海尔班组管理基础手册.doc

班组管理手册目录班组长怎样当好“兵头将尾”.1海尔观念.1海尔管理模式.3三个基础标准.3管理提醒.3九个控制要素.46S.4现场6S管理帐户卡片管理平台5现场6S管理考评标准6班组长上岗资格管理要求.9班组经营平台操作考评平台.10班组管理工作标准及问题处理方法.12 v 班组长怎样当好“兵头将尾”班组是企业细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞状态，细胞状态怎样，关键是班长。所以，提升班组长管理水平是班组建设关键步骤，下面从七个步骤交流一下怎样才能当好“兵头将尾”。第一是要有一张“婆婆嘴”，肯动脑筋，敢管，会管，当一名“明白班长”。第二是要学会“以心换心”，当职员贴心人。也就是要关心职员家庭生活，关心她们在工作、生活、学习中碰到全部困难和需求，和为职员排忧解难，并加以海尔企业文化正确引导，帮助她们发明上升空间。第三要善于营造小改小革、小发明气氛，帮助那些思绪开阔，肯动脑筋职员实现她们“发明发明”，发挥每个人聪慧才智，挑战满足感。第四要严以律己，宽以待人，勤于学习，善于思索。用海尔文化武装头脑，提升本身素质，不做“糊涂事”。第五是让职员认同下道工序就是用户，用户难题就上我们课题，充足发挥班组“五大员”作用，常常性地进行沟通和交流，调动她们工作热情，发明相互帮助班组“大家庭”气氛，带动全体班组组员参与班组“TQC”活动，共享胜利结果，提升集体荣誉感。第六是充足利用好班组激励机制，经过各类立会制度，公平、公正、公开地考评激励，营造“你追我赶”良好工作气氛。第七是改善工作方法，要勤于动笔，善于动脑，确保事事不漏项，并在各方面做好模范表率作用，身体力行，影响大家，楷模力量是无穷。v 海尔观念 简化就是把复杂事情变得简单；简单化就是把复杂事情边愈加复杂。 实施命令+照搬照抄+闭门造车=简单化；个性化优质服务+个性化应变对策实施+亲身体验=简化。 千里之行始于足下，世界名牌始日清。 在信息时代，昨天优势会变成今天劣势，唯有动态优势才是优势。 创新是OEC之帅，OEC是创新之资。 一切结论产生在调查研究以后，而不是之前。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好企业内部没有激感人心事情发生。 什么是不轻易？能够把她人认为轻易事成千上万做到位，就是不轻易。 昨天成功经验和辉煌可能是明天成功障碍。 所以定单完不成全部是有原因，但全部没有理由。没有一个定单完不成能够有理由；没有一个定单完不成是没有原因；只要找到原因就能够找四处理问题方法，只要强调理由就是不想干。 认同部下理由就意味着干部观念和部下是一样。 因为用以前方法不能处理问题，所以要处理必需有创新；一个企业竞争力是看一个企业职员是增值资产还是负债。 资本是船，品牌是帆。企业是人。文化是魂。 在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模。用户决定利润。 只有先帮助职员成功，帮助用户成功，企业才能成功。 以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务步骤化。 企业做到极致，便是发明需求，无有她奇，只是本然。 在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 没有旧经济，只有守旧者。 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，关键是靠每一个海尔人国际化，有了每一个人国际化，才能确保海尔集团国际化。 盘活资产首先要盘活人。 在她人先否定自己之前先自我否定。 监控就是珍惜，委任就是信任。 干部怎么对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”标准。