战略导向激励机制设计方案样本.doc

第八篇战略导向激励机制设计第三十五章激励机制概述及其和战略关系- 1 -第一节激励机制概述- 1 -一、激励机制含义- 2 -二、激励机制作用- 3 -三、激励机制设计- 4 -四、激励机制运行- 7 -第二节激励机制和战略关系- 9 -一、从激励机制要素看激励机制和战略关系- 9 -二、从激励机制设计模型看激励机制和战略关系- 11 -第三十六章经营者激励机制设计- 11 -第一节经营者激励概述- 12 -一、基础现实状况- 12 -二、问题分析- 13 -第二节中国经营者期权及期股激励关键模式及存在问题- 16 -一、多个关键模式- 16 -二、多个有待处理问题- 18 -第三节经营者期权激励- 19 -一、股票期权概念- 19 -二、股票期权激励对象- 22 -三、股票期权方案设计- 23 -四、中国企业实施股票期权障碍和问题- 27 -第四节经营者期股激励- 30 -第三十七章管理者激励机制和职员激励机制设计- 34 -第一节管理者需要特点和激励方案- 34 -一、管理者需要特点- 34 -二、管理者激励方案- 35 -第二节职员需要特点和激励方案- 36 -一、一般职员真实需要- 36 -二、激励一般职员基础标准- 37 -三、激励普遍职员方法- 38 -四、职员薪酬- 40 -战略是由人制订，内部过程也是由人运作，所以，人是管理中心，人主动性是战略中关键原因。本篇从战略角度来讨论激励机制，关键内容安排以下：激励机制概述及其和战略关系：激励机制概述、激励机制和战略关系。经营者激励机制设计：经营者激励概述、中国经营者期股期权激励关键模式及存在问题、经营者期权激励、经营者期股激励。管理者激励机制和职员激励机制设计：管理者需要特点和激励方案、职员需要特点和激励方案。第三十五章激励机制概述及其和战略关系本章专题有两个，一是对激励机制作一个简明介绍，二是分析激励机制和战略关系。所以，本章内容安排以下：激励机制概述：介绍激励机制概念、作用、设计标准和运行中注意问题。激励和战略关系：讨论激励机制和战略关系。第一节激励机制概述一、激励机制含义机制一词，原指机器结构和工作原理，以后生物学和医学研究借用此词。生物学和医学在研究一个生物功效时，要了解它内在工作方法，包含相关生物结构组成部分相互关系，和其间发生多种改变过程物理、化学性质和相互关系。以后，系统学引用机制一词，并加以深化。依据系统学见解，所谓机制，是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联络、相互制约形式和运动原理和内在、本质工作方法。它包含以下几层含义：机制根据一定规律自动发生作用并造成一定结果。机制不是最终止果，也不是起始原因，它是把期望转化为行动、原因转化为结果一个中介。机制制约并决定着某一事物功效发挥。在一定系统中，机制是客观存在，它所反应是事物内在、本质作用方法和规律，是系统各组成部分之间相互作用动态关系。机制优劣是以其作用于系统而造成系统机能强弱来评价。激励机制是在企业系统中，企业和激励客体之间经过激励相互作用方法。激励机制理论就是以制度化为基础，以人为中心人力资源管理理论。激励机制是经过一套理性化制度来反应企业和激励客体相互作用方法。激励机制内涵就是这套制度多个方面要素，关键包含五个方面内容：诱导原因集合。诱导原因就是用于调动激励客体主动性多种奖酬资源。诱导原因确实定必需建立在对激励客体个人需要进行调查、分析和估计基础上，然后依据企业所拥有奖酬资源实际情况设计多种奖酬形式。行为导向制度。它是企业对其激励客体所期望努力方向、行为方法和应遵照价值观要求。由诱导原因诱发个体行为可能会朝向各个方向，即不一定全部是指向企业目标。同时，个人价值观也不一定和企业价值观相一致，这就要求企业在激励客体中间培养统驭性主导价值观。强调全局观念、长远观念和集体观念。行为幅度制度。它是指对由诱导原因所激发行为强度控制规则。依据弗洛姆期望理论公式（M=VE），对个人行为幅度控制是经过改变一定奖酬和一定绩效之间关联性以示奖酬本身价值来实现。依据斯金纳强化理论，按固定比率和改变比率来确定奖酬和绩效之间关联性，会对激励客体行为带来不一样影响。前者会带来快速、很高而且稳定绩效，并展现中等速度行为消退趋势；后者将带来很高绩效，并展现很慢行为消退趋势。