海尔管理经验之重构一体化流程模板.doc

第三章 重构一体化步骤工业时代企业经过制造、采购、库存、营销和研发等专业化分工取得竞争优势，但久而久之，最大程度专业化分工又造成了部门间推诿扯皮、反应过程缓慢、效率低下等；可能在每个部门、每位职员看来她们工作全部是最棒，但把各部分合在一起却不是用户想要。专业化分工和一体化业务步骤成了一对难以调和矛盾。互联网出现改变信息在部门间一级级单向传输方法，实现了多部门并发传输，从而为以用户为中心全方面业务步骤再造发明了条件。信息时代企业，经过一体化业务步骤贯穿传统业务职能，把专业化分工优点同一体化业务步骤速度、效率和质量相结合，为每个用户提供独到价值服务。 导言张斌夫妻俩在海滨小城开了一家大排挡。刚开始丈夫买菜、掌勺，妻子上菜、结帐，客人有什么要求，比如张大妈爱吃辣、李大爷喜好酸等，夫妻俩心里一清二楚；因为饭菜可口大排挡备受客人追捧。伴随生意越做越大，几年后大排挡变成了酒楼，张斌夫妻俩成了老板，内部分工越来越细，厨师掌勺、服务员上菜还有些人专职买菜，尽管每个人全部兢兢业业，客人投诉却越来越多。为何每个人干得越来越棒、客人投诉却越来越多？法国工程师林格曼有个著名“拉绳效应”。被试验者分成1人组、2人组和3人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用测力器测量拉力。结果，2人组拉力只是单独拉绳时2人拉力总和95，3人组拉力只是单独拉绳时3人拉力总和49。其实，这和上面小说异曲同工。酒楼每位职员全部面向自己部门，横向一体化业务步骤被打破。信息化本质就是把企业管理从酒楼回到大排挡，打破纵向以专业化分工为基础部门分割体系，建立横向、一体化业务步骤；权力和组织向后退，步骤向前移，为每个用户提供独到价值服务。这种现象在当今企业中几乎普遍存在，全方面业务步骤再造正是应此而生。 1破解“拉绳效应”在以职能部门为中心管理制度下，几乎每个部门全部不把自己工作看作整个业务步骤一部分，而是看作一项独立工作，“视野范围”往往局限在部门边界以内，于是部门间形成了一堵厚厚“围墙”。18世纪70年代，英国一家别针生产企业把生产别针过程分为18道工序：把铁丝抽出、拉直、切断、一端磨尖、另一端装上别针头，而制作别针头又需要几道工序，最终抛光、包装等。该厂10名工人每人只负担18道工序中一道或两道，相互配合，一天最多能够制作48000枚别针。假如这些工人全部单独生产别针，每人一天最多20枚。以这家企业为研究对象，亚当斯密发觉了劳动分工价值。 劳动分工思想发明了工业经济辉煌，但伴随分工越来越细，步骤越来越长，职能部门间逐步形成了一堵厚厚“围墙”，专业化分工逐步成了企业发展障碍。以前用户向IBM信贷企业申请贷款业务，经过若干部门审批通常需要7到10天才能办完，真需要这么久吗？有一天，企业总经理亲自拿了一份申请到各部门去办理，而不是使申请停留在每个人办公桌上，结果仅90分钟就办完了。为何90分钟工作需要7到10天才能完成呢？假如部门3工作依靠于部门2工作完成，而部门2又依靠于部门1工作完成，那么部门3可能在等候“绿灯”时就造成了工作积压。因为部门3通常不知道部门1和部门2工作进展信息，从而无法统筹安排自己工作；当然，部门1和部门2也不会因为部门3而调整自己工作计划，每个部门全部按自己计划按部就班工作，最终用户也就只能耐心等候。增加图全方面业务步骤再造P18图：步骤中活动链为何三个部门不能有效合作呢？在以职能部门为中心管理制度下，几乎每个部门全部不把自己工作看作整个业务步骤一部分，而是看作一项独立工作，“视野范围”往往局限在部门边界以内，于是部门之间形成了一堵厚厚“围墙”。部门间“围墙”不仅阻滞了信息流动，使得各部门难以统筹安排，还造成了大量无效劳动。因为部门间信息不透明，为取得本部门所需信息，各部门做着大量反复性工作。比如销售、财务、市场营销等部门全部想保留用户、分销商、销售额等信息，于是分别建立IT系统录入这些数据，但每个部门录入数据又全部不全方面。