每个1%问题全部能够转化100%责任，100%责任是人。 干部怎么对职员？发明一个充满活力气氛。 干部怎么对市场？创和闯。既要创新、发明；又要有闯劲、冲劲。 干部目标：做超级领导，即你领导水平达成了能让在没有领导时候仍能够正常工作，形成有活力职员，有协力组织。 要想在无序竞争中生存和发展，唯一方法是要企业中每一位职员全部要成为创新SBU。 有价值定单是企业发展永恒专题。 发明有效供给就是发明市场。 品牌是战胜经济衰退最有力武器。 品牌并非是其本身文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚心就是这个内涵无价之宝。 只有给职员提供个性化创新空间，才能满足外部用户个性化需求。 有了每个人具体SBU，不管外部环境发生怎样改变，我们全部能取胜。 专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。 在市场竞争中，你不可能应付和压倒全部竞争对手，但能够领先于竞争对手。 假如你想等候无序竞争消亡，其结果只能是你和无序竞争一起消亡。 生于忧患，死于安乐。 管理是一个实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于结果。v 海尔管理模式OEC管理法OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear缩写，即天天对每人每件事进行全方位控制和清理。“OCE”O-Overall 全方位E-Everyone 每人Everyday 天天Everything 每件事C-Control 控制Clear清理OEC管理法关键目标是：“日事日毕、日清日高”天天工作要天天完成，每一天要比前一天提升1%。“OEC”管理法由三个体系组成：目标体系日清体系激励机制首先确立目标：日清是完成目标基础工作；日清结果必需和正负激励挂钩才有效。v 三个基础标准闭环标准：凡事要善始善终，全部必需有 P.D.C.A( P PLAN 计划、 D DO 实施、 C CHECK 检验、 A ACTION) 循环标准，螺旋上升。比较分析标准：纵向和自己过去比，横向和同行业国际优异水平比，没有比较就没有发展。 不停优化标准：依据木桶理论，找出微弱项，并立即整改，提升全系统水平。v 管理提醒紧急方法：将出现问题快速处理，阻止事态扩大，紧急方法必需果断有效。 过渡方法：在对问题产生原因充足了解前提下，采取方法尽可能挽回造成损失，并确保同类问题不再发生。 根治方法：针对问题根源拿出具体可操作方法，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题外部环境。 v 九个控制要素5W3H1S干什么工作全部要考虑5W3H1S 5Wwhy 目标 3Hhow 方法 what 标准 how much 数量 where地点 how much cost成本 who 责任人 when 进度 ISsafety安全v 6s整理 （ SEIRI ）将有用和无用物品分开将无用物品清理走，将有用物品留下整理 （ SEITON ）有用留下后，依要求摆放整齐定位、归位、标识，确保使用方便。清扫 （ SEISO ）打扫、去脏、去乱等保持清洁过程对过程要有具体明确频次及规范要求（如天天清理设备 2 次）清洁 （ SEIKETSU ）清扫肯定结果，要有明确标准，使环境保持洁净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。维护结果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。素养 （ SHITSUKE ）每位职员养成良好习惯，自觉进行整理、整理、清扫、清洁工作。变成每个岗位“两书一表”，并能日清日高。