经过行为幅度制度，能够将个人努力水平调整在一定范围之内，以预防一定奖酬对激励客体激励效率快速下降。行为时空制度。它是指奖酬制度在时间和空间方面要求。这方面要求包含特定外在性奖酬和特定绩效相关联时间限制，激励客体和一定工作相结合时间限制，和有效行为空间范围。这么要求能够预防激励客体短期行为和地理无限性，从而使所期望行为含有一定连续性，并在一定时期和空间范围内发生。行为归化制度。行为归化是指对组员进行企业同化和对违反行为规范或达不到要求处罚和教育。企业同化是指把新组员带入企业一个系统过程。它包含对新组员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范行为方法、工作关系、特定工作技能等方面教育，使她们成为符合企业风格和习惯组员，从而含有一个合格组员身份。激励机制是五个方面组成要素总和，诱导原因起到发动行为作用，后四者起导向、规范和制约行为作用。激励机制是由激发行为和制约行为两种性质制度组成，只有这么，才能进入良性运行状态，就像一辆汽车需要同时含有起动系统、方向系统、加速系统、变速系统和制动系统才能确保它正常行驶一样。二、激励机制作用激励机制对企业作用含有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对企业含有助长作用和致弱作用。激励机制助长作用。激励机制助长作用是指一定激励机制对激励客体某种符合企业期望行为含有反复强化、不停增强作用，组织在这么激励机制作用下，实现其目标，不停发展壮大，不停成长。同时，在良好激励机制之中，肯定有负强化和处罚方法对激励客体不符合企业期望行为起约束作用。激励机制对激励客体行为助长作用给激励主体启示是：激励主体应能找准激励客体真正需要，并将满足激励客体需要方法和企业目标实现有效地结合起来。激励机制致弱作用。尽管激励机制设计者初衷是期望经过激励机制运行，能有效地调动激励客体主动性，实现企业目标。不过，激励机制不可能考虑到全部问题，激励机制本身不周全会对一部分激励客体工作主动性起抑制作用和减弱作用。在一个企业中，当对激励客体工作主动性起致弱作用原因长久起主导作用时，企业发展就会受到限制，直至走向衰败。所以，对于存显著致弱作用激励机制，必需进行修改。对激励主体来说，在正式使用激励机制之前，应设法进行模拟试验，将负激励原因排除在它起作用之前。三、激励机制设计（一）激励机制设计标准激励机制设计要求设计者以人性观念为基础，经过理性化制度来规范激励客体行为，调动激励客体工作主动性，寻求管理人性化和制度化之间平衡，以达成有序管理和有效管理。激励机制设计基础标准以下：激励机制设计出发点是满足激励客体个人需要。设计多种多样外在性奖酬形式，并设计含有激励特征工作，从而形成一个诱导原因集合，以满足激励客体个人外在性需要和内在性需要。激励机制设计直接目标是为了调动激励客体主动性。最终目标是为了实现企业目标，寻求企业利益和个人利益一致，要有一个企业目标体系来指导个人努力方向。激励机制设计关键是行为规范和分配制度。行为规范将激励客体性格、能力、素质等个性原因和企业目标体系联接起来。行为规范要求了个人以一定行为方法（即路径）来达成一定目标。分配制度将诱导原因集合和目标体系联接起来，即达成特定企业目标（即绩效标准）将会得到对应奖酬。激励机制运行最好效果是在较低成本条件下达成激励相容，即同时实现了激励客体个人目标和激励主体目标，使激励客体个人利益和企业利益达成一致。（二）激励机制设计模型（图351）企业目标体系、诱导原因集合和个人原因集合组成激励机制设计模型中三个基础点。这三个基础点经过三条通路联接在一起，组成了一个完整激励机制设计模型。1、企业目标体系企业有很多目标，它是一个有机体系，企业关键目标包含以下多个方面：社会目标，如生产产品、提供服务、产生和维持文化价值观念等；产量目标，包含向消费者提供产品和服务质量和数量等；系统目标，包含增加率、市场份额、企业气氛和在本行业中地位等；产品特征目标，包含向消费者提供产品或服务品种、独特征、新奇性等；其它派生目标，如参与政治活动、赞助教育事业、促进激励客体发展等。对激励者来说，必需充足意识到参与到企业中来个人目标，这些目标是各不相同，激励机制功效之一就是能使个人在追求自己目标同时，实现企业目标。