组建企业战略性人力资源体系样本.doc

组建企业战略性人力资源体系时代在发展，企业在变革。人力资源管理职能演变在企业发展变革中饰演了最关键角色。然而，市面上含有指导性战略性人力资源管理体系书籍却很少。我曾在大型国企、民营企业和著名跨国外企从事多年人力资源管理工作。很大一部分企业现在全部引入了职员职业培训、绩效考评、设置竞争性薪酬制度等新人力资源管理理念，能够看出很重视人力资源建设，但难以见到成效，为何呢？因为这些企业忽略了人力资源管理最根本关键职能，尤其是中国中小型企业。企业组建战略性人力资源管理体系，是一项系统、步骤化工作。这恰好比建造一座摩天大厦不能像堆积木那样，而要按步骤施工。另外，一定要含有实际操作性、可行性。步骤中任何一项工作全部要很具体细致、完备，而且环环紧紧围绕，不然就会停留在表面成为一个形式。领导者观念、意识是成功建立体系先决条件。战略性人力资源管理和传统人力资源管理最大区分就在于，人力资源管理部门能够直接参与组织战略决议，在明确组织战略前提下，和其它部门协调合作，共同实现组织战略目标。战略性人力资源管理职能范围广，具体包含企业竞争评定、企业组织计划设计、组织文化建设、工作职位分析、人员招聘和配置、培训和职业发展、职员评定和绩效考评、薪酬制度、福利、劳动力管理、人力资本控制、劳动关系十二个方面。经过多年观察、研究和实践，发觉人力资源管理四大基础关键职能，即企业竞争评定、企业组织计划设计、工作职位确实定和分析、薪资制度。在企业组建战略性人力资源管理体系实际运作中，充当了最基础、最关键关键作用。企业竞争评定，战略性人力资源管理第一大关键职能企业最易忽略这项基础工作。我们所要评定切入口就是企业各项综合竞争力(研发、生产、管理、营销、财务)，在每一个大职能项下又包含各个明细小项，如营销竞争力评定就包含市场战略、产品价格策略、包装、促销运动、广告公关策略、渠道分销、销售团体战斗力、营销费用控制、销售人员贡献率等小项评定。从这些项目入手，最终全部会归结为各项“人力资源”利用评定。因为企业每一个行为活动全部是依靠“人”去实施。任何一项决议、实施、控制，“人”全部起着决定性关键作用。所以企业综合评定就是企业现阶段人力资源情况评定，是组建战略性人力资源体系第一步工作。那么怎样进行评定呢？依据企业发展现实状况和规模可采取不一样方法。涉足领域多、发展规模大大型企业最好聘用专业企业管理咨询顾问企业(譬如麦肯锡、康柏斯等)进行系统全方面评定，中、小型企业可自己依据SWOT评定模型进行。企业本着“扩大优势，改善劣势，迎合机会，防范威胁”标准，寻求处理之道，制订改善方法。经过信息分析将问题暴露出来，如部门间沟通协调存在障碍、职员工作效率低下、职员企业认同感低、产品研发、创新速度不够、生产工艺有待提升、职员素质技能和生产率有待提升、市场广告公关力度需要加强、薪酬福利激励需进行调整等等。那么问题出现了，怎样处理这些问题呢？能够自问：现有部门配置是否合理？哪些部门能够撤消或需要新增哪些部门，以适应未来发展？部门职能怎样完善以确保部门间沟通协调无障碍？经过哪些方法手段可提升职员工作效率和企业认同感，是否需要进行必需培训，哪些方面培训？是否需要设置专门品牌管理部门，招聘适宜人员，以加强广告公关力度？现有些人员定编是闲置率高、人力利用不足还是人力担心？等等。这项工作完成以后，依据职能分工定位，组建一个什么样战略性组织架构不就勾勒出一个雏形了吗？在企业发展过程中，要定时开展企业竞争评定分析，以确定企业在不一样阶段、不一样环境下需求。企业组织计划设计，战略性人力资源管理第二大关键职能传统金字塔式组织架构在中国很多企业仍然存在，这种模式已跟不上时代发展需要。竞争要求企业含有更强适应力、愈加快应变力和更高灵活性。所以，一个扁平式组织架构理念在企业中开始盛行，并发挥出巨大效用。传统金字塔式组织架构，往往设置了710个管理层级，而扁平式组织架构精简到了45个层级。以世界500强企业中第三大食品饮料巨头法国达能集团为例，其在中国旗下一家全资集团企业，经营范围包含水、饮料、乳制品多个领域。从达能集团企业组织架构模式中，不难发觉以下几大特点：一、管理层级少，组织架构相对平坦。二、层级战略意义得以充足表现。战略决议层职能重心是对企业发展重大战略上进行决议并制订宏观战略计划；管理控制层职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划实施过程进行有效整体控制；管理实施层职能重心是果断落实实施上级下达指令，是基础管理工作实施者。三、部门设置因职能发展需要而定，分工明确。四、部门不设副职，实施充足授权、集中管理，但相互之间又得以制约，全国有十几家工厂、二十多个分企业，厂长、财务主管、品控主管、分企业经理分属不一样职能经理管辖。组织架构确实定只是企业组织计划设计中一项基础工作，紧接着要做就是依据组织架构和工作性质来确定职系和职级。