安全 （ SAFETY ）人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。有消亡一切安全事故隐患机制。v 什么叫“ 6S 大脚印”？“ 6S 大脚印”是海尔在强化“ 6S ”管理中，为深入到每个班组、每个职员而创建一个全员参与管理方法。- “ 6S 大脚印”在什么地方有？“ 6S 大脚印”位置在每个班组工作现场。- “ 6S 大脚印”怎么使用？“ 6S 大脚印”使用方法是： 在班组会上，当日优异经典站在“ 6S 大脚印”上，对当日工作进行小结，介绍自己创新经验和做法，共同提升。v 现场“6S”管理帐户卡片管理平台目标：调动职员参与现场“6S”管理意识，营造全员参与现场管理气氛，表现“事事有些人管、人人全部管事”理念，从而提升全员整体素质，确保产品质量螺旋上升。范围：事业部全体职员步骤：现场“6S ”标准制订“6S ”管理标准培训效果检验闸口现场问题终端按类扣分兑现帐户积分公布现场问题终端按类扣分兑现索赔索酬价值兑现问题整改复审合格不合格积分超限处理程序说明：1 市场链推进办负责事业部现场“6S”管理标准指定。2 各部门组织本部门人员就现场管理“6S”管理标准进行培训，考试合格后方可持“6S”管理帐户卡上岗。3 各部门又6S经理负责每日对管理辖区域现场管理“6S”水平达标情况进行检验、纠偏，在帐户卡上登记、扣分和兑现。4 各部门又6S经理（办公室责任人）每个月将本部门各帐户积分情况公布，根据1010标准对示范终端和问题终端激励兑现。5 每个人“6S”管理帐户上基础分为20分，区域出现问题根据“6S”标准BOM对应类扣分兑现。每个月依据个人累计得分排序（1010标准），示范终端正激励50元，问题终端负激励50元，每个月基础分被扣为0分，下岗培训，否决当月50%工资。v 现场“6S”管理考评标准类别考评类别序号现场达标标准扣分价值兑现整理区域责任化1区域定置合理，物就其位-1分-5元2区域定置线不得破坏-1分-5元3区域标识明确，责任标签完好-1分-5元4责任人标签和实际责任人对应-1分-5元5通道内不得存放任何物品-1分-5元6和生产无关物品不得存放在工位上-1分-5元7不得越区存放或存和标牌不符物品-1分-5元8空容器存放于指定区域（物资标签销毁）-1分-5元9区域内垃圾清理立即，不得散落在地面-1分-5元10物料、工位器具摆放有序，不得出区压线-1分-5元11不良品日清立即，不得和正品混放-2分-10元12工位上物料不得混放，分类存放-1分-5元13所负责物料、工装不得私自存放-1分-5元整顿物料定量化1明确本工位最大最小存放量-1分-5元2工位在产存放不能超出最大量-1分-5元3材料摆放整齐有序，作到目视知数-2分-10元4工位物料有自检卡标识，作到目视知态-2分-10元5材料及半成品不得落地存放-2分-10元6物料箱最高存放3层，不得超高存放-1分-5元7周转箱物资标签齐全，标签方向一致-2分-10元8空周转箱及仓库笼不得有物资标签-1分-5元9周转箱、仓库笼内严禁放两种以上物料-1分-5元10工位上严禁存放呆滞物资-2分-10元11工位“五定”送料牌完好无损，清洁-2分-10元12工位物料箱不得落地存放-1分-5元13带外包装材料，必需干一台开一台-1分-5元14工位严禁存放纸箱为外包装物料-1分-5元清扫清洁车间无尘化1责任区域内清洁无杂物，地面清洁卫生-1分-5元2区域内风扇、消防器材等清擦洁净。-1分-5元3工位器具、案台等清洁无尘。-1分-5元4定置线胶带洁净无油迹。-1分-5元5工位器具上不得粘有海绵条、胶带-1分-5元6所负责看板标牌清洁完好。-1分-5元7未经同意不得私自开窗-2分-10元8物料箱表面清洁，仓库内无杂物。-1分-5元9首件台洁净无尘，完好无灰尘。