实际上，很多企业“左手”不知道它“右手”在做什么，在每个部分、每个部门看来她们工作可能全部是高质量，但把各部分合在一起却不是用户想要。增加图片（业务步骤再造64页）图：造成重重阻隔“围墙”2绕不开“企业政治”CEO通常依靠手中“人权”把最顽固反抗人“调走”，增加支持自己组员；CIO则要首先说服“一把手”支持改革方案，然后由“一把手”说服其它管理层组员支持改革方案。为打破部门间“围墙”，1990年美国麻省理工学院教授迈克尔哈默（Michael Hammer）在哈佛商业评论上发表了 再造，不是自动化，而是重新开始一文，提出了业务步骤再造（BPR，Business Process Reengineering）理念。1993年，哈默又和CSC指数咨询企业董事长詹姆斯钱皮(James Champy)出版了再造企业企业革命宣言，开启了业务步骤再造序幕。哈默和钱皮从为用户提供满意服务这一根本目标出发，把业务步骤再造定义为：从根本上反思业务步骤，对之进行根本重新设计，从以职能为中心转变为以步骤为中心，实现企业经营方法和管理方法根本转变。 BPR管理理念一出台，立即被IBM、通用汽车、宝洁、沃尔玛等企业付诸实践。近几年，中国企业也纷纷推行业务步骤再造，但真正成功并不很多，因为业务步骤再造不仅包含步骤重组、组织重塑，还包含经营理念创新、权力再分配等。 赢得管理层尤其高层管理者支持是业务步骤再造第一步。设计一套标准业务步骤相对轻易，但把新架构套到活生生人头上，就可能触及企业最“隐秘”部分。初，前用友企业总裁何经华实施业务步骤再造“手术”，废除“事业部制”，实施矩阵式管理。矩阵式管理适合于企业从单一业务演变为高度复杂业务，曾经被无数跨国企业充足演绎成功，但用友企业董事会却对何经华方案存在着不一样声音；因为矩阵式管理意味着“削权”，意味着兼顾“专业化”和“灵活性”，每个分企业主管从什么全部管变为只管50%，同时还要和业务线主管紧密协作。最严重分歧出现在1月新年度预算大会上，在“项目交付和对应人事管理”上，副总裁高少义和何经华方案出现了分歧。高少义说：“当初我和其它副总裁提出了部分系统提议，所以就拿出来讨论，但最终大家还是根据何经华意见去实施了。”在何经华“提议”之下，董事会最终敲定，高少义去了当初业绩不佳上海，开拓华东业务。走之前高少义跟何经华打了“招呼”：上海将会在项目销售做法上和人事安排上另行一套模式。于是，在以后下发一系列相关制度和方案时，全部会在后面标明：上海除外。以后，用友部分高层和何经华矛盾日渐激化，部分已经实施改革部门也阴奉阳违。在业绩和权力双重夹击下，11月何经华最终离开了用友。经验表明，赢得高级管理层支持是确保重大改革项目成功关键原因。怎样取得管理层对改革方案支持呢？英国克兰菲尔德管理信息系统学院高级讲师阿什利布拉干扎认为，赢得高级管理层支持必需含有以下三个要素：让高级管理层深信：变革推进原因，不管是危机还是机遇，全部是确实存在，而且假如不对步骤作出根本性变革，企业就见面临潜在风险或错失机遇。高级管理层对企业愿景完全表示认同，愿景能够表现为大幅度提升绩效、改善用户服务或开发创新性产品。让高级管理层支持企业在重新设计步骤时所采取步骤和方法，比如让职员参与重新设计等。 常见方法看起来并不复杂。改革者不管是CEO还是CIO首先要确定哪些高级管理层组员会成为变革支持者，哪些人会成为改革反对者。CEO通常依靠手中“人权”把最顽固反抗人“调走”，增加支持自己组员；CIO则要首先说服“一把手”支持改革方案，然后由“一把手”说服其它管理层组员支持改革方案。在赢得高级管理层支持后，还要经过广泛宣传赢得中层管理者和职员支持。不是每个受全方面业务步骤再造影响人全部愿意让变革波及到她们，原因可能是本能反对变革，最少当它影响到自己时候是这么，尽管多数人可能会对针对她人变革表示欢迎。 