房地产企业应如何建立内控新规制度.doc

公司应如何建立内控制度目录：& 内控制度两种模式概述& 当前公司内控方面存在重要问题一、 当前对公司内部控制体系结识上存在三种倾向二、 公司法人治理构造不完善，董事会职能没有充分发挥，有其名无其实三、 内控制度方面存在问题& 内控制度解决思路和方案一、 集团财务战略二、 集团财务管控模式三、 组织规划控制四、 人力资本控制五、 授权批准控制六、 会计系统控制七、 全面预算控制八、 财产保全控制九、 风险评估控制十、 内部报告控制十一、 管理信息系统控制十二、 内部审计控制& 内部控制方案解决程序和环节一、 项当前期工作二、 财务管理诊断和报告三、 对原业务流程进行梳理和再造，建立原则业务流程四、 建立、健全规范财务管理制度正文：& 内控制度普通分为两种模式:1.金融公司各级管理部门为了保护金融资产安全完整，协调经济活动，运用公司内部因分工而产生互相制约、互相联系关系，并形成一系列具备控制职能办法、办法和程序，并予以规范化、系统化，使之成为一种严密、较为完整体系.2.公司公司为使公司经营风险为零风险,而在公司公司内部对各部门流程/程序运作进行设定控制点作业,做好流程/程序内部控制管理制度.& 当前公司内控方面存在重要问题：一、当前对公司内部控制体系结识上存在三种倾向(一)集团公司在战略发生重大调节时候，容易片面强调管控模式、组织构造变革重要性 ，忽视了控制体系和方式跟进和强化;(二)习惯于满足老式、或曾经是行之有效经营管理方式，而面对新经济形式挑战，准备局限性，难以接受大、主线性变化;(三)内控管理是公司财务部门事，而事实是，在没有其她职能部门密切配合状况下，财务部门无法建立，并组织实行公司完整内部控制体系。二、公司法人治理构造不完善，董事会职能没有充分发挥，有其名无其实。 董事长兼总经理，董事会成员兼任经营班子成员或部门负责人现象严重，导致董事会与经营班子之间权责不清，互相无制衡。有董事长大权独揽“一竿子插究竟”，集控制、执行和监督权于一身，几乎无所不论，其成果导致：( 1 )公司经营决策、重要人事安排随意性大，制度朝令夕改 ;( 2 )授权管理不清晰，裁判员与运动员混淆，公司中、高层管理人员无所适从;( 3 )公司办事程序 经常 由一种人操纵，部门之间正常协调、配合被打乱，必然带来部门间职责不明确;三、内控制度方面存在问题第一，文字描叙较多，清晰流程图和配套表单较少，缺少完善流程保障。一套完整制度应涉及文字性制度文献;工作流程图和流程阐明;有关凭证、表单等三某些内容。工作流程图作为制度体系重要构成某些，可以直观、清晰地理解业务程序、涉及部门和人员、以及有关责任和配套制度。在流程图绘制过程中，能及时发现内部控制中风险点和局限性，从而达到改进和控制目。第二，“救火式”较多，缺少系统性和完整性。公司运营过程中某个环节浮现了问题，就相应地出台一种制度来规范：如今天发现应收账款多了，就制定一种“财务叫停制度”;明天发现库房管理有问题，就出一种“发货监管规定”等等;无论在内容和形式上，都缺少统一性、系统性和完整性，对也许发生风险考虑局限性。第三，政出多门，互相矛盾。例如非生产性固定资产管理，没有严格施行统一归口原则，总裁办公室、信息管理部、运营管理部、投资项目部均有管理权，而申报、审批流程、使用控制及寻常管理又都不同样，存在重叠或矛盾现象，导致管理上失控。第四，制度执行不利，是当前公司存在较普遍现象。其因素大体有三：一是制度自身脱离实际状况，随着公司形式变化，制度没有适时跟进、修改和完善，从而使制度失去可操作性;二是缺少保证制度执行机制，内控制度执行状况没有严格地监督、检查，以及奖罚办法，使制度丧失了严肃性;三是公司核心领导人，特别是民营公司领导人，带头违背和破坏制度，或这种现象又得不到有效制约，使制度最后流于形式。第五，风险控制与效率关系解决不当。公司实行严格内部控制无疑是需要成本，并且在一定限度上会影响到运营效率。一种是公司存亡问题，另一种是公司发展速度问题，两者都得兼顾。在管理征询中也经常会遇到这样情形，对公司原有流程、利益格局打破和调节同步，也会带来某些效率牺牲，如果解决不好，管理者在执行过程中就经常处在一种矛盾心态，使得真正好管理理念无法以制度形式固化下来。四、没有统一信息管理系统，信息失真。在信息资源管理上，一方面没有统一归口，例如销售收入指标从营销、财务、记录等口径报出都不同样;另一方面过度依赖业务员，使公司资源掌握在个人手中，极易导致公司对业务失去控制。例如咱们接触一家公司便是如此，某些业务员可以以手中掌握客户资源作为筹码，要挟公司满足个人不合法规定，有甚至还与客户串通一气，谋取私利等等。