-1分-5元10首件台上首件必需为正在生产，无呆滞及废品-2分-10元类别考评类别序号现场达标标准扣分价值兑现清扫清洁器具标准化1工位器具合理使用，不得人为破坏-1分-5元2用周转箱当工作案台-1分-5元3电动、风动工具合格证齐全-1分-5元4工位器具责任明确，清洁洁净完好-1分-5元5工位器具不得超重存放物料-1分-5元6工位器具上（内）严禁存放私人物品-1分-5元7工位器具必需按要求存放对应物料-1分-5元8工具不得随意放在地上-1分-5元类别考评类别序号现场达标标准扣分价值兑现清扫清洁设备清洁化1设备外观无灰尘，展现本色-1分-5元2设备周围无杂物，地面清洁洁净-1分-5元3操作工持证上岗，掌握设备原理-1分-5元4设备责任明确，责任标签完好-1分-5元5设备线体下无卫生死角-1分-5元6设备没有跑冒滴漏现象-1分-5元7设备润滑立即有效-1分-5元8设备点检表填写立即有效-2分-10元9设备运输带清洁无灰尘-1分-5元10线体滚杠上无胶带和海面-1分-5元11严禁将衣物存放在设备上-1分-5元12计量器具清洁，合格证齐全，维护立即-1分-5元类别考评类别序号现场达标标准扣分价值兑现素养6S习惯化1熟练掌握6S概念和标准-2分-10元2工作服穿着规范，洁净-2分-10元3行走规范，节奏符合要求-2分-10元4停线时不得聚堆说话聊天-1分-5元5工作时不得吃零食-2分-10元6不得随地吐痰，乱扔杂物-1分-5元7工作中严禁大声喧哗，打闹-1分-5元8劳保用具佩带规范，清洁洁净-2分-10元9办公桌及工作案台物品摆放整齐-1分-5元10不得在工位器具上乱写乱画-1分-5元11上岗佩带上岗证-2分-10元v 现场“6S”应知应会我应知 我应会 我应做 v 现场积分统计日期问题类别问题类别项目扣分累计扣分积分剩下兑现实施人闸口v 班组长岗位管理要求一、 目标为提升班组长素质，规范人员上岗资格管理。二、 适用范围事业部班组长三、 班组长上岗资格： 3.1、班组长上岗须经过理论考试和操作技能考评合格后持“资格证书”方可上岗。 3.2、班组长掌握本班组全部工序操作技能和工艺要求。 3.3、班组长熟知班组长作业指导书和工序操作指导书内容并按两书开展工作。四、 上岗程序：4.1、分厂提出班组长上岗申请，由工会和劳工处组织班组长应知应会知识培训。4.2、劳工处协同质管处实施班组长岗位操作技能考评。4.3、工会组织班组长理论知识考评，考试分数80分合格。4.4、未措施上岗资格证书班组长，工会不予认可，不享受班组长上岗待遇。五、 班组长上岗待遇 5.1、持有班组长上岗资格证书班组长可享受班组升迁管理要求班组长待遇。 5.2、未取得上岗资格证书班组长可试用并在30天内参与补考，试用期间享受80%工资待遇。 5.3、试用期满考试不及格者免去班长职务下岗，优异职员转为合格职员。 5.4、上岗后对班组长连续跟踪考评三个月，工作无创新无上升趋势则试用不合格，免去班长职务。六、 考评班长程序： 6.1、班组长上岗后，因班组长作风问题造成投诉，一经查实给作风否定处理，累计三次下岗处理。 6.2、班组长上岗后，管理不到位，所管理班组出现连续降级现象，按班组升迁管理要求考评。 6.3、班组长连续三个月排序为各分厂后两名，则停止其班组长工作，进行培训，经考评合格后方可再上岗。v 班组经营平台操作考评平台一、 目标：规范班组长日清格式，提升管理水平及工作主动性，明确考评标准，表现公平、公正、公开标准。二、 适用范围： 事业部全体生产现场生产型班组。三、 操作考评平台序号项目操作平台考核平台责任位闸口位跳闸条款1对班组组员考评1.每日对班组组员根据班组人数最少10%百分比评出优劣，优劣价值按+10元兑现。2.优劣考评在班组看板中表彰批评栏以班组优劣考评表表现，同时在班组经营平台中损益平衡分析中反应。3.优劣考评要注明角度及经典事例，从质量、成本、效率、现场、安全、设备、全员参与7个角度进行分析。4.班组优劣考评表填写认真，字迹清楚。5.每个月月底依据平日排序奖班组组员汇总按ABC分类反馈工会存档。每出现一项不达标兑现班长-5元；劳工处及工会查出不符合项兑现车间主任1/2价值，并进行全厂通报。