3消除多出步骤鸡西矿业集团物资供给企业在业务步骤再造中充足表现买方价值，变“买了再用”为“用了再买”，不仅实现了虚拟零库存、堵住了以往物资采购中“跑冒滴漏”现象，而且转变了原来商业模式，物资供给企业关键职责变采购物资为管理物资供货商，把物资“采购权”归还给了各煤矿当高级管理层对全方面业务步骤再造动因、目标、实施方法等基础达成共识后，业务步骤再造就进入了实施阶段。步骤本身调整包含事项整合、事项分散、事项废除和事项间关系突破等。步骤本身分析和调整是一项很基础性工作，它不仅是组织创新起点，同时也有利于改善企业基础管理工作。在步骤再造过程中，只有构建步骤体系，才能够明确各步骤间关系，找到步骤再造乃至组织创新切入点。部门、岗位是步骤实施单位。步骤再造肯定包含部门、岗位及其职能重新设计和调整。从中国企业实践来看，岗位和职能调整关键表现在以下多个方面： 职能分散，将某一专业职能分散到相关专业中去。使得分工核实愈加明确，管理愈加精细化。经过实施ERP，黑龙江大陆煤矿变原来三级管理二级核实为三级管理三级核实，将成本核实延伸到班组。以前，各采区到大陆煤矿领取原材料后，先存放到自己仓库，然后各班组随需随领；现在，大陆煤矿把各采区仓库变成虚拟仓库，各采区领取原材料后先存放到虚拟仓库内，各班组领取原材料时仓库开出领料单才进入各采区核实，这实质上取消了各采区仓库。各班组领取原材料后到井下挖煤，假如原材料消耗超出了额定指标，就要从班组工资中扣除；反之，则班组收益。为了激励矿工节省原材料消耗、立即回收可利用材料，大陆煤矿制订了四四二分成政策，即每节省10元钱材料费，矿工个人得四元，大陆煤矿得四元，两元作为班组风险基金。这项政策大大调动了矿工节省原材料消耗主动性。业务步骤再造除了物资管理由分级管理改为集中管理、取消二级仓库外，还变多级财务核实为一级核实。 职能合并，将原来分属于不一样部门职能合并由同一部门或岗位来完成。通常能由一个部门或一个人管理业务，就不设多个部门或多个人去管理，在管理方法上实现对步骤全过程管理，克服传统管理中存在机构设置分工过细及业务分段管理情况。海尔集团在业务步骤再造过程中，把原来各事业部财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金推进本部，实施全集团统一营销、采购、结算。“三流”（商流、物流和资金流）成为海尔主步骤，原来职能部门全部变成了支持步骤。物流推进本部不仅仅是担负着集团原材料采购、配送和成品分拨，还负担着建设推进企业整个供给链职责。海尔物流推进本部下设三个中心，分别为采购中心，负责供给商资源管理，采购成本降低和战略采购物资采购；JIT定单实施中心，负责按定单将物资入库并配送至工位；配送中心，负责将成品配送至最终用户。职能转换。传统上职能部门更多是发挥指导和监督作用；在步骤再造以后，明确了各部门在价值发明地位和作用，树立了以“用户”为中心指导思想，部门职能将更关键是提供服务。这种职能转换，要包含具体职能和职责改变，但更关键是要转换观念，树立服务意识，这就需要设计新激励考评体系来落实。黑龙江鸡西矿业集团物资供给企业负责集团所属13家国有大型煤矿生产物资采购、仓储、供给和管理，年采购额高达3.5亿元。 以前，物资企业只要把物资采购进来，不管煤矿用不用，财务部门就挂帐付款，造成了大量物资积压。在ERP二期工程中，物资企业抓住买方市场价值，经过业务步骤调整，变“买了再用”为“用了再买”。现在，物资企业经过网上采购和供给商确定供货价格，然后把一定数量物资储存在物资企业仓库内，由物资企业代为保管，等各煤矿把物资从仓库领走后，财务部门再挂帐付款；假如物资三个月没有煤矿愿意用，物资企业通知供给商把物资运回。物资企业总经理田连成说，实现和各生产厂家城际间联网后，供给商能够经过网络远程查看物资供给信息，然后立即退货、补货。经过业务步骤调整，物资企业实现了虚拟零库存，而且转变了原来商业模式，变采购物资为管理物资供货商，把物资“采购权”归还给了各煤矿。IT为业务步骤再造提供了强有力手段，哈默认为“信息技术是业务步骤再造必需条件，假如没有信息技术，要谈再造，无异于痴人说梦话。”