所以，西蒙认为“企业目标是全部参与者间接个人目标，它是企业参与者们一起进行企业活动，以满足各自不一样动机手段。”也就是说，企业参与者将实现企业目标作为达成个人目标手段和路径，即“假如企业目标表现出了对个人有用性，企业组员就会经过其日常工作，连续地关注那个目标；她们会赏识那个目标关键意义和价值。这么，企业目标就能逐步得到实现，从而也给她们带来了个人价值实现。”为了使企业目标愈加好地和激励客体工作绩效衔接，企业能够将目标深入分解和细化，使之成为考评激励客体工作绩效标准。对激励客体工作绩效考评目标设置，包含在质量和数量两个维度上要求。企业在设置考评目标时，要努力争取做到以下几点：目标要简练、明确，设置目标时，用大家全部能了解语言和术语来讨论在一定时限内必需完成关键任务及其目标；目标要可评定，所设置目标，要简单且易于评定，最好能用量化指标；目标要有相容性，即各子目标之间相互衔接，而且相容于企业整体目标；目标要有挑战性，富有挑战性目标本身及其可能带来更多奖酬，更能激发激励客体工作热情；多种目标要有优先秩序，并形成一个目标体系；企业目标体系本身要求短期目标和长久目标相结合，局部目标和整体目标相结合。2、诱导原因集合个人参与到企业中来是因为企业能提供个人所需要多种奖酬，而这些奖酬就成为产生某种行为刺激原因，企业便可将这些刺激原因作为引发激励客体符合期望行为诱导原因。为了满足不一样激励客体对奖酬内容不一样需要，企业能够列出奖酬内容“菜单”，让激励客体自己选择。不过激励客体对这些奖酬资源取得必需和她们工作绩效紧密联络起来。除了经济性诱因之外，企业认可、企业提供个人锻炼和发展机会、企业提供带薪休假时间和对工作方法选择自由等，全部可成为很有吸引力诱导原因。从激励机制设计这一角度看，不管是诱导原因集合结构，还是企业目标体系结构，全部是以正确定识激励客体需要为前提。3、个人原因集合个人原因包含个人需要、价值观等决定个人加入企业动机部分原因，和个人能力、素质、潜力等决定个人对企业贡献大小部分原因。个人加入企业动机是复杂，只有真正了解和把握了个人需要，才能有效地激发、控制和估计大家行为。个人价值观是由后天形成，一个人所处社会生产方法及其所处经济地位，对其价值观形成含有决定性作用。同时，来自宣传媒介导向性见解，和父母、老师、好友和模范人物见解和行为，对一个人价值观形成也有不可忽略作用。对企业来说，首先要认识到价值观因人而异，有人重视事业，有人重视金钱。其次，要认识到价值观是能够改变，企业能够经过企业同化和其它教育，来引导个人价值观改变和发展。能力通常是指个人从事一定社会实践活动本事。一个人能力直接决定着她工作活动效率。各人能力是有差异。在企业中，从人尽其才角度讲，激励客体应有一定权力自我确定工作内容和职责范围，不仅如此，激励主体还应认识到人能力是能够提升和发展。所以，激励主体还要善于发觉激励客体基础素质和能力发展潜力，对企业人才做到既使用又培养。四、激励机制运行激励机制运行过程就是企业和激励客体之间互动过程，也就是激励工作过程。激励机制运行模式图352所表示。这种激励机制运行模式，是从激励客体进入工作状态之前开始，贯穿于实现企业目标全过程，故又称之为全过程激励模式。这一激励模式应用于管理实践中可分为五个步骤：第一，双向交流。这一步任务是激励主体了解激励客体需要、事业计划、能力和素质等，同时向激励客体说明企业目标、企业价值观、企业奖酬内容、绩效考评标准和行为规范等；而激励客体个人则要把自己能力和专长、个人各方面要求和计划恰如其分地表示出来。第二，各自选择行为。经过前一步双向交流，激励主体将依据激励客体个人专长、能力、素质和工作意向给她们安排合适岗位，提出合适努力目标和考评措施，采取合适管理方法并付诸行动；而激励客体则采取合适工作态度、合适行为方法和努力程度开始工作。第三，阶段性评价。阶段性评价是激励主体对激励客体已经取得阶段性结果和工作进展立即进行评价，方便双方再作适应性调整。这种阶段性评价要选择合适评价周期，可依据激励客体具体工作任务确定为一周、30天、一个季度或六个月等。第四，年底评价和奖酬分配。这一步工作是在年底进行，激励客体要配合激励主体对自己工作成绩进行评价并据此取得企业奖酬资源。同时，激励主体要善于听取激励客体自己对工作评价。第五，比较和再交流。在这一步，激励客体将对自己从工作过程和任务完成后所取得奖酬和其它可比人进行比较，和和自己过去相比较，看一看自己从工作中所得到奖酬是否满意，是否公平。