班组长车间主任总闸口：工会连续出现三项不达标项，整改无效果；本班组排序连续两个不反馈或拖期。2对班组组员考评1.每日对班组长班组经营损益表进行考评，确定班长当日工作是笑脸、平脸、哭脸，按+10元兑现价值。2.对班长优劣考评要注明角度，如评语是对当日工作否决及批评，则不能给笑脸，自相矛盾。3.每七天对班长班组经营周工作计划及考评表进行确定，按+20元兑现价值。4.每个月对班长班组月度经营指标OEC台帐进行确定，按班长指标完成情况确定当月收入。每出现一项不达标项兑现车间主任-5元。车间主任工会连续三日未审班组长日清；连续两次整改不合格。3班组经营平台填写关键控制点1.每个月27日更换下月班组经营平台。2.每个月29日前将下月班组经营月度OEC台帐班组经营周工作计划及考评表编制完成，并找上级领导确定。3.每个月30日前将本月班组经营月底及周工作计划考评表、班组综合管理考评表、工序瓶颈问题累计显示、例会及民主生活会多种总结性表格填写完成，并由闸口人签字确定。4.班组经营平台中班组经营损效力表月度、周经营计划及考评表全部指标及完成情况均为量化数值。5.当日指标完成情况要找相关闸口位确定。6.TQC活动简表，信国以上班组每个月一项质量改善，免检以上班组每个月两质量改善。1.每出现一项不达标项兑现责任位-5元，车间主任负连带责任。2.每拖期一天兑现-5元。3.30天内无任何质量，班组降级。4.每个月评最优班组一个，激励班长+50元，车间主任+25元。班组长车间主任工会总闸口同时出现三项不符合项；连续两次整改不合格。4激励兑现1.班长每个月依据班组日优劣考评表及班组经营平台做出对班组组员激励汇总，和工资自我经营表相符。2.车间主任依据班组经营平台做出对班组长日清考评及周清考评。3.班长月收入根据班组经营平台中班组月度经营指标OEC台帐总收入计值。4.工会汇总对班组经营平台抽查通报价值，报劳工处。1.班组当月日清考评月班组经营平台不符，每出现一人兑现班长-5元。班长劳工处月度出现三项不符合项；班长总收入和台帐不相符。v 班组管理工作标准及问题处理方法序号工作项目工作标准可能碰到问题处理方法1班前准备确定生产计划、型号、时间、材料备货。确定上班质量缺点点、数量和应注意问题。检验设备停机及润滑例保情况。确定现场6S考评结果及考评问题点。检验当班全部些人员上岗证情况，必需持证上岗。检验各工位设备及器具完好无损。和上班长现场交接，包含生产、成品、半成品、原辅材料及工艺通知等。上班出现批量质量事故，不良平超标，影响接班。生产计划临时调整，所需材料不足。设备故障停机。上班交班现场不达标。上岗证牌为佩带。组织人员现场学习，分析原因，如因无首件和工序通知应立即向相关部门反馈所要激素文件，并按要求做首件封样。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产。问询上班班长，了解原因，作好交接班统计，确定开车时间。按交接班要求，不达标不接班，并向车间主任反馈。如属转岗，应报分厂技术科，培训合格后方可上岗；未携带，兑现责任价值。2班前会集合班组组员于会前1分钟在固定区域列队面向“6S”站好，队伍排队整齐，每排不超出10人，班长面向队伍站中间。全组组员着装统一洁净，统一佩带上岗证，劳保用具佩带齐全。班长喊口令，全体组员行动统一、动作规范、精神饱满。班组组员迟到。工作服脏。劳保用具佩带。按劳动纪律要求，按迟到论处，兑现责任价值。令其更换并兑现责任价值。佩带整齐后再上岗。3班前会班前点名，班长宣读姓名，班组组员听到喊到，要求声音洪亮清楚，确保班组组员听清楚。宣告班前会开始，公布作日产量，质量完成情况。公布作日本班前三质量问题，包含题点、责任人。安全条例宣贯。公布其它指标完成情况。公布作日最优及最劣职员，同时公布关键优劣点。请优质经典人员出列自我评析，优质经典站在6S大脚印上，讲述自己作日工作方法及方法，值得推广点，讲述完后回到所站位置，班长给讲解考评角度。 