有些学者认为，信息技术和步骤再造之间是一个互动关系，二者有机结合才能产生最好效果。综观中国企业所实施步骤再造，无不是建立在信息化基础之上。 4改良和革命大家已经习惯了延续多年工作方法和行动，不可能指望她们忽然采取新方法，进行根本性改变。猛烈实施过程（革命）会被大家视作挑战性太大或成本太高，所以会对全部变革加以抵御。英吉利海底隧道刚开通时，大家避而远之，她们无法相信火车头顶上那几英尺厚岩石能够承受整个英吉利海峡重量。要打消大家疑虑，有多个方法：一是告诉大家火车上面岩石有40多码厚，而且一点儿也不潮湿；二是例证，火车已经从隧道穿越数次，而没有被淹没；三是尝试，让大家先尝试河流下面隧道，然后再尝试海洋下面隧道。业务步骤再造也一样，刚开始因为大家对业务步骤再造尤其对自己工作将产生影响认识不清，所以产生疑虑甚至恐惧心理，在实际工作中也采取多种或明或暗方法进行抵制。即使汉默和钱皮认为业务步骤再造应该采取猛烈方法，但很多教授不一样意她们见解，认为即使企业业务步骤要进行根本性再造，不过变革实施必需是渐进性。大家已经习惯了根据特定方法工作和行动，而且很多情况下是用了几年才逐步适应，不可能指望她们忽然采取新方法，进行根本性改变。这种见解认为，猛烈实施过程（革命）会被大家视作挑战性太大或成本太高，所以会对全部变革加以抵御。英国卡特恩快运、英国方得利保险企业、福特企业等采取全部是这种方法。英国卡特恩快运企业即使对步骤进行了根本性再造，但实施还是采取了渐进方法，先从问题最严重马尔汉姆仓库进行试点，然后逐步在其它仓库推广。 当然，汉默和钱皮实施业务步骤再造方法也不是一无是处。假如那些传统方法已经根本行不通了，“革命”就是唯一答案，不管面对什么困难，项目经理全部要抬头前进去尝试非传统方法。此时，假如变革被设计成由重重合叠程序和步骤组成长久性活动，大家就可能沿袭旧有方法，而提出新方法所产生影响也会被减弱。5从监工到教练员业务步骤再造后，职员能够自己管理自己，中层干部职责也不再是“监工”，而是给职员提供必需“资源”，帮助职员处理工作中难题，帮助职员学会自我管理，充当一个教练员角色。 业务步骤再造从根本上改变了各个岗位尤其中层干部和一线职员角色，对她们考评体系，也要对应进行调整；不然业务步骤再造结果极难巩固下来。业务步骤再造前，每个职员只要做好本部门工作就OK，不需要关心最终用户利益，比如研发人员只要蹲在试验室内开发出新产品就OK，新产品销售怎样是市场部职责；业务步骤再造后，研发人员要为最终用户负责，其收入也和其所开发产品市场销售挂钩。业务步骤再造前，企业中层管理者要花费大量时间上传下达、协调左右关系和激励监督下级工作；业务步骤再造后，职员能够自己管理自己，协调一致地工作，充足发挥自主性，中层干部职责也不再是“监工”，而是给职员提供必需“资源”，帮助职员处理工作中难题，帮助职员学会自我管理，充当一个教练员角色。 以前海尔科研人员只要把新产品开发出来就大功告成，业务步骤再造后科研人员角色变成了“型号经理”后，这个型号产品由“型号经理”说了算，市场前景好不好由型号经理负责，科研人员收入和所开发产品销售业绩挂钩。科研人员再也不敢只坐在试验室里搞发明，而是不停到商场看她设计产品销得咋样，主动问询用户需求。 邢强是海尔冰箱产品本部科研人员，角色是“型号经理”，她开发酸菜冰箱灵感就起源于市场调查。东北人爱吃酸菜，所以东北几乎每户人家门口全部有一个酸菜缸。“非典”过后，为了居民健康，长春市率先开始“楼道革命”，这又占地方又不卫生酸菜缸成了大难题，这让正在长春进行市场调查邢强觅到了商机。回到总部，邢强不到一周时间就把酸菜冰箱样机摆进了长春商场。“海尔为咱推出了酸菜冰箱？消息一传十，十传百，即使还不到酸菜腌制季节，长春市民还是纷纷前来咨询。” 伴随角色转变，业绩考评体系也要对应地进行调整。过去，每个人只从事整个工作一部分，消花费用是清楚，但在为用户提供有价值产品和服务中发明了多少价值难以估量；于是，只能依据工作难易程度、所需技能高低、花费时间多少等评价。