集团财务综合体系建设报告.doc

广州XX企业集团集团财务管理模式暨财务控制体系建设计划汇报（节选） 集团财务中心提交人： XXX 提交日期： 20XX-08-01【序言】XX集团经过短短十多年快速发展，企业从经营XX车及其配件贸易起步，逐步扩展到XX车发动机制造和XX车整车装配，构建了相对完整XX车产业链。和此同时，企业规模不停扩大，品牌及分支机构不停增加，并在此过程中形成了和众多投资者模式各异品牌和投资合作关系，企业业务运行日趋复杂化。企业规模不停扩大和业务运行日趋复杂化，对企业管理能力提出了更高要求和挑战。但企业很多关键管理职能却没能立即跟上企业发展步伐并在相当大程度上影响、制约了企业连续稳定发展。其中财务管理能力相对微弱尤其是集团财务管控职能缺失，便是其中关键一环。本文依据XX集团发展战略目标，结合XX集团财务管理现实状况，兹对XX集团财务管理模式及未来财务控制体系建设计划给予描述和明晰。目 录1.概述41.1.XX集团财务管理现实状况分析41.2.XX集团财务管理面临挑战52.财务管理职能和财务管理目标72.1.财务管理职能定位72.2.财务管理目标定位83.财务控制体系建设103.1.财务组织体系建设103.2.内部控制体系建设103.3.资金管理模式及资金管理步骤123.4.财务汇报和分析体系设计153.5.预算管理体系193.6.信息技术发展和财务管理手段转变214.股份/合作单位财务管理235.财会团体建设256.结束语261. 概述1.1. XX集团财务管理现实状况分析广州XX企业集团在十多年超速发展实践中，自发建立并形成了一套含有鲜明XX特色财务管理体系，为企业快速发展起到了一定支持作用。在超高速发展过程中，XX集团不停调整、增加品牌及业务模块，但财务管理体系相对微弱。从单一XX车零配件贸易到包含发动机、整车制造相对完整XX车产业链，从单一企业管理到集团管理，企业财务管理基础是“自发自动”地、被动地跟伴随业务形成而形成。总来说缺乏思绪和计划，缺乏步骤和方法，职能不清楚,责权不到位。从大层面来说，缺乏清楚财务职能定位，没有引入现代财务管理理念，没有建立以发明价值为使命，以决议支持为重心现代财务职能体系。缺乏管理理论、技术和工具指导，没有建立以步骤优化和现代集成信息技术做支撑，以财务成本分析为关键工具，以预算控制和业绩评价为手段，统一、严谨、规范财务管理体系。从基础管理角度考察，动力企业等“基础”很好模块处于按惯性核实“应付”财务报表阶段，但核实内容仍处于较低层面，核实质量仍有待提升；集团及XX机电等模块，甚至连“基础”“基础”均还未建立，存货核实、应付核实等很多最基础财务核实职能仅仅停留在“统计”阶段。会计处理方法和会计汇报体系方面，各模块、各人员“各自发挥”，人为随意。没有统一、完整财务会计制度体系和财务会计方法体系概念和建设计划。产品成本管理方面，数据正确性、精细度和立即性均不足以支持企业经营决议，更不能支持科学、严谨成本、绩效考评，无法对基层作业单位和各层级管理人员形成切实有效成本管理压力和动力。资金作业方面，高度依靠于股东值得“信任”出纳人员和相关管理人员，一样也缺乏真正文件化可操作“步骤”控制，或根本就没有步骤。首先因为步骤不完善留下了较多管理死角和漏洞，其次也模糊了各子企业经营者和财务责任人财务管理权责，使企业经营者和财务责任人缺乏对应资金等方面管理权限，也无需担当对应责任。另外，内部核实和对外汇报方面，不管是会计主体，还是入帐口径、范围，和处理方法方面全部存在巨大差异。不仅增加了真实反应难度，也为企业留下了巨大管理及经营隐患。人材选拔方面，不管是地域选择和行业选择基础上局限于一个很狭范围；同时没有引入人力资源管理理念和方法，造成现有财会人员队伍尤其是关键岗位人员素质（包含专业能力和工作态度两方面）和现代化企业要求相去甚远。