经过比较，若激励客体认为满意，将继续留在原企业工作；若不满意，可再和激励主体进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致意见，双方契约关系将中止。第二节激励机制和战略关系激励机制和战略有看亲密关系，战略是激励机制导向，激励机制是战略实现机制。下面，我们从激励机制要素和激励机制设计模型两方面来分析激励机制和战略关系。一、从激励机制要素看激励机制和战略关系激励机制有五个要素，它们是：诱导原因集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度和行为归化制度。下面，我们分别分析这五个要素和战略关系。诱导原因集合和战略。诱导原因就是用于调动激励客体主动性多种奖酬资源，企业可能会有很多奖酬资源可供选择，企业怎样确定奖酬资源组合呢？选择标准是战略，企业分从战略要求出发，支奖酬资源进行筛选，最终确定出和战略要求相匹配奖酬资源组合。行为导向制度和战略。行为导向是激励主体对激励客体所期望努力方向、行为方法和应遵照价值观引导。每个人全部有自己目标、努力方向、行为方法和价值观，这些东西是职员进入企业时就已经存在。五湖四海人聚集起来组成一个企业，就有很多不一样个人目标、努力方向、行为方法和价值观。企业文化建设就要在此基础上进行。假如没有战略，就不知道企业需要职员有什么样个人目标，什么样努力方向，什么样行为方法和什么样价值观。所以，战略是企业文化建设基础，也是激励客体行为导向行为幅度制度和战略。行为幅度控制是经过改变一定奖酬和一定业绩之间关联性以示奖酬本身价值来实现。行为幅度制度是指对业绩、奖酬及业绩和奖酬关系要求。这里实际上有三个方面和战略相关：一是什么是业绩，我们不能将全部结果全部作为业绩，对战略没有意义结果是资源浪费，不一样业绩，要依据战略来评价业绩；二是什么情况下有奖酬，标准也是战略，也就是完成了对战略有促进意义事项才能给奖酬，很显然，对战略有促进意义事项结果就是业绩，所以，归根结底是要以业绩为基础来确定奖酬；三是奖酬和业绩关系，前以论及，有业绩才有奖酬，不过，给多少呢？什么样业绩重奖呢？确定标准还是战略，战略意义重大业绩给重奖，其它业绩给通常性奖励，在奖励力度中表现战略偏好。行为时空制度和战略。它是指奖酬在时间和空间方面要求。这里有二个原因和战略相关，首先，奖酬在时间方面要考虑战略要求，战略要求有行为要含有持久性，对有些行为则不一定有这种要求，所以，在奖酬设计时要考虑战略对不一样行为不一样时间性要求；其次，奖酬在空间方面也要考虑战略要求，战略是一个复杂体系，企业不一样战略经营单位可能会有不一样要求选择，从而会有不一样战略要求，所以，在设计激励机制时要考虑企业不再战略经营单位不一样战略特点。行为归化制度和战略。行为归化是指对组员进行企业同化，是把新组员带入企业一个系统过程。行为归化制度对多种同化相关要求。企业同化关键包含人生观、价值观、工作态度、行为方法、工作关系、工作技能等同化，使职员成为符合企业风格和习惯组员。为时肯定有一个企业期望人生观、价值观、工作态度、行为方法、工作关系和工作技能，那么，这种期望东西是从哪里来呢？答案是，它来自战略，这种期望是战略期望，不一样无依据期望，是战略对人生观、价值观、工作态度、行为方法、工作关系和工作技能所提出要求。二、从激励机制设计模型看激励机制和战略关系激励机制设计模型有三个基点，它们是企业目标体系、诱导原因集合和个人原因集合。下面，我们分别从这三个方面分析它们和战略关系。企业目标体系和战略。加入企业来职员有个人目标，不一样人目标是不相同，激励机制就是要使个人在追求自己目标同时，实现企业目标，也就是说，要使企业职员将实现企业目标作为达成个人目标手段和路径，为此，必需将企业目标深入分解和细化，使之成为考评激励客体工作绩效标准。那么，企业目标又是什么？又从哪里来呢？答案是，企业目标起源于战略，企业目标本身就是战略有机组成部分，没有战略，就没有科学企业目标，没有战略有企业目标是误导职员企业目标。所以，战略是企业目标基础，从而也是激励机制设计前提。诱导原因集合和战略。诱导原因和战略关系在本节前面已经作为分析，归结为一点，那就是，战略是选择奖酬资源组合标准。个人原因集合和战略。