五、审计监督机制和职能不健全。当前诸多公司都设立了审计部门，但是诸多又从属于财务部负责人 ，在内部控制形式上就缺少应有独立性;此外 ，在内审职能上 ，诸多公司还在重复审核会计账目等外部会计事务所工作 ，没有真正发挥评价、监督内部风险控制体系职能和作用。& 内控制度解决思路和方案一、集团财务战略。 是集团在一定期间内，依照宏观经济发展状况，对财务活动发展目的、方向和道路，从总体上做出客观而科学概括和描述，它是公司战略管理一种不可或缺构成部份。重要有扩张型、稳键型、防御型三种类型。二、集团财务管控模式。 针对多元化、跨地区经营等当代集团化公司特点， 财务管理体制模式按职能强度分为财务管控、战略管控和经营管控;按管理权限集中度分为集权型、分权型和相融型三种。 建立适合公司自身特点财务管理体制，解决好集权与分权关系，做到既能有效地集中财力，保证集团发展战略需要;又能充分调动二级机构积极性，提高运营效率，以达到资本增值和股东回报最大化目。三、组织规划控制。 内部控制机制是指公司内部组织构造及其互相之间运营关系，是保障内部控制有效性组织保证。这些部门和岗位设立必要权责分明、互相牵制，并通过切实可行互相制衡办法来消除内部控制中盲点，以达到防范风险控制目。普通涉及两个层面：第一是法人治理构造问题，以组织机构完善和功能分工界定董事会、监事会、总裁(总经理)设立及责、权、利关系，同步通过设立战略与发展委员会、预算委员会、审计委员会、薪酬与提名委员会等，提高和完善内部控制机制。第二是职能部门设立要依照详细经营特点和规模来定。例如一家公司每月集中采购就高达几亿元，且采购价格波动频繁、幅度也较大。这项业务，公司本来由董事长直接管理，咱们建议设立价格管理部或价格管理委员会，系统、科学地监督与控制。四、人力资本控制。 美国 COSO 报告内控框架五个构成要素，都是由董事会、经营层和其她员工进行实行。其中，控制环境涉及最高管理层完整性、道德观念、能力、管理哲学、经营风格和董事会关注、指引等等，决定了内部控制构造与规则，是整个内部控制基本，注重对人力资本控制是核心，涉及：(一)严格人力资本管理，建立严格招聘程序和绩效考核。对涉及公司核心机密人才，做应有背景调查;对如财务、销售、采购等重要岗位员工，订立信用承诺书，加强职业信用保险机制。(二)定期轮岗工作制，通过定期或不定期工作岗位轮换，及时发现和解决存在问题。(三)财务负责人委派制，一方面对集团下属公司进行实行监控，另一方面代表委派方参加公司寻常经营管理活动，发挥财务管理职能。(四)不相容职务相分离。涉及授权批准与执行业务;业务经办与审核监督;业务经办与会计记录;财产保管与会计记录;业务经办与财产保管职务相分离。(五)杜绝高层管理人员兼职现象。五、授权批准控制。 授权批准按其形式可分为普通授权和特殊授权，完整授权批准体系应涉及：(一)授权范畴，那些经营活动应纳入其范畴;(二)授权层次，依照重要性原则拟定不同授权批准层次;(三)授权责任，被授权人在行使职权时应明确权力、义务和责任;(四)授权流程，授权行使时操作程序。六、会计系统控制(一)建立规范会计人员岗位责任制和会计监督制度;(二)统一会计政策、会计核算程序与办法，保证汇总分析和考核同一口径，真实反映公司财务状况和经营成果;七、全面预算控制。全面预算通过筹划、组织、控制和协调人、才、物等各项资源，编制经营、资本、财务等年度收支总体筹划，贯彻经营战略和绩效考核体系，建立勉励与约束相结合经营保障体系，是公司内部控制重要办法。重要应抓好如下环节：涉及预算项目、原则和程序预算体系;预算编制和核定;预算指标下达及有关责任贯彻;预算执行授权;预算差别分析与调节;预算执行过程监控和考核。八、财产保全控制(一)限制直接接触，只有通过授权批准人员才可以直接接触如钞票和其她易变现资产。(二)建立定期盘点制度，对浮现盘盈、盘亏应分析和查明因素，贯彻负责人。(三)记录保护，如资产、财务、会计等由计算机解决重要资料，应妥善保管，避免记录受损、被盗和毁损。(四)财产保险，对容易受损 ( 如火灾、盗窃和责任等 ) 资产进行投保。(五)做好财产记录和档案管理，保证账、实一致。九、风险评估控制。 对重要风险控制点，建立有效风险评估系统，进行防止性控制。涉及：(一)筹资风险评估，如筹资构造、规模、期限、偿还筹划、筹资成本估算等。(二)投资风险评估，如投资可行性和不可行性研究，以及投资过程中也许浮现风险控制预案。(三)信用风险评估，如拟定信用原则和审批程序，以及实行活动跟踪管理。(四)合同风险评估，建立合同评审制度和合同违约应对办法管理。十、内部报告控制。建立内部管理报告体系，全面反映经济活动，及时提供业务活动中重要信息。