1.2. XX集团财务管理面临挑战依据上述分析，XX集团现在在财务管理方面临以下课题和挑战：（1） 怎样定位财务角色（职能）和财务管理目标？包含长久目标和近期目标。目前迫切需要达成近期目标是什么？（2） 对应财务职能定位和财务管理目标，财务部门应该采取怎样组织形式？集团和各子企业财务权责应怎样划分？子企业财务机构是采取现在按业务模块划分方法还是依靠于法人实体进行整合？（3） 怎样构建统一、快捷、真实核实平台，确保下属子企业真实、统一会计语言，并经过规范汇报体系和财务分析提供相关决议支持？怎样衔接对内、对外汇报，做到数据统一、合理并便于解释？（4） 怎样建设内部控制体系？包含两个层面：a. 经过规范、清楚分权管理，将企业运行权限充足下放，避免股东或集团企业随意干预子企业经营运作，确保各子企业日常经营决议灵活性和快捷性；但同时又必需保障股东和集团企业整体利益不受侵犯，维护集团企业在投资决议、风险决议等方面绝对掌控。b. 将财务管理理念利用于各子企业业务步骤，建立以财务控制为目标、以步骤优化为手段内部控制体系，使日常多种关键业务运作，包含协议、订单、价格等关键业务均处于“受控”状态，尽可能降低管理漏洞和管理真空。（5） 资金管理（分权管理至关关键方面），是统筹管理还是分散运行？统筹管理下怎样落实经营者财务管理权责同时又保障集团整体资金使用效果最大化？（6） 对采取多种合作方法股份/合作企业业务怎样实施有效财务管理，以保障整个集团在运行和管理上规范运作，规避风险？（7） 围绕上述挑战和目标，怎样打造一支专业素质优异、高效快捷、主动协作可支撑集团企业连续发展财会团体？2. 财务管理职能和财务管理目标2.1. 财务管理职能定位传统财务角色，无非是出纳结算和会计记帐、算帐、编制财务报表而已；传统观念上财务经理，就是会捣弄数字管家或帐房先生。现今商业社会，伴随经济全球化和数字技术手段进步，财务职能已大大丰富并拓展了。首先，资金管理方面（以下略）XX集团财务未来角色应逐步从传统“帐簿统计者”向“价值发明者”转化；未来财务职能重心将侧重定在“决议支持”，即借助于现代信息网络技术和多种计划、分析工具，帮助投资者和经营团体在合适时间作出更明智决议。但就XX集团目前现实来说，财务职能首先则是要成为称职“帐簿统计者”，即能立即正确地“衡量”企业经营结果和财务情况。其次是部分实现“价值发明者”职能，包含1）在相对正确“衡量”基础上，揭示统计数据背后所反应业务现实状况及其异常情况，帮助经营决议；2）经过包含财务制度体系在内内部控制体系逐步完善，规避业务运作风险。2.2. 财务管理目标定位企业集团财务管理是集团母企业作为出资者有效管理组员企业关键手段，其终极目标就是实现企业集团价值最大化。因为企业集团机构庞大，组织结构复杂，所以企业集团往往面临效率和目标协同两方面挑战。所以财务管理也必需以效率和协同为着眼点。然而效率和协同并非直接产生于控制，而首先是源自于激励机制和由此而激发人主动性、发明性和责任感。离开了对激励充足依靠，单纯控制势必损害组员企业及其职员主动性、发明性和责任感，造成控制低效率性。不过，没有控制规范和压力，单纯激励机制将会诱发组员企业及其职员利益目标逆向选择倾向，使得企业集团资源配置秩序紊乱，结果不仅造成风险不可控，同时也造成低效率。激励和控制互动关系还表现为：激励程度越大，也就越有可能发挥控制功效效应；相对应地，必需经过控制有效跟进，才能愈加好地保障预期激励目标达成。XX集团财务管理终极目标就在于实现集团企业价值最大化。即经过业务计划、预算，资金管理，汇报体系，内部控制和绩效管理等手段，建立规范有效财务管理体系，促进集团经营活动和财务活动效率和效果提升，确保下属企业在集团领导下高效、步调一致地前进，实现集团协同效应，实现集团企业整体资本最大增值。没有远大目标就没有伟大企业。所以，我们目标能够定得很“高”。