个人原因包含个人需要、价值观等决定个人加入企业动机部分原因，和个人能力、素质、潜力等决定个人对企业贡献大小部分原因。在这里，我们要尤其重视是，上述原因即使是职员进入企业时就存在，但它们全部能够改变。个人需要和价值观等等能够经过行为导向制度和行为归化制度进行引导，从而实现职员个人需要和价值观和企业战略要求相一致，职员个人能力、素质、潜力能够依据战略要求进行系统培养和开发，使职员个人能力、素质和潜力和企业战略要求相匹配。第三十六章经营者激励机制设计经营者激励是企业激励机制设计中首要问题。假如经营者激励不相容，则企业经营者就会缺乏实施战略主动性，企业战略目标实现也就失去了动力基础。本章专题是经营者激励，关键内容以下：经营者激励概述：以上市企业为例，介绍经营者激励基础现实状况，分析经营者激励存在问题。中国经营者期股期权激励关键模式及存在问题：介绍中国经营者期股及期权激励关键模式及存在关键问题。经营者期权激励：讨论经营者期权激励相关问题。经营者期股激励：讨论经营者期股激励相关问题。第一节经营者激励概述一、基础现实状况中国经理人酬劳结构单一，大部分企业实施是以工资、奖金为主体传统薪酬制度，有部分企业经理人员持有本企业一定股权。理论上，中国上市企业经理人激励机制已基础建立，但实际上激励效果并不理想，这一点能够经过实证分析得以证实。（一）年薪收入中国上市企业经理人年薪收入由工资、奖金和福利组成，依据年报信息统计，截止99年6月3日，共有872家上市企业公布年报，其中有781家企业公布了其现任董事、监事年薪数目，其中有555家企业披露了其董事兼总经理年薪数目，依据公布信息资料（假设资料属实），以行业划分，就总经理年薪而言，2-4万元有化工、一般机械制造、石油化工、冶金、造纸共125家，在4-6万元有电力煤气水、电器机械及其它器材、纺织服装制鞋化纤、建材、交通运输、仓储基建、酿酒食品、商贸旅游、制药、综合共269，在6-8万元有电子、房地产、金融、农林牧鱼、日用电器共141家，8万元以上有汽车及汽车配件共21家，平均为12.52元。总体而言年薪并不高，同时也较为平均，在有些企业中几乎全部高管人员年薪收入是一样，如仪征化纤，董事长、总经理、副总经理、监事皆为4.8万元。高管人员年薪收入和企业业绩之间相关性怎样？上市企业杂志一位记者以1997年数据进行回归分析，结果是：总经理年度酬劳和每股收益相关系数仅为0.045；总经理年度酬劳和净资产收益率相关系数仅为0.009，比如有两家上市企业每股收益不到0.039元，另一家企业每股收益为0.903元，后者是前者23.15倍，但企业总经理年度酬劳分别为33546元和12567元，前者却是后者2.70倍，如此薪酬和业绩严重倒挂事例在中国上市企业中不胜枚举。统计表明，到四月底为止，沪、深股市共有650家企业1050位董事长和总经理在本企业领薪，平均年薪49379元，福耀玻璃总经理曹德旺、海欣股份总经理袁永林、赛格三星总经理余庆健分别以206万元、46.65万元和43万元年收入名列三强。而其中福耀玻璃和赛格三星全部是亏损企业，海欣股份效益比上年也有所下降。由此看来，上市企业经理人年薪收入和企业当年经营业绩基础处于脱离状态，基础上为固定协议支付，经理对年度经营业绩不负担任何风险，此项收入显然不对经理人产生激励作用。（二）股权收入对1997年底以前上市706家样本企业统计，高管人员总计持股8923.1万，占1827亿总股本0.0488%。高管人员总数为11268人，人均持股7769股，绝大多数企业持股集中在较低水平区间内，持股百分比为0.005%0.01%之间，有579家企业，占总样本82.01%。持股为零高管人员共有7406人，占全部高管人员总数（11268人）34.27%。君安研究所王战强先生以此706家企业为样本对高管人员持股和企业业绩（企业净资产收益率，ROE）来代表企业业绩）进行了相关检验分析 ，结果是高管人员持股和净资产收益率相关系数是0.005243。看来企业高管持股百分比和企业业绩之间整体而言并无正相关关系，股权激励处于消散状态。二、问题分析 造成了工资、奖金和股权失去激励功效体制原因是中国上市企业特定全部权安排。