万科房地产成本管理新规制度.doc

万科房地产成本管理制度目 录一、 总 则 1二、房地产成本管理职责 1（一） 集团总部成本管理职责 1（二） 开发企业成本管理职责 2三、房地产成本监控 4（一）成本监控系统 4（二）成本监控要求 4四、房地产开发步骤成本控制 6（一）立项步骤成本控制 6（二）计划设计步骤成本控制 7（三）施工招标步骤成本控制 8（四）施工过程成本控制 8（五）工程材料及设备管理 10（六）完工交付步骤成本控制 11（七）工程结算管理 12（八）其它步骤成本控制 13五、 附 则 13万科企业股份房地产成本管理制度（讨论稿）一、 总 则 1、 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提升市场竞争力，依据国家相关法规政策，结合集团成本管理要求和经验、教训，制订本制度。 2、 成本管理基础标准是：以市场需求为导向、确保质量为前提，过程控制为步骤、规范操作为手段，提升经济效益为目标。3、 成本监控任务是：遵守国家相关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效成本监控系统，努力降低成本，提升经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一） 集团总部成本管理职责 1、 制订、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检验实施情况，对成本实施制度监控。 2、 进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判定，立即提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决议参考；保持对国家相关法规政策和集团成本管理环境了解，帮助房地产企业争取优惠政策、处理相关政策性问题。 3、 组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决议，合理配置资源，帮助房地产企业做好项现在期策划中成本控制。立项审查关键是： 立项资料是否齐全、规范； 市场定位是否明确、合适； 投资成本估算是否经济、合理； 投资回报是否符合集团利润目标要求； 投资风险能否有效控制。4、 跟踪、落实各项目成本计划及其实施情况，适时了解各项目成本实际组成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，帮助、督促各开发企业做好项目操作过程中成本控制工作。5、 建立成本信息监控中心，立即搜集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充足、有效决议依据，并按要求将相关意见反馈给各开发企业。6、 组织集团成本管理信息交流，经过培训、双向交流、研修会等方法，促进全员成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本有效路径，促进集团成本管理水平提升。 7、 依据管理需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生合理性、成本管理规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考评项目标成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。 8、 逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理综合服务。（二） 开发企业成本管理职责 1、 认真实施集团成本管理制度，结合实际制订本单位成本管理制度，并自觉接收总部监督。 2、 依据本单位业务发展计划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项提议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性汇报，推行立项审批程序。 3、 计划设计阶段，应按市场定位和成本估算正确把握设计方案，组织审查设计概算经济合理性，使计划设计既符合规范，又表现成本控制意识和要求。4、 客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织方法。5、 遵照基础建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实施项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实施有效监控。确保将成本控制在目标成本范围内。6、 正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间关系，预防和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目标质量成本和期间费用，加速投资回报，提升投资回报率。 7、 组织项目开发成本费用核实，立即、全方面、正确、动态地反应项目成本、费用情况，按要求编报成本会计报表等相关资料。坚持成本汇报制度，确保成本信息交流立即、有效。 8、 熟悉、掌握国家和当地相关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制原因，用足用活多种政策、资源，提升成本控制预见性，努力寻求降低成本费用路径。 9、 定时或不定时分析成本结构、差异及其原因、监控方法及其效果、经验教训，每十二个月最少一次，并将分析汇报报集团总部财务部。三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 1、 依据集团管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心房地产成本监控系统。实施总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施运行机制。 2、 各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实施全过程监控。3、 各开发企业应依据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，确保成本控制工作顺利进行（二）成本监控要求 制度建设 1、 依据管理需要，各房地产企业应制订和完善包含以下几方面内容成本管理制度，并报集团总部立案： 成本管理责任制及监控程序； 计划管理制度(包含指标、定额、考评管理措施)； 招、投标管理制度； 协议管理制度； 工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、完工验收移交)管理制度； 预决算(包含概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付)管理制度； 费用控制制度； 材料设备管理制度。 以上制度，各单位可分别制订也可综合制订。 2、 集团总部应不停总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。 计划管理1、 各开发企业应按依据项目开发节奏，立即编制成本计划，并跟踪、检验、考评计划实施情况： 开发产品成本计划(按完全成本口径)； 期间费用计划； 降低成本技术组织方法计划。 