但万丈高楼平地起，在没有建立最基础财务管理基础前，奢谈上述“目标”显然有些不切实际。目前我们现实最迫切需要达成基础目标就是：1） 定义好集团母企业和下属子企业职能及其在运行管理方面权限边界。2） 构建依靠于法人实体财务组织体系，依据1）定位好集团及下属企业财务管理边界。3） 搭建并逐步完善核实平台，完善核实基础工作建设，并在此基础上，逐步形成完整、规范、统一会计方法体系和汇报体系。4） （以下略）3. 财务控制体系建设3.1. 财务组织体系建设将集团企业定在投资管理性质母企业，属下各整车按品牌归属分别依靠于XX机电和XX机电，XX发动机厂则作为一个单独单元管理。本部分内容具体参见XX集团调整财务管理体制及职责通知。3.2. 内部控制体系建设首先，建立健康、良好内部控制环境。研究表明，健康、良好控制环境，是企业管理控制基础。控制环境通常包含以下方面：管理哲学和经营风格；组织结构、董事会及其委员会职能；责权分配和授权；人事政策，等等。集团企业控制环境建设，在相当大程度上取决于集团管控模式选择，即怎样界定集团企业和下属子企业管理边界。其关键就是对财务及运行权限进行合适划分。提议将XX集团集团企业职能和关重视心关键定位在目标计划、资源优化配置、实施监控和投资管理、资产管理等方面；而日常业务运行则授权相关经营团体在明确授权范围内充足自主地进行。首先，依据现代委托代理关系，将该下放经营权限尽可能地充足下放。其次，定义好游戏规则，设定好警戒线，让职业经理人按规范操作。对应由集团或出资者角色决议事项则必需上报集团或股东决议。上述管理边界划分具体方案参见XX集团暨全资子企业财务管理权限及关键运行管理权限规范。在这种管控模式下，集团企业该负责什么，不负责什么；下属子企业该怎样操作，子企业经营团体责权怎样，全部有一个清楚界定。集团企业管控模式选择通常有三种方案。上述提议定位比较靠近于“战略管控”也即“集权和分权相结合”管控模式。以下图所表示：提议XX集团采取管控模式建设内部控制体系第二个关键方面，就是要建立透明信息传输和反馈机制。如：利用现代信息技术，利用ERP等系统，建立透明信息传输、反馈和沟通通路；建立以财务信息为关键同时包含其它关键经营信息信息汇报体系；等等。第三，以各经营实体（子企业）为主体，围绕各关键运行业务，建立一套科学严谨、简明便捷程序控制和制度控制体系。将对经营运作财务控制理念贯串到各关键业务步骤中，使企业财务管理和控制成为全员财务管理和控制而不仅仅是财务部门控制。各关键运行业务包含但不限于以下方面：现金及存款业务，票据业务，多种借支及预支款，融资/担保，销售及应收，采购及应付，存货，工程项目和固定资产，成本控制，工资管理，差旅费和招待费等敏感开支管理，等等。最终，建立一个有效运作以内部审计为关键手段监督体系。将内部审计常常化、制度化，设置相对独立、权威较大、在组织中处于较高层级，直接向董事局或监事会汇报工作内部审计机构。3.3. 资金管理模式及资金管理步骤现金流是企业血液，“现金至尊”是现代企业财务管理基础理念。资金有效管控是大型集团企业财务管控有效实现关键。3.3.1. 集团资金管理模式总体思绪XX集团目前采取是分散运行资金管理模式。但在管控方法上关键依靠于集团或股东可信赖人员来控制。首先因为分散运行造成集团整体资金使用效率较低，其次也没有给予子企业经营者对应资金管理权责，经营者没有资金管理压力和动力。同时，因为缺乏预算和计划，缺乏营运资金管理概念，也没有建立现金短缺预警系统，造成经营运作出现临时困难时资金运作压力全部集中于集团母企业。提议XX集团未来采取适度集中资金管理模式。但在管控方法上更多采取制度、预算和计划方法而非人为控制方法。给予下属子企业一定和其经营权责相匹配资金管理权。具体操作方面，（以下略）3.3.2. 需集中资金管理权限最少以下资金管理权限需由集团集中：（略）3.3.3. 