实施信息化管理后，计算机能够依据完成业务步骤所得到结果正确计算每个人或每个部门所发明价值。在海尔，“型号经理”全部是“断奶”搞开发。邢强几次到东北坐火车全部是自费，一切全部要等产品卖出去，再赚个好收成。 附录 业务步骤再造守则守则一 全方面步骤再造需要在大家对组织变革动因充足认同基础上进行，这种变革动因既能够是危机，也能够是机遇。守则二 只有当跨职能变革而不是其它方法成为实现变革动因需要时，成功实施全方面步骤再造才成为可能。守则三 当大家认识到组织要素，即战略、结构、人员责任和评定标准、协作行为和信息系统将要有所改变，而且这些要素应该和职能步骤导向看齐时，更有可能实现全方面步骤再造。守则四 当大家明确并接收组织所需要变革时，全方面步骤再造就更有可能实现。守则五 当包含董事会组员、高层管理者、中层管理者和职员在内全部些人全部愿意让变革影响她们时，就更轻易建立全方面步骤意识。守则六 当大家发觉需要处理一些问题，并把那些问题和所需真正变革联络起来时，全方面步骤再造才更有可能实现。守则七 进行全方面步骤再造时，假如能依据各个问题实际情况同时利用革命性和改良性实施方法，变革更有可能取得成功。守则八 企业只有经过全方面行动方案激发大家实施变革主人翁意识和意愿，全方面步骤再造才更可能取得成功。守则九 假如变革实施者和接收者全部认同这两种角色而且意识到她们是相互关联，而且愿意饰演这两种角色，就更有可能实现全方面步骤再造。守则十 衡量全方面步骤再造所取得结果，要看变革动因是否被根除和行为方法改变程度。 摘自全方面步骤再造第225226页 案例一发明性破坏海尔集团全方面业务步骤再造纪实1998年一天，海尔集团首席实施官张瑞敏从一本叫做再造企业企业革命宣言书上复印了一页内容，分发给海尔中高层领导。这一纸书页，向海尔人传输了一个关键信息：以“市场链”为纽带进行步骤再造。1999年9月8日，海尔正式开始了这场叫做“业务步骤再造”“发明性破坏”革命。近几年，海尔正是凭着这场革命在家电业微利时代，避开价格战泥沼，在全球家电业大舞台上追风逐浪。 “给杨贵妃送荔枝”12月8日早晨9：00，海尔冰箱事业部销售经理从网上接到北京一位用户电子邮件：“听说海尔冰箱能够定制，能否把我儿子百岁照做到冰箱门上，留作纪念。”这位用户还特意在电子邮件里附上了照片。冰箱事业部立即回复：“能够。订单订购成功，7天后交货。”几分钟后，这份订单传到了冰箱开发部。下午2点，机型确定了。这种电冰箱共需226个零部件，这些零部件在海尔物流推进本部计算机里转化成了226个物料专用号，负责供货分供方同时取得海尔物流采购订单。4天后，全部物料采购完成。12月13日，冰箱制造系统依据订单要求提前做好了生产准备，每个工位上方“五定送料”正确地指导物流配送人员送料到工位。在生产线上同时生产十几份订单产品，海尔柔性制造系统实现了网络经济所要求把大批量生产变成大批量订制，用户个性化需求得到充足满足。当日下午4点，百岁照冰箱下线。下线产品没进仓库，海尔物流推进本部运输车依据网上订单指令已等在门口，两天后，这台百岁照冰箱准期送到那位用户家中。“怎么这么快？！”用户看着冰箱上大大儿子百岁照又惊又喜。“海尔响应速度为何这么快？”“市场链！”海尔冰箱事业部部长曲志龙说，“市场链将企业步骤中每个人全部和订单紧紧粘在一起，才有这么高效率。而且，海尔流动资产在快速周转中不停增值，因为是按单生产按单送货，使现款现货交易方法成为可能。” 市场链真这么神奇？笔者从一位一般仓库保管员身上找到了答案。王小姐是海尔集团一名一般仓库保管员，负责给空调生产部门配送原材料，不过她角色不叫“保管员”，而叫“发料经理”；本质不一样在于，保管员是有些人领料我就发，而发料经理却要和订单粘在一起。王小姐天天进办公室后第一件事就是在信息系统中看当日订单。12月8日一上班，王小姐就收到了来自武汉一份250台空调订单。当然，在海尔这个即时改变订单信息系统通常和订单相关部门全部能同时看到。王小姐要配制生产这250台空调料。