管理培训生选拔，并对市场部职能进行革新。考虑到终端管理要具备四大系统，终端执行系统、信息反馈系统、终端检查系统和财务分析系统。(1)终端执行系统要明确分工，并形成层级化管理。例如，一般的直销部会有直销部经销、片区主管、区域业务员。这样一级对一级的协助有利于提高作业能力，培养人才，一级对一级的检查和监督，形成了对终端的双重联系，降低了由于人员调整而造成的终端风险，另外层级化管理也给员工提供了发展空间。(2)信息反馈系统是直销管理的重要工具，但是很多直销公司将信息反馈流于形式，并不重视信息的系统分析，是直销管理的随机性较大的重要原因。(3)财务分析系统是指直销公司的财务管理要非常规范，不但要及时监督货款回收，防止终端风险。而且能够通过信誉度、投入产出比等信息分析协助业务部门提高终端操作质量。(4)终端检查系统也很重要，很多领先的直销公司都有独立的市场部（或者叫核查部）。市场部不但能够监督业务部的工作，而且能够根据调研资讯及时提供合理化建议，提高整体的业务操作能力。比较成熟的市场部承担直销公司的计划职能，给予业务部更多系统的指导。综合青岛啤酒XX大区的实际情况，因此对市场部职能进行革新时应保留核查职能，将这个职能在市场部内单列为核查组，并将管理部具有核查职能的部分划归市场部的核查组，同时在市场部内增设教育组。组建公司内部培训讲师团队，教育组来计划安排团队对员工和管理人员的系统培训，青岛啤酒营销中心在各大区都可设置教育组，这个组的成员数不需要太多，1-2人即可，负责设计课程安排，讲师由辅导员和兼职讲师构成。辅导员的工作是全面辅