布署工作：1.今日生产品种，产量计划，时间要求及注意事项。2.产品质量目标及关键控制点可能发生问题对策。 其它工作安排：1.班长率领喊口号，口号能够为海尔理念、班组目标、分厂目标，要求口号不超出五句，喊口号洪亮整齐，有振作精神作用；2.班长宣读班前会结束散会，班组组员回到工位接班生产。3.班长按要求填写班组经营平台，字迹工整、清楚，统计正确。班前会统计放到指定区域悬挂。班组组员缺勤。连续两天出现反复质量问题，不良品超标。优劣角度不明确。出现紧急备班组长顶位生产，班后了解缺勤原因并走访。组织召开班组周质量例会，分析原因，确定责任人，制订方法，成立TQC小组改关。车间主任闸口，对弄虚作假，轮番坐庄者通报批评。正确引导，消除不好意思问题。4班后会列队集协议班前会。当日工作总结讲评，劣质经典站6S剖析。班组材料清点，整理统计投入产出帐。材料小于1小时在产。不良品未清理完。反馈接班班长组织备货。找出责任人清理、清退。5班组周质量例会每七天一次，由班组长或班组技术质量员支持，班组组员参与讨论，提出本班前三位质量问题，找出原因，确定责任人，整改方法，是否作为TQC攻关。生产任务急，无时间开会。质量问题多，找不准课题。事先征集议题，开短会，确保效果。按先易后难措施排序，逐一处理。6班组民主生活会每个月中旬召开，由班组工会小组长主持。征求班组组员对分配，班长及车间主任工作作风、奖罚等方面意见，并整理反馈给分厂综合科、车间主任。班组组员对分配不满。对管理人员有意见。查清原因反馈车间及厂部处理，和反馈人沟通交流，求得了解。如属实，反馈厂部，由厂部按要求处理。7生产组织按分厂、车间、班组生产作业计划组织生产，要求符合生产过程连续性，协调性、平行性、节奏性、经济性。停线设备故障维修工处理不了查找原因，属质量问题处理质量问题，找责任人培训，如处理不了反馈车间主任、工艺员，停线10 分钟报企划处。立即找维修工，如维修工不在现场，找设备科长并反馈厂长。反馈厂部、设备事业部长或本部长。8职员培训讲解安全操作规程注意事项。工艺文件学习。海尔文化、规章制度、现场6S。新职员百分比超出20%以上，操作技能抵，质量不稳定。先对先职员进行技能培训，然后安排对应工位老职员进行帮促。9不良品管理不良品要标识，贴上不良品卡，写明初判，由质量管理员、检验员终判，班长依据奖罚兑现在责任人三E卡。不良品未帖不良品卡和正品混放。不良品判罚不正确。不良品奖罚未兑现在三E卡上。按一级上溯标准兑现责任人。反馈质量管理员。查明为兑现原因后记入三E卡，对责任人进行培训，填写培训统计。10开工首件首件按首件检验表内容对工件每一项进行质量检验。检验合格，操作者、检验员闸口确定。首件质量标准不到。首件不合格，闸口不立即。认真检验，对问题点进行整改。反馈检验处领导兑现责任人。1150件一检每50件进行检验。工件尺寸必需达成技术要求，符合首件检验标准。依据首件检验表内容，对工件每一项进行检验。第50件未检验。设50件检验表进行控制，班长每2小时抽查。12班组QC活动每个月有结果，每七天有例会活动。每个月末对小组活动结果进行总结，拿出可参与公布结果。不知怎样开展活动。小组结果不知由谁来确定。查阅同类活动步骤，及多种工具利用方法，并找分厂主管沟通。找相关职能部门确定。13工艺纪律纠偏保持工艺一致性。依据操作指导书操作。按企业标准及检验指导书实施标准。优化改善工艺质量。责任人要受到培训。人：工艺实施不到位，工艺不熟练，操作不妥，标准不清楚。机：设备、工装、模具使用时间长，维护保养不到位或磨损严重需要更换。料：原材料不符合工艺生产要求。法：对出现问题没有好方法或措施去处理而影响到生产或质量。环：天气、环境影响到生产或技术质量不符合标准要求。人：对新上岗工人根据工艺操作指导书及检验标准给培训，现场问题立即培训，并确保工艺操作适当，标准明确。机：对设备、工装、模具要熟悉并会操作，定时维修保养或改善更新。料：立即上报，需要改善应立即参与设计改善。