她把相关信息输入到系统中，需要配料上方货架就会亮一个小灯，王小姐去亮灯地方拣完料，灯全灭了，拣配完信息就会被自动传输到系统中。接着，王小姐把料送到生产线，操作工用扫描枪确定。货架上料全部是她“负债”买来，配完料她也全部“卖”给操作工。下午三点多，王小姐最终配完了料。她下一步工作是“对数”。下午五点，250台空调全部下线，王小姐工作完成了。王小姐说：“以前只要把料给了操作工，让操作工在单子上签个字就行了，材料怎么用，是不是用完了，和我无关。现在经过信息系统配料，配料和送料变得很简单，送料员活基础上被电脑做了，我任务是盯紧订单，最终保质保量地完成订单；假如中途有两台空调没有下线，损失将表现在我收入中。”现在，整个海尔集团运行在一个闭环IT系统平台上，从市场上取得订单信息在系统内“流动”。海尔努力争取在每个步骤全部像王小姐这么围绕订单服务。从采购原材料到产品卖到用户手中，整个过程全部是一个买卖关系：用负债方法把上一步骤订单买来，再卖给自己下一个步骤，投入数量和产出数量必需吻合。只有当产品卖出去，得到用户用钱签字才能得到酬劳。海尔职员将这种“投入产出一致”模式戏称为“给杨贵妃送荔枝”，也就是“一票到底”。不管行程有多远，歇马不歇人，必需将荔枝（产品）完好无损地送到杨贵妃（用户）手中，才能得到酬劳。 扁平化和市场链- 业务步骤再造前，海尔组织结构是传统事业部制，空调、冰箱、洗衣机等事业部各有各供给商，各有各销售渠道；即使相互之间常常渠道重合，却极少发生关系。比如，同是海尔产品，往往空调事业部在北京设一个销售点，有一批销售人员面向商场和大用户销售；冰箱事业部也在北京设一个销售点，又有一批销售人员面向一样商场和大用户，而这两个点之间没有联络。 1999年9月，海尔决定实施以“市场链”为纽带业务步骤再造。把原来各事业部财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金推进本部，实施全集团统一营销、采购、结算。“三流”（商流、物流和资金流）是海尔主步骤，原来职能部门全部变成了支持步骤。商流搭建全球营销网络，从全球用户资源中获取订单，物流本部利用全球供给链资源搭建全球采购及配送网络，资金流搭建全方面预算系统，形成了横向网络化同时业务步骤。步骤一头连着全球供给链网络，另一头连着全球用户（销售商）网络。商流取得定单信息是全部步骤运行中心，订单信息流带动着物流、资金流和支持步骤同时运动，最终实现零库存和和用户零距离目标。 张瑞敏把海尔“业务步骤再造”分为两个阶段。第一阶段从1999年9月8日到9月8日，实施以“市场链”为纽带步骤再造。以“三化”（即信息化、扁平化和网络化）为标准，把多种资源整合起来，使整个组织结构适应市场。信息化带动扁平化，扁平化在信息化基础上让每个人直接面对市场，扁平化和信息化目标是网络化；将过去上下职能式直线管理模式，变为以市场链为纽带扁平化管理体系。第二阶段从9月至今，目标是以“三主”为主（即主体、根本、主旨）把每个人变成“SBU” （Strategical Business Unit, 策略机关）；主体就是把每个人从管理客体变为主体，从被管理者变为经营者，打破了传统管理经典；根本就是全部职员围绕一条线，这条线就是从用户得到订单到使她满足，这是一个闭环；主旨就是每个人全部成为“SBU”。“SBU”不像传统管理下级只要完成上级交给任务，上级就给你发钱，而是自己成为经营者，比如发货员变成发货经理，对自己发货物负责到底，少了一件要自己掏钱。每个人从自己经营中得到收入，每个人全部在经营自己；换句话说，传统企业职员经营是上级，而“SBU”经营是市场和用户。在“SBU”管理体制下，产品本部本部长管就是发明订单，能拿回多少订单来；在她手下有型号经理，本部长在某种意义上是一个大型号经理，她任务是怎么计划有冲击力产品或做其它正确事。小型号经理，每个人负责一个型号或两个型号。大型号经理，手里有十多个型号，这十多个型号哪些能打响？哪些应在这个地域打，哪些应在那个地域打？她像一个统帅一样负责全国市场。