依据组织架构中部门和岗位编制，确定各个岗位职系和职级，各类人员可对号入座。在同一职系中，可依据现有些人员不一样素质、技能、经验确定不一样职级。确定了完善组织架构，完成部门岗位职系、职级编制，才标志着企业组织计划设计工作最终完成。工作分析说明，战略性人力资源管理第三大关键职能这项工作在很多企业全部没有，或说全部不完善，只停留在表面形式上。工作分析说明包含两个方面内容，一是部门职能分析说明，二是职位分析说明。部门职能分析说明由以下关键内容组成：部门架构及编制、部门工作范围概述、部门职责和义务、和其它部门内部关系(支持和被支持)、部门工作考评标准等。在部门职能分析说明基础上，对各个岗位制订职位分析显得尤为关键，它为研发部门、财务部门、营销部门、生产部门提供了多种组织、支援和协调。在此基础之上才能发展完善战略性人力资源管理其它职能，这是保障企业组织高效运做有力方法之一。怎样着手这项工作，可依据企业实际情况而定。有两种比较可行措施，在此之前先设计一份职位分析问卷。由人力资源部组织各岗位相关代表人员填写，这是一项信息调查和搜集工作。第一个方法是直属领导依据搜集职位分析问卷为下一级职员制订职位分析说明书，从上至下逐层分解，这种方法优点是完成速度相对较快，分析说明较为客观，缺点是难以站在职员切实立场考虑问题。第二种方法是由下级职员先自己独立拟订职位分析说明，然后再和直属领导共同讨论、确定，直属领导将全部下级职位分析说明汇总后，再编制自己职位分析说明，以后呈交上级领导。这种方法优点是，充足表现出企业尊重、重视职员，内容较为完善和具体，但缺点是完成速度慢，职员会部分夸大自己岗位实际情况。任何工作全部是一个逐步完善过程，不管采取哪种方法进行，对企业全部是有利，在组建之初无须拘泥于哪种形式。 确立薪酬制度，战略性人力资源管理第四大关键职能薪酬制度包含三部分内容：薪酬模式、薪酬标准、薪酬体系。薪酬模式即以投人为基础计时制工资和以产销量为基础计件制工资。计时制工资又分为标准工作时和不固定工作时。确定不一样岗位薪酬模式以后，就要考虑薪酬标准。查看组织架构图，按可比性在当地域同行业中进行薪酬标准调查，了解各个层级平均水平和最高水平，确定各个层级薪资幅度。在这个层级中有多个档次职级，在确定薪资幅度范围内，怎样按职级档次分配？调查完成后，确定薪酬总体标准。为何晋升工资等级额度不一样，而是从低至高逐步递升呢？因为薪酬和晋升是对职员激励最直接最有效方法。不过越向高层发展晋升，职员付出努力和困难就越大，假如G7升到G6工资涨幅为1000元，G6升至G5仍然是1000元，而不是1200元，那么职员就会在心里有个价值衡量，现在付出努力将比以往更多，而且也更困难，但薪资只按原来标准涨，这么算起来停留在现有岗位已经不错了。这时，该职员就轻易失去继续发展努力动力，这对于企业发展和团体战斗力提升是不利。所以逐步拉大差距，将更大刺激职员在企业内部发展，为企业发明更大价值。各个职级薪酬标正确立后，要考虑建立什么样薪酬体系，是采取固定式还是浮动式工资。依据岗位工作性质、技术含量、关键程度和激励效应、贡献大小不一样确定。实施浮动式工资也是为了有效地引入绩效考评管理。一个应用最广较为通用薪酬体系可由以下内容组成(含税)：基础工资、地域补助、岗位补助、考评工资、年底奖金组成。其中前三项为固定工资部分，后两项为考评工资部分。假如一个企业在全国有多个工厂或分企业，那么基础工资标准可参考全国地域平均水平确定，而地域补助则是用以调整地域经济差异造成差距(可划分三类地域，经济发达地域、中等水平地域、低水平地域)。岗位补助是为特殊岗位设置。各个职级基础工资是一致，但地域补助依不一样工作地而定。计时制工资中引入绩效考评管理，那么，固定工资部分和考评工资(浮动工资)之间比比怎样确定。固定工资和考评工资比值太大，则意味着固定工资过高，考评部分过低，这么不轻易引发职员对考评重视，对管理不利；固定工资和考评工资比值太小，则意味着固定工资部分较低，考评部分较高，又不利于调动职员主动性。一个基础标准就是以投入付出为基础人员考评部分可相对调低，以产销量为基础人员考评部分所占百分比可合适增加。生产线上工人不管是采取计时制还是计件制，也要调查了解在当地域同业中平均工资和最高工资水平，以一个合理薪资水平确定单位计酬或工时计酬标准。工资组成为单位或工时计酬工资、岗位补助、考评工资、年底奖金。从图示三中我们能够看出战略性人力资源管理其它职能全部是紧紧围绕着这四大关键职能，在它基础上得以丰富完善。假如关键职能不健全、不完善，那么其它职能将有如无本之木，无法发挥出其应有功用。完成了关键职能组建，就为人力资源管理其它职能搭建了一个坚实、完善平台，为其它职能运作提供了指导性参考依据。战略性人力资源管理体系，是企业整个体系中软件平台，硬件系统优势即使能提升企业竞争力，不过并不是绝正确原因。很多企业全部存在一样问题，重视硬件环境而不重视软件环境，这正反应出了一个最常见、最根本问题忽略了“人”在企业中关键作用。