中国上市企业大部分由国企改制，尽管中国上市企业股权相对集中，有利于强化对经理人监督，但因为行使国家股东权力并不是真正股权全部者，她们并不对自己决议负担任何责任，所以她们对经理人选择和监督并非遵照市场标准，往往采取行政任命手段安排企业经理人员，尤其是经营者，所以有利监督条件却因监督人不是资本全部者而轻易造成监督虚空，同时政企不分，主管部门对企业经营决议干预过多，经理人员不能在自己职责范围内充足形式控制权。据1998年由国家经贸委等机构主持一项相关中国企业家成长和发展专题调查结果显示，中国企业家中由主管部门任命者占75%，由董事会任命者占17%，由职代会选举者占4%，由企业内部招标竞争者占1.3%，由社会人才市场配置者占0.3%，这种情况在国有控股上市企业中也广泛存在。在样本企业，董事长不在上市企业中领取酬劳多达27位，甚至7位总经理也不在上市企业中拿任何酬劳。这种情况出现，有因为是控股股东关键管理人员兼任上市企业董事长或总经理，或是其它企业董事长、总经理兼任上市企业董事长或总经理。有些上市企业董事长由政府部门官员兼任。在此背景下，企业治理绩效定是低水平，其中逻辑正如经济学家张维迎教授所言：“选择经理权威仍然掌握在党人事部门和政府相关部门官员手中，这些官员不仅激励不足而且缺乏信息起源来发觉和任命有能力企业家。根本原因是官员和资本家不一样，她们无需为自己选择负担任何风险，因为这一点，经营者职位安排和企业业绩几乎没有任何关系，这反过来又深入降低了经理有效经营企业长久激励正是因为这种特定经理选择制度不能有能力企业家成为有控制权经理人，而且经理人收入和企业业绩关系处于脱离状态，于是造成经理人“偷懒行为”，其不良后果有四：后果之一：股东利益得不到保障。股东出让资产控制权目标是实现资产增值，这种增值是在经过企业长久可连续发展来实现。国有企业全部者由政府相关部门代理。她们不是真正全部者，她们关心企业只是出于责任心，而不是出于切身利益。对于那些责任心不是很强全部者代理人来说，只要不影响她官职，不影响她个人收入，企业经营得好一点或差一点，全部是无关紧要事。听说有个连续多年亏损严重国企老总竟然走立即任当上了某市市长。在这种制度下股东利益根本无法确保，这么资本全部者就会以一个十分谨慎眼光看待对资本市场，正是因为在这种信息不对称条件下股东应有“用手投票”权力难以发挥效力而造成大量居民存款宁愿留存银行享受很低利率而不愿进入股市，市场筹资能力受到极大影响。后果之二：经理人利益得不到保障。因为经理人员个人收入和企业经营业绩关系甚微，我们传统理论是奉献第一，大公无私，经理人员在不触犯法律情况下，个人对自己决议行为几乎不负任何责任，即使是升迁似乎也和企业经营情况无关，假如一个经理人员凭借个人精明和努力，为企业发展做出了重大贡献，假如一个技术人员研究开发出极具商业价值新产品，但她们并没所以而取得经济上应有赔偿，她们利益经过非市场化分配进入了她人腰包，这显然有失公允。有些突出企业家兢兢业业，到头来几十年收入尚不能养老，显然这种分配体制对经理人尤其对那些素质高业绩好经理人不公正。后果之三：经理人行为发生异化。因为经理人员对自己决议不拥有剩下索取权和负担对应风险，在具体行动中经理人就会充足这一规则经过道德风险和逆向选择来实现个人利益最大化，行为发生异化，异化形式大致有三种。一是侵吞股东利益实现个人资产膨胀，二是消极应付，不求无功，但求无过，实现享受（包含闲暇）最大化，三是不顾企业发展规律，追求企业资产最大化，从而满足个人权力欲。这三种异化行为对企业长久发展全部是十分不利，要矫正这种异化行为，在企业全部权安排没有合理调整之前所需成本很大，而且只能治标不治本，这正是制约中国企业经营业绩体制原因之一，同时也是引发经济犯罪和“59岁现象”体制根源。靠抓多个经典树立多个楷模是不可能从根本上处理问题。现在为何部分优异企业好景不长，为何部分有能力企业家英雄气短，究其原因，仍然是企业全部权安排和治理结构不良问题所致。据初步统计，首届20名全国优异企业家中，升迁有3位，正常离退休有5位，辞职1位，被免职有3位，不明原因被停职有1位，转移国有资产叛逃有1位，因病停职有1位，因病逝世有1位，仍在原来企业寻求发展有4位。有资料显示，从1987-1995年，中国企业家协会前后评选出7届共159名全国优异企业家，后几届优异企业家也全部不一样程度地出现了分化。现实中很多国企和国有控股企业中优异企业家是本着一个良知、觉悟和奉献精神兢兢业业为企业发展服务，这种精神值得宣传和提倡，但不能就此打住，假如一个制度不能确保敬业者物质利益，就会造成勤者愈来愈少，懒者越来越多，其结果肯定无法确保企业良性发展。