集团资金管理应用步骤设计（略）3.3.4. XX集团目前资金管理难点因为历史很多原因，XX集团目前资金管理方面尚存在较多困难，关键是：（略）3.4. 财务汇报和分析体系设计财务会计最关键、最直接工作结果，就是定时编制财务会计汇报，和应决议层、管理层要求编制各类管理会计汇报。立即、正确、完整财务汇报，是实现财务“决议支持”职能基础。完整“汇报”实际上包含了“汇报”和“分析评价”两层含义。3.4.1. 财务汇报体系设置目标全方面、系统、连续地提供反应集团企业经营结果、财务情况及现金流量信息，揭示投资、经营过程中关键情况、重大问题和发展趋势，帮助集团决议层、企业经营层及相关管理者判定和决议。3.4.2. 财务汇报体系设计基础（1） 建立统一会计制度及和会计方法体系依据企业会计制度、企业会计准则设计全集团统一，各组员单位必需严格实施会计制度，包含会计核实基础标准、科目设置规范，各类经济业务入帐规范，会计基础工作规范，等等。目标是统一会计信息标准，确保会计信息质量，为集团报表汇总、合并服务并最终服务于集团决议层经营分析和投资决议。（2） 建立报表编制、报送规则及步骤 统一报表编制格式、内容，和编制要求和口径； 统一定时汇报编制周期、报送周期、合并周期和对外汇报周期； 建立严格报表编制、审批、上报、反馈、修改及确定步骤3.4.3. 财务汇报体系内容完整财务汇报体系通常包含会计报表和对应文字分析说明两大部分。可分类以下：（1） 按报表/汇报性质分为：基础报表、分析报表、估计报表（如编制滚动预算可替换估计报表）和专题汇报；（2） 按报表隶属关系分为：关键报表、隶属报表；（3） 按编报层次分为：集团合并报表和子企业报表；（4） 按上报时间分为：月报表、季报表和年报表；（5） 按预决算性质分为：预算报表和决算报表。如没有尤其说明，通常报表均指决算报表；（6） 按企业性质分为：制造型企业报表和销售型企业报表；（7） 按报表汇报对象分：对内报表和对外报表。本汇报关键讨论对内报表。3.4.4. 财务汇报体系示例一个产供销职能齐全子企业报表体系以下：(略)上述汇报体系建设，第一步可采取手工作业方法编制实现（分步推进）；然后在实现集团统一ERP信息平台基础上经过定制报表方法自动生成，并经过信息技术平台进步做更深入实时数据挖掘和分析，以满足企业未来经营管理对财务经营数据愈加快捷更精细要求。3.5. 预算管理体系3.5.1. 全方面预算管理概述使组织有效营运，是管理者面临关键任务。尤其是集团性企业，伴随环境日趋复杂、多变，企业规模不停膨胀，集团组织越来越难于控制。为了处理这个问题，管理者需利用多种有效方法和技术，加于计划、控制、以达成组织既定目标。预算，就是很多企业尤其是集团企业用来实现目标一个管理工具和技术。预算，是一个管理工具，也是一套系统方法。它经过合理分配人力、物力和财力等资源帮助企业实现运行目标，监控运行目标实施进度，控制费用支出，并估计现金流量和利润。尽管多年来学术界对预算管理提出了很多质疑，但很多跨国企业仍将全方面预算管理作为有效企业整合战略、经营、财务、人事管理关键手段，作为对子企业经营业绩进行评价关键依据。预算，同时也是对企业内部各部门绩效考评基础和比较对象。3.5.2. 预算编制通常步骤参见附图预算编制通常步骤。3.5.3. XX集团引入预算管理关键点考虑XX集团目前管理基础比较微弱现实，我们在采取预算管理时采取先易后难、先粗后细方法逐步引入。（1） 先易后难，逐步完善、深入。先用手工电子表格做零基年度预算；在积累经验后，逐步完善。远期目标是利用引入ERP信息平台并在其稳定运行基础上，建立财务业务信息一体化环境下预算管理模型，形成滚动预算模式。（2） 先粗后细。先从大经营指标入手，如在产量、产值、利润、应收、存货等方面形成考评目标，然后在总结经验基础上，逐步细化并形成一个相对完整预算指标体系和预算报表体系。