具体型号经理只负责一个具体型号。我这个型号很好，发明了10万元产品，但对于本部来说，10万是远远不够，要100万，可不能够使每个型号经理全部达成10万元业绩？这么10个型号就能做到100万元。假如做不到，就是本部长这个大型号经理没有把做不到型号经理经营起来。假如达不到目标，本部长就要考虑：是型号经理能力问题还是自己提供资源问题？张瑞敏说，海尔“步骤再造”要带来“三个零”：信息流零距离、物流零库存、资金流零营运成本。零库存首先是观念问题，张瑞敏认为企业有仓库就是错，企业仓库应在高速公路货车上。要实现零库存就必需是零距离，和用户零距离。假如生产出来产品不是用户想要，就不得不放在仓库里；库存就是这么产生。只有实现了这两个零，零流动资金才能实现；对企业来讲，零流动资金是条生命线。 “资源存折”经过十二个月多努力，现在海尔第二阶段业务步骤再造已经取得丰硕结果，推出了一系列管理创新，如“资源存折”管理、“02牌剪刀”管理等。小胡是空调事业部喷粉车间一般职员。过去，车间对她考评指标是“喷粉件不能发青”。小胡知道，喷粉件发青直接原因是粉层太薄。于是为了不因“发青”而被索赔，她只好多喷粉。个人倒是不被索赔了，但粉末消耗量却增加了。 业务步骤再造后，海尔实施“资源存折”，粉末耗用量由小胡“经营”。这么，小胡不仅变为“喷粉经理”，而且要创新资源。这时她开始思索，发觉挂具上粉层太厚，造成导电不良，造成粉末难以喷上。很快，她发明了挂具护套，问题得以处理，而且挂具清理也由每3圈一次降为每60圈一次。一周下来，企业节省7600多元，她“资源存折”也多存了80多元“利润”。在海尔，“资源存折”就是职员“个性化”收入，它和企业是以协议方法确定。翻开空调事业部发货经理赵军道“资源存折”，发觉上面写着：收入劳动力价格损失增值分成。她解释说，劳动力价格就是一个岗位竞标价格。损失对于她来说，当日货假如没发出去，每台天天扣元，发出去没有抵达目标地，也要扣钱。有一次，200台空调发出后，应该9月11日到苏州，一查，物流系统说没到，赶快从系统中按订单找到用户经理，原来那天杭州停电，扫描数据临时未导入系统。“假如这个问题不立即清零，我当日就要亏损200元。”赵军道接着说，增值分成是能够发挥创新地方，和过去比，假如提升了发货速度，降低了差错率，降低了发货成本，全部能够按百分比分成。看起来很复杂，其实这些全部是由计算机自动生成。订单在系统内“流动”，每个经手人全部和订单对应。每人有一个IC卡，想看自己收入，经过终端系统自动取数，每时每刻全部能知道自己收入。“资源存折”不是让职员整天算小账，它规范了劳动关系，每个职员全部最大程度地发挥资源；就连企业普遍存在职能关系也发生了改变，上级要成为下级资源，下级能够向上级索赔。在海尔信息产品本部，笔者就碰到了这么一件事，发货经理李伟向自己直接顶头上司订单实施四处长陈永龙索赔50元钱。陈永龙虽是李伟上级，但根据“资源存折”要求，她首先是李伟“市场”，陈永龙和李伟咬合关系是，前者要为后者立即提供生产信息。这次陈永龙疏忽了，影响了李伟市场效果货物直发率，所以要索赔上级。李伟认为自己这么做理直气壮，因为“实施资源存折，我要按用户要求去做才盈利，做得好坏由用户来评价，而不是我上级”。海尔“资源存折”自1月由洗衣机事业部率先实施，快速全方面推开。开发、营销、生产、售后，包含法律、人力资源等部门，每个人全部有自己“个性化”工资。职员这么概括“资源存折”：“做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚分成”。企业需要创新，更需要连续不停创新，而每个人最难做就是连续创新。张瑞敏说，海尔业务步骤再造目标是，到北京奥运会时建立完善业务步骤创新机制，依靠机制自动推进管理创新；现在海尔即使有很多管理创新，但关键还是上边强力推着向前走，而不是靠机制创新。创新，就是不停挑战自己成功。张瑞敏说，假如海尔对中国工业能做一点儿贡献话，就是期望能使中国企业有一个精神，一个自强不息精神，一个创新精神。 