改革中国企业，包含上市企业经理人薪酬制度是目前深化企业改革关键内容，改革路径有两条：一是矫正工资、奖金收入平均化分配体制，量化经理人工作业绩，将个人收入也个人努力程度及对企业业绩贡献挂勾，管理和监督部门强化监管，严禁经理人利润虚报行为。同时逐步废除经理人由行政机关任命制度，实施社会招标，并建立经理人信誉制度，加大信誉不良经理人择业和从业难度。二是引入经理股票期权，重塑经理人长久激励机制，其目标是根本上改变经理人员不思进取和创新心态，从而提升企业综合素质。股票期权充足利用人趋利心理，并以此调动经理人主动性和创新意识，这一点在趋势上和企业全部权无关，只要给经理人以充足经营自主权，但因为全部权结构影响经理选择，在现在中国国家股占绝对优势企业治理中，经理人素质和能力难以确保，所以实施期权给经理人和企业带来利益会受到影响，但因为这种薪酬体制变迁符合帕累托改善标准，故有引进必需，尤其是在年薪收入激励机制效果不显而又难以短期根本改变情况下，引入股票期权就更具必需性了。值得快乐是，现在不管理论界，还是实业界，和经营者全部对此给极大重视，并在主动探索适应该代市场经济和现代企业制度经理人员奖惩措施，上海、南京、武汉、深圳等地已经开始期股试点，我们相信这种薪酬制度变革将会改善企业治理结构，调动经营管理者主动性，强化其进取意识带来实质性影响。第二节中国经营者期权及期股激励关键模式及存在问题一、多个关键模式中国自1993年起，在深圳、上海、杭州、武汉等地试行企业“股份期权”激励方法，从试点比较成熟企业看，期权激励机制模式关键有以下多个：（一）现金激励模式上海某企业实施经营者竞争上岗，该企业资产额为500万元人民币，竞争上岗者要拿出30万元个人财产风险抵押金来经营企业，并和企业签署契约，以净资产利润率作为企业经营者业绩考评指标。假如到年末净资产利润率为零，则以1 ：1百分比从经营者交纳30万元个人风险抵押金中扣除，扣完30万元，企业经营者含有选择权，既能够选择追加个人风险抵押金继续经营企业，也能够不追加风险抵押金，但放弃对企业经营权，离开企业经营者岗位；当企业年末净资产利润率大于零时，契约约定能够按实际利润数额10，以现金形式奖励给经营者个人。（二）股份期权激励模式之一：经营者出资购置企业股份或期权杭州市期权激励关键在已改制和正在改制中国有及国有控股工商企业中试行，激励对象为企业关键经营者，标准上是董事长、总经理。激励方法为购置国有股权或期权。这种在经营者任期内不上市、不交割期权，将依据企业盈利情况，采取现金直接购置或预付定金方法来获取。市政府要求，达成或超出全市平均净资产利润企业经营者，必需以现金方法购置；有盈利但达不到资产利润率和临时亏损企业经营者，以预付定金方法购置。购置时，能够是一次性付款，也能够分期付款。但不管采取哪种方法，除临时亏损经营者以外，首期出资额不得低于10万元。值得指出是，杭州市实施期权激励方法，并不是凭空给企业经营者一块“肥肉”。按要求，只有国企“当家人”在本企业任期届满，经考评经营业绩达成契约要求，拥有期权才能够按评定后净资产变现；如未能达成要求或弄虚作假，则将根据“责权对等”标准，对期权“大打折扣”直至取消。（三）股份期权激励模式之二：经营者以部分收入购置企业股权。武汉市国资企业出台奖惩措施要求，国资企业对控股、全资企业法人代表全部实施年薪制。年薪制由基薪收入、风险收入、年功收入、尤其年薪奖励四部分组成。其中，风险收入依据企业完成净利润情况核实，国资企业将其中30以现金形式当年兑付，70转化为股票期权。对上市企业来说，按该企业年报公布后30天股票平均价，用当年企业法定代表人70风险收入购入该企业一定数量股票，同时，由企业法定代表人和武汉市国资企业签署股票托管协议，这部分股票表决暂由国资企业行使，且股票不能上市流通。武汉国资企业对下属21家控股、全资企业兑现1998年度企业法人代表年薪时，武汉中商董事长获16.7万元年薪，其中7万多元以该企业8000股股票支付。（四）股份期权激励模式之三：对经营者进行期股奖励。上海仪电控股(集团)企业从1996年起就探索对所属两家上市企业金陵股份企业和贝岭股份企业董事长、总经理、书记试行期股奖励，依据每十二个月净资产收益率，企业从当年未分配利润中提取不一样金额奖金，并按一个合理股价，折成等值股权奖励给经营者。