（3） 不为预算而做预算。这是很多企业引入预算管理比较轻易陷入误区。预算是手段而不是目标。预算必需和企业计划（使命、愿景、战略）和管理策略高度一致，和目标、计划、控制和考评紧密衔接。3.5.4. 预算管理近期导入计划： （略）3.6. 信息技术发展和财务管理手段转变以网络为基础信息技术极大发展正快速、高强度地改变着全球经济模式和企业经营管理模式。财务管理作为企业经营管理关键部分,不管在管理环境、技术方法利用,还是在职能实施和管理观念等方面全部受到网络强烈冲击。能够毫不夸张地说，全部不能立即跟上新经济模式发展步伐企业全部将被快速地、毫不留情地淘汰出局。XX集团目前信息技术应用还处于一个很低级层面。所以有必需立即进行信息化建设计划。首先要有对应专职机构和专业人员，其次要明确可支持企业经营战略信息化建设目标及其分步实施策略。从财务管理来说，首先要将现在部分手工作业、部分电脑作业情形过分到统一电算化平台。其次，对库存业务操作，借助闭环MRP系统引入，先处理计划、物料清单（标准物料成本）和库存运作和管理。积累一定经验后，再提升到ERP系统，建立真正财务和业务一体化管理平台。平台建立，先从各子企业开始，再逐步过分到集团化统一管理。但在各子企业平台分别建立之初，就要计划并依据未来集团统一计划目标及管理要求实施。很多企业信息化建设方面往往在数次反复投入后形成一大堆各不相干平台和一个个信息孤岛，不仅没有提升工作效率反而造成步骤烦琐、数出多门。其信息化建设不成功一个关键原因就是缺乏系统计划或有计划但没有严格按计划实施。（以下略）4. 股份/合作单位财务管理XX集团旗下现在除全资子企业外，还经过品牌合作、股份合作等方法和众多投资者形成了模式各异品牌和投资合作关系，拥有控股或参股企业/单位若干家。这些品牌合作单位首先受制于生产许可限制，其生产经营业务必需挂靠在集团内拥有整车生产资格XX机电和XX机电名下，其次其实际经营地点、经营团体和经营运作均相对独立。所以XX集团财务管理一个关键课题就是：怎样对上述合作单位进行有效财务管理，包含合格证管理、税务管理、资金往来管理，和以股权投资或品牌合作为纽带投资经营管理，等等。尤其是下六个月以来国家一系列行业规范政策出台，处理、规范好这方面财务管理就显得愈加迫切。管理思绪以下： （略）上述部分管理思绪参见XXX管理步骤、XXXX步骤及其相关表单。5. 财会团体建设现代企业竞争，归根到底是人才竞争。XX集团目前财会团体，尤其是关键岗位人员，不管是专业能力还是工作态度均和现代化企业要求相去甚远。所以，快速打造一支相对稳定、专业素质优异、高效快捷、主动协作可支撑集团企业连续发展财会团体，是摆在我们财会体系建设中头等关键任务，也是实现有效集团管理关键步骤。财会团体建设思绪：（略）6. 结束语集团财务管理，一直是困扰各类企业集团内部管理一大难题。相当多企业集团内部没有依据产权关系、委托代理关系理清财务管理思绪，形成一个完善财务控制体系，致使集团财务管理要么统得过死（“中央集权”），令企业运作僵化，丧失活力；要么过于分散（“诸侯割据”），内部争夺资源、上下目标背离，整体优势难以表现。中国民营企业大部分处于学步期，这方面困窘就显得愈加突出。处理这方面迷惑根本出路在于完善企业治理机制。XX集团发展到今天，已经在XX车制造方面打下了一定基础，不管是品牌目录资源还是整体投资规模，全部为企业深入快速发展奠定了一个很好基础。20XX年是XX车行业发展一个关键年头，因为内外多种原因，企业经营也碰到了临时困难。但我们深信，困难背后意味着更为宽广发展空间。只要我们下定决心，正确定位企业发展方向和目标，坚定不移地加大各方面推进实施力度，包含完善企业法人治理机制，完善并不停提升内部管理水平，聚留行业精英打造经营团体，加大产品研发和市场推广速度和力度，提升产品质量，控制产品及运作成本，等等，XX明天必将愈加灿烂辉煌。