点评：经过以“市场链”为纽带业务步骤再造，海尔集团打破了传统事业部式组织结构，建立了以“三流”(商流、物流和资金流)为主步骤扁平化结构，真正实现了信息化、网络化和扁平化管理；就每个岗位来说，经过全方面业务步骤再造，打破了传统专业化分工，一体化业务步骤贯穿家电生产、销售全过程，不管什么岗位全部着眼于市场需求、最终用户需求，把专业化分工优点同一体化业务步骤速度、效率和质量相结合。另外，海尔集团还结合实际发明了大量含有中国特色管理方法，如“资源存折”、“02牌剪刀”等。 案例二绕开“企业政治”壁垒卡特恩快运企业(Carton Carrier)是英国最大零售商之一通用商品零售企业（General Merchandise Retailers plc,简称GMR）分配发送部门。通用商品零售企业下设四个部门：家用商品零售部（简称HM）、财务服务部、信息服务部和卡特恩快运，每个部门分别以有限责任企业形式独立运行。通用商品零售企业最大业务是家用商品零售，销售产品以多种室内设备和衣饰为主；卡特恩快运承接家用商品零售部货物配送工作。 200个包裹就是“完美一天” 卡特恩快运企业拥有36个仓库，分别负责既定区域内商品配送。配送人员天天早晨从提货处提走自己一“份”货物，然后走街串巷送给用户。配送人员对包裹选择标准不是包裹入库时间而是配送难易程度。一位库房经理说：“反正多爬楼也不多给钱，有谁会愿意给一位住在8楼又没有电梯用户送一辆自行车呢？”用配送人员话说：“200个包裹就是完美一天”。卡特恩快运管理者曾经在马尔汉姆地域库房发觉了一个去年五月就该送出去包裹，而当初已是明年一月！试想那位用户该有多么生气！ 为何会糟糕到这个样子呢？在内部人眼里，这一切全部很合理！不管配送人员还是库房经理，全部将递送包裹数目作为唯一工作指标；但若从用户角度看数目仅仅是一个方面而已。在这里，配送仅仅被看成将货物从库房运出去，而不被看成用户从家用商品零售部购置商品一个步骤。伴随竞争加剧，市场对卡特恩快运落后步骤做出了反应：家用商品零售部营业额以每十二个月5速度下跌，调查发觉营业额下降关键原因是用户对配送服务不满意，通用商品零售企业决定对卡特恩快运企业进行根本性变革。 无法绕开“企业政治”新任董事长意识到卡特恩快运必需要进行变革了，但对于企业未来，现任总经理和董事长产生了分歧，前者期望保持卡特恩快运独立性，以后者则期望和家用商品零售部经营结合起来。为得到管理层支持，卡特恩快运企业新任董事长首先采取举措是增加一名负责用户服务董事，以此巩固自己位置，以后这名董事最终成了新一任总经理。这个人和董事长在通用商品零售企业其它领域一同共事过，了解相互管理风格，而且在战略上见解相同。 接下来第二个举措是创建了一个内部跨部门小组用以对订单完成步骤进行研究。这个小组由来自运行、系统和服务部门人员组成。以往在卡特恩快运企业，尽管表面上不一样职能部门职员相互平等，但其中部分人毫无疑问地拥有“特权”。指派服务部门一名职员担任这个小组责任人，表明董事会不仅是在挑战企业“传统”，而且是在向大家表明这一“传统”应该受到挑战。 小组对董事会组员相关企业经营设想提出了质疑，提出了组织未来管理一套崭新体系。在该小组提议中，最为根本一项变革是将包裹选择权从配送人员手中转移到经理手中。送货区域被分成若干部分，由经理根据每一部分特点要求天天应该交付包裹，比如，是人口稠密城区域还是居住分散农村。任何没有将包裹全部送出配送人员全部必需提出一个理由，说“送货地点过远”是过不了关。从企业外部以全新视角审阅卡特恩快运，采取这些举措道理似乎显而易见。不过对于企业内部那些在旧体系下工作了很长时间、即便是很小变革提议也会当做近乎异端邪说人来说，这简直就是一场革命。 尽管这些想法含有革命性，但在实施中卡特恩快运企业还是采取了渐进方法。董事会决定将问题最严重马尔汉姆仓库作为试点。正如当初董事长所说：“和其选择一个轻松目标，不如选一块硬骨头。”以前，马尔汉姆仓库配送员天天全部是200个包裹配送数量，而且选择是任意随机