当获奖者任职满两年，且期权余额达5万元以上时，可申请兑现超额部分20。期权分配获奖者在任期中因个人原因离开企业，则丧失未兑现期权；倘若任期届满，或到退休年纪，或组织调离，经过严格审计后，经营者能够离开企业十二个月后按要求兑现期权或视隐性损失给予扣减期权。（五）股份期权激励模式之四：岗位股激励深圳某有限责任企业在股权结构设置中，30为国有股、30为社会法人股、30是职员持股、10是经营者持股。经营者持股中，13是用现金购置，13是经过赊账方法取得，另外13是岗位股。经营者岗位股为虚设股，只享受红利分配，不含有全部权，也不出资购置。当经营者离开经营岗位，就丧失岗位股股权，经营者其它667股权必需预付40定金购置，赊欠部分用每十二个月分得红利偿还给企业。（六）绩效挂账式期权激励。其关键内容是，国有资产投资方和经营者签署经营协议，明确经营绩效指标和对应奖励额度：当企业超额完成投资方要求经营绩效指标后，其超额盈利部分按协议要求百分比归经营者，但经营者不能直接拿走，而是“记账挂着”，对挂账部分经营者可享受类似企业股红利收益，假如第二年经营不善，完不成投资方要求绩效指标，其受罚部分应从上年红利中扣回，不足部分再扣“挂账”部分。当经营者在协议经营期满，且完成经营绩效，要求离开经营岗位，“挂账”部分可按要求折扣分期支付给经营者。二、多个有待处理问题因为期权激励机制是一个新企业经营方法，尚处于试行中，所以，也存在部分带有普遍性问题需要规范。企业法相关条文要求，企业不能持有自己股份，上市企业更不能回购本企业股份，而在部分实施期权激励机制企业中，企业回购本企业股票以奖励企业经营者群体，尽管有企业是以职员个人名义回购本企业股票，但仍属违反或规避企业法要求情况。激励对象问题。现在试点企业绝大多数仅对董事长、总经理实施期权激励，是否要扩大到经营者群体，不一样企业怎样扩大，也需要研究和探索。期权流动问题。经营者任期届满，或因经营不善被解聘，或因调离、退休等原因离开企业，那么经营者在企业股份怎样兑现，是由继任者购置，还是由离去经营者继续持股享受分红；即使由后继经营者购置，能否按原价购置，退出期股价格怎样评定等等，全部应有标准性要求。 纳税问题。经营者持股所获红利个人所得税怎样缴纳，是作一次性收入缴纳，还是按月摊薄缴纳，这也是必需处理问题。 经营者绩效考评问题。各类企业经营者绩效考评体系怎样确定，具体又怎样计算，怎样和期权激励挂钩，也有待深入完善。 总而言之，我们认为，期权激励机制作为激励和约束企业经营者群体及业务骨干企业经营方法，既能够激发企业经营者和广大职员主动性，培养优异企业经营人才，又能避免企业经营者短期作为。不过，因为该机制尚处于探索试点中，为主动推进期权激励机制试点工作，中央相关部门宜联合下发推进企业期权激励机制指导意见，就试点企业条件、关键模式、相关配套政策、试点企业报批程序和同意单位等做出可供操作指导意见。第三节经营者期权激励一、股票期权概念现代企业治理需要处理两个基础问题：一是经理选择，二是经理激励，其中前者是在给定企业家能力不可观察情况下，什么样机制能确保最有企业家能力人当经理？后者是指怎样建立一个机制确保经过选择而聘用优异经理能尽力尽责地为股东利益工作。企业经理是企业可利用资源管理者，拥有控制权，对企业发展含有决议权力，她们行为决定着企业命运。而经理作为理性经济人，她决议行为取决于本身效用函数，最终目标是在一定约束条件下实现个人利益最大化，企业经营剩下索取权分配形式是经理效用函数中一个极其关键变量，所以什么样分配体制直接影响经理人决议安排。有些决议是着眼于当期，如部分短期项目等，但有些决议包含企业战略发展问题，诸如企业购并、企业重组和重大长久投资、技术研究和开发、体制创新等，则是着眼于企业长久发展，经济效益往往要在若干年后才会表现出来。而在经济收益没有显露之前，更多是费用支出，这种支付和收益时间差造成是企业当期利润下降。假如一家企业薪酬结构完全由基础工资及年度奖金组成，那么出于对个人私利考虑，经理人员可能会倾向于放弃那些短期内会给企业财务情况带来不利影响但有利于企业长久发展项目。这显然不是股东们们所期望，因为股东利益是和企业存续时间是一致。她们期望是：今天好，明天愈加好。处理这类困境就需要一个特定制度安排，这种制度必需能激励经理人员更多地关注企业长久连续发展，而不是仅仅将注意力集中在