2、 成本计划以设计概算、施工图预算、成本估计和决议为依据，综合考虑多种原因进行编制，做到目标明确、优异、可行，尽可能数据化、图表化。 3、 各开发企业应完善成本考评措施，确立成本降低率、费用节省额、项目投资回报率等成本考评指标。 分析检验 1、 各开发企业在成本控制过程中，应定时、按开发阶段对房地产成本结构、差异及其原因、控制方法及其效果进行分析， 以立即总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析关键是： 计划及其实施情况； 实际成本和预算成本、计划成本对比差异及其原因； 分析期内控制方法、效果、存在问题及改善意见、对策； 评价、结论和提醒。 2、 集团总部依据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检验。信息交流1、 应报集团总部常规性成本资料关键包含： 项目基础情况； 按会计制度要求应编报成本核实报表； 成本动态情况及其分析资料； 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策适用期限、收费部门。2、 按例外管理标准，对下列成本异常偏差及其处理措施，应随时报集团总部： 当地相关法规政策重大调整； 成本超降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上项目、事件(包含停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等原因影响造成成本增、减项目、事件)； 合作条件更改； 补交地价。 3、 各开发企业应建立成本信息库，相互交流成本控制经验教训。四、房地产开发步骤成本控制 （一）立项步骤成本控制 1、 各单位新项目立项时必需向集团总部提交立项请示和具体可行性研究汇报，并经集团立项听证会讨论经过。可行性研究汇报除应含有地块基础资料、周围环境及其发展趋势、合作方背景、合作方法及条件、初步计划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包含以下内容： 成本费用估算和控制目标及方法； 投资及效益测算、利润表现安排； 税务环境及其影响； 资金计划； 竞投方案（仅限招标、拍卖项目）； 投资风险评定及对应对策； 项目综合评价意见。 2、 可行性研究汇报应最少在立项听证会前提前一周上交集团总部。3、 若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键原因发生改变，并将对我方组成重大不利影响时，应重新向集团总部提交立项申请。4、 招标或拍卖项目标竞价不得突破集团同意最高限价；合作建房项目要充足考虑地价款支付方法及对应资金成本。5、 招标、拍卖协议或合作开发协议应经集团总部律师审核后正式签署。（二）计划设计步骤成本控制 1、 计划设计单位选择由各开发单位自行负责，但应遵照以下标准： 能由集团内部完成计划设计工作，应由集团内部自行完成； 需委托设计院进行计划设计工作，应采取招标方法，择优确定。2、 总体计划设计方案（必需包含建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织“计划设计方案听证会”审查，获经过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段全部必需要求设计单位出具设计概（预）算，并在和上一阶段概（预）算进行认真分析、比较基础上，编制我方建造成本概（预）算，确定各成本单项控制目标，并以此控制下一阶段设计。3、 施工图设计协议应含有相关钢筋、混凝土等建材用量要求条款，并载明：设计单位施工图预算标准上不得突破我方编制建造成本预算。4、 设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图技术性、安全性、周密性、经济性（包含建成后物业管理成本）等进行会审，提出明确书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或降低设计不合理甚至失误所造成投资损失浪费。（三）施工招标步骤成本控制 1、 除垄断性质工程项目外，其它工程施工或作业单位，不得指定。2、 主体施工单位选择，必需采取公开或邀请招标方法进行。3、 应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行具体、具体策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评定，提出书面评定意见。4、 相同条件下，应尽可能选择企业类别或工程类别高而取费较低单位。5、 凡投资额超出人民币1,000万元工程项目若采取邀请招标方法，应事后向集团总部提交相关招标、评标等工作文字备忘。6、 零星工程应该在两个以上施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。7、 垄断性质工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。8、 施工协议谈判人员最少应包含工程、预算两方面专业人员，协议条件必需符合招标条件，协议条款及内容概念应清楚，不得因工程紧而不签协议就开工。9、 应建立健全施工队伍档案，跟踪评定其资信、技术力量等。10、 出包工程应严禁私自转包。（四）施工过程成本控制 现场签证1、 现场签证要反复对照协议及相关文件要求慎重处理。2、 现场签证必需列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员和监理单位现场管理人员共同署名，其中甲方预算人员必需对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证具体审批程序和权限，由各开发企业自行制订。3、 现场签证必需按当初发生当初签证标准，在事后五日内办理完成，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必需清楚明了，涂改后签证及复印件不得作为结算依据。4、 凡实施造价大包干工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。5、 因业关键求或因设计不妥，确实需要变更设计，应填写设计变更审批表并编制预算，经设计、监理单位和我方相关责任人认可后，方可办理，办理过程中必需对照相关设计、施工或售楼协议，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更审批权限由各开发单位依据本身实际情况确定。 工程质量和监理1、 项目开工前，标准上应经过招标方法择优选择含有正当资格和有效资质等级监理单位。监理单位应和所监理工程施工单位和供货商无利益关系。2、 工程质量监控人员应要求监理单位亲密配合，严格把关。一旦发觉质量事故，必需组织相关部门具体调查、分析事故原因，提交事故情况汇报及防患方法，明确事故责任并督促责任单位，根据质检部门认可书面处理方案给予落实。事故汇报和处理方案应一并存档立案。3、 应尤其重视隐蔽工程监理和验收。隐蔽工程验收，必需由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参与并办理书面手续。凡未经验收签证，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收统计按次序进行整理，存入工程技术档案。 