普通有资金分析报告、经营财务活动分析、资产使用状况分析;投资效益分析等。十一、管理信息系统控制。 信息化实现了财务与业务数据共享，达到了财务与产、供、销三个系统集成，作为核心财务管理信息系统控制，一方面应对电子信息系统自身控制，如系统组织和管理控制、系统开发和维护以及寻常应用控制。另一方面，要运用电子信息技术手段建立控制系统，减少和消除内部人为控制影响，保证内部控制有效实行。十二、内部审计控制。 内部审计是内部控制一种重要形式，实质上是对内部控制再控制。内部审计按其目可分为财务、经营和管理审计;按照其内容可分为人力资本、经济责任、专项经济事项、预算执行审计等。& 内部控制方案解决程序和环节第一步：项当前期工作( 1 )资料收集：公司战略目的与筹划，行业发展及其状况分析，财务及审计报告，财务分析等，财务及内控管理制度和关于文献等；( 2 )内部访谈：访谈目在于理解公司财务管理体制及状况，内部控制应解决难点，当前存在问题及困惑等;访谈对象重要是公司总经理与财务负责人，以及与财务关系密切分管领导，部门负责人，同步理解她们对上述问题看法和对财务征询态度，以便在征询过程中争取客户理解、支持与合伙;( 3 )问卷调查：以财政部颁布公司内部控制规范为基本，设计调查表，针对访谈过程中提出问题，有针对性对公司财务、记录、以及主管财务负责人进行问卷调查，以得出持有观点比例;( 4 )计算分析：将收集来信息资料进行加工解决，计算各种指标值，并最佳与公司历史最佳水平、与同行业水平相比较，发现异常状况和问题。( 5 )锁定目的：在上述工作基本上，进行财务战略性及执行分析，对核心问题所在做出判断，拟定财务管理征询目的。第二步：财务管理诊断和报告一方面，对公司风险控制管理存在问题及其根源进行系统剖析，并做出相应观点和结论;在核心性问题结论前，应与客户方核心领导进行充分沟通，以达到共同关注，充分结识公司风险严重性和急迫性，警钟鸣示目。诊断报告内容涉及：( 1 )公司历史发展和当前所处阶段，战略定位如何?财务实行战略与否明确?( 2 )财务管控模式和实行状况，母、子公司之间职能定位与否清晰?( 3 )财务队伍建设，委派负责人管理，以及考核方式如何?( 4 )财务信息系统与否能为经营决策提供及时、有效支持;财务管理软件与其她信息系统与否兼容和资源共享?( 5 )投资、融资、担保、存货、资金使用及划拨、客户授信、应收账款、资产管理及处置、项目建设、费用审核与开支等授权体系与否完善，责、权、利与否清晰?( 6 )预算管理范畴和幅度，预算目的拟定、编制、执行、修订与否严格履行了规范流程，预算执行状况与否进行了严格考核?( 7 )运营资金管理、资金结算管理模式与否符合管控模式规定，资金管理效果如何?( 8 )内部审计工作与否按照规范运作和发挥了应有作用?第三步：对原业务流程进行梳理和再造，建立原则业务流程只有建立了规范业务流程，才干基于集团业务流程进行制度化建设。一方面在风险诊断基本上，针对公司特点，将基本业务流程进行描叙，并全面、细致、进一步地分析其中存在问题，最后形成总管理流程。普通也许浮现问题有：( 1 )重复性劳动过多，有关环节多余，影响了工作效率;( 2 )数据缺少共享，各部门与单位间浮现信息“孤岛”;( 3 )缺少监控环节，易导致决策失误;( 4 )部门与部门之间流程缺少衔接;( 5 )信息转递时效性差、成本高。然后，对公司既有流程进行分析，并进行重新设计。在设计过程中，要注意使部门间衔接舒畅，业务流程形成闭环;同步，还应当将核心控制点职责贯彻。第四步：建立、健全规范财务管理制度( 1 )集团财务内部控制总则;( 2 )统一会计核算和财务分析制度，涉及明确财务分析范畴、内容和办法，以及分析例会等规定;( 3 )财务人员管理办法，涉及财务招聘、任免、绩效考核、培训，财务岗位职责，以及委派负责人管理等;( 4 )全面预算管理制度，明确预算目的、内容、和考核办法，绘制出预算报表( 5 )资金管理办法，涉及 货币资金、筹融资、担保等经济业务控制，以及运营资金调剂、资金成本、风险分析等;( 6 )资产管理办法，涉及固定资产、流动资产 管理;( 7 )成本费用管理办法，涉及 成本预算、决策、筹划、控制、核算、分析和考核，以及费用开支原则控制;( 8 )对外投资与工程项目管理制度，涉及投资项目开发、论证评估、投资决策、监督实行和运作管理等;( 9 )采购与付款管理制度， 采购管理与否严格不相容岗位相分离原则，付款流程与否符合内部控制规定，以及重大合同管理和合同评审规定等;( 10 )销售与收款，涉及销售发货流程、客户信用级别、应收账款管理规定;( 11 )内部审计管理规定，涉及审计权限和工作流程规定。