法：分析原因找出应急过分方法及根治方法，并立即上报。环：依据现实状况和分厂工艺技术人员一起对工艺标准参数进行修改以适应段时间难以改变环境原因影响。14班组质量奖罚班组质量物耗奖罚在公布二十四小时内统计到三E卡中，并同志责任人；确保确准无误。奖罚落实不到位，责任人不清楚。质量物耗公布在每日10：00前公布，废品不良品立即培训责任人。15班组目标分解班组建设对应7项工作中，生产、物耗、质量应分别是分厂分解目标，班组对其分解成本班组目标，明确相关责任人。目标值难以量化确定。项目责任难以分配。和相关职能管理员沟通明确可量化考评目标。质量：技术质量员；成本：经济核实员；效率：统计记要员；现场：班长；设备安全：安全设备员；全员参与：工会小组长。16班组物耗管理物耗指标分解到各工位责任判罚清楚，并对责任人进行培训。班组出现不良品立即清理，严禁材料私扔、私藏。班组材料摆放整齐，接收不合格材料立即填写退次单物耗分解不到位，判罚不清，培训不到位。退次材料清退不立即。私扔、私藏不良品由班组技术质量员负责将物耗指标分解到各工位。严格根据市场链一级上溯标准进行判罚。立即填写退次单反馈质管员，由质管员协调处理。私扔废品按废品价值10倍兑现责任者。17三E卡必需由班长或专员填写三E卡。字迹工整，无涂改现象。当日产量、收和奖罚立即填入三E卡中，并让操作工签字认可达成“三公”标准。职员对奖罚情况提出疑问。当实际收和三E卡不对应时。将奖罚情况立即公布，并立即和职员进行沟通让职员清楚奖罚原因。应立即上报计财科，查明原因，立即纠偏。18职员走访经过定时走访，立即和班组组员进行沟通，并给生病、困难职员送温暖，处理职员后顾之忧。碰到职员生病请假。表现主动主动并长久加班职员。当职员存在思想问题或发生矛盾时。对生病及困难职员走访。对工作突出并长久加班职员定时走访对家眷进行慰问。进行走访相互沟通交流。19质量回访每日立即回访下道工序，将质量信息立即传输到班组内，使质量问题得到立即处理，满足用户需求。回访碰到用户态度蛮横时。当用户提出质量标太苛刻，超出了我们能力范围时。不能和用户发生冲突，应以心气和态度对待用户。应尽可能满足用户要求，确实达不到，应依据对应标准、制度耐心对用户进行解释、协调使用户满意。20劳动纪律对班组内违反劳动纪律现象应按摄影关要求处理，每日将出勤情况立即上报计财科。当停线时，怎样确保人员状态。当班组内发生严重违纪现象时，如打架、抽烟等。应组织全班人员清理现场或进行培训。应立即上报相关部门，立即处理，绝对不能隐瞒偏护，达成“三公”标准。21材料帐帐物相符、数据正确。字迹工整、清楚无涂改。责任心强，工作严谨认真。严格根据材料帐具体管理要求实施元偏差。物“料数量不受控，和材料帐不符。字迹模糊、涂改严重。工作应付，长久填写不全或不正确。随意填写材料帐，不按要求实施。严格按“先清点后落帐”要求落帐，每日复查、查对。挑选认真扎实职员担任“班组材料员”，立即培训。立即复查、闸口，整改和纠偏。定时进行规范培训。22生产作业计划严格按B2B2C计划进行“按时、准量”按单生产，确保生产有价值定单。材料不到位。产品存在质量缺点影响下线。设备故障。人员操作不达标。意外影响原因。提前制订材料供给BOM，提前估计给予确保。和技术部门进行技术咬合，确保技术服务到位。设备维保平日加强，杜绝人为设备故障。按企业生产报警制度立即逐层上报。23现场6S清扫、清洁立即，符合现场七化标准。班后严格实施6S日清，达标后方可离开现场材料接收清退平衡问题，造成现场死角呆滞。区域不清，BOM有漏项。6S标准培训差、实施标准不统一。人人责任心差。理顺材料控制制度，发挥班组材料员作用。BOM排查，立即补加错漏项。6S培训班前会坚持实施，达成标准统一。个人6S强化培训教育。24设备管理润滑立即到位。设备维拐杖达成“漆见本色铁见光”。设备无跑、冒、滴、漏。安全方法齐全。珍惜设备无违章野蛮作业。设备润滑点不立即润滑。清擦不立即，设备积灰积油未清理。