工程进度款1、 标准上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超出工程造价15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。2、 工程进度款拨付应该按下列程序办理： 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表； 工程、预算部门会同监理人员，对照施工协议及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证实等资料； 预算部门整理复核工程价值量； 经财务部门审核后按相关同意程序付款并登记付款台帐。3、 应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，方便为我方融洽银企关系和监督工程款项使用提供便利。4、 工程进度款支付达成工程造价85%时，标准上应停止付款，预留最少10%工程尾款和5%保修款，方便掌握最终止算主动权。（五）工程材料及设备管理 1、 项目开工前，设计或工程管理部门应立即列出所需材料及设备清单，通常根据下列标准决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包协议中加以明确： 2、 甲方能找到一级建材市场、有进口免税计划指标、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大材料和设备，应实施甲供或甲定乙供，其它实施乙供； 3、 实施甲供或甲定乙供材料和设备应尽可能不支付采购保管费。 4、 应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，预防积压或造成窝工现象。5、 甲供材料、设备采购必需进行广泛询价，货比三家，也可在关键设备和大宗建材采购上采取招标方法。在质量、价格、供货时间均能满足要求前提下，应比照下列条件择优确定供货单位： 能够实施赊销或定金较低供货商； 愿意以房屋抵材料款，且接收正常楼价供货商； 能够到现场安装，接收验收合格后再付款供货商； 售后服务和信誉良好供货商。 6、 工程管理部门对到货甲供材料和设备数量、质量及规格，要当场检验验收并出具检验汇报，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求，应立即退货并通知财务部拒绝付款。7、 采购协议中必需载明：因供货商供货不立即或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失，供货商必需负担索赔责任。8、 各单位必需建立健全材料询价、定价、签约、进货和验收保管相分离内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程行为。9、 对于乙供材料和设备，我方必需按认定质量及选型，在预算人员控制价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽可能采取我方限价方法。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。10、 材料代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位经过，审算部门同意，领导同意。11、 甲供材料、设备结算必需凭供货协议、供货厂家或商检部门检验合格证和我方工程管理部门验收检验证实和结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。（六）完工交付步骤成本控制 1、 单项工程和项目完工应经过自检、复查、验收三个步骤才能移交。2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必需参与工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证实书”应由施工单位、监理单位和物业企业同时签署。3、 凡有影响使用功效和安全及不合设计要求结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失，要按协议追究其责任。4、 工程移交后，应按施工协议相关条款和物业管理要求立即和施工单位签署保修协议书，以明确施工单位保修范围、保修责任(包含验收后出现质量问题保修责任约定)及处罚方法等。5、 采取一次性扣留保修金、自行保修开发企业，应对保修事项及其费用有充足估计，留足保修费用。 6、 甲方按租售承诺先行垫付属保修范围费用，应在工程承包协议中便明确有乙方负担。（七）工程结算管理 1、 工程完工结算应含有以下基础条件： 符合协议（协议）相关结算条款要求； 含有完整有效质量评定结果和符合规范要求完工验收资料； 项目设计变更、现场签证及其它相关结算原始资料齐备； 工程遗留问题已处理完成； 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。 2、 工程结算要以我方掌握设计变更和现场签证为准，施工单位提供设计变更和现场签证，通常只能作为参考。3、 “点工”必需根据定额价计取、结算。4、 审算部门应具体查对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据正确，也可聘用建行或国家相关部门进行复审。5、 编制预、结算书，应该有工费、材料、设备和相关经济指标计算过程及具体编制说明，扣清甲供材料款项。6、 审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降原因，并提出改善方法和意见。7、 在审算部门提供结算资料基础上，财务部门应该结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照协议具体审核并编制工程财务决算书。（八）其它步骤成本控制 1、 正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订具体销售承诺事项清单，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。销售承诺事项清单及相关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查经过。2、 销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会同意后方可实施。3、 应尽可能缩短项目开发经营周期，降低期间费用。应确保向用户承诺交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可情况下，应注意加紧项目开发节奏；应降低现房积压时间，降低利息费用等成本。 4、 各开发企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团体合作标准，正确处理和合作伙伴关系。五、 附 则 1、 本制度适适用于集团所属房地产开发企业。各房地产开发企业应依据本单位具体情况和项目特点，结合本制度要求，制订本单位成本管理制度或管理措施，在实际工作中不停完善，并报总部立案。 2、 本制度未包含到内容或未尽事项，应根据国家和集团房地产开发企业成本管理相关要求实施。本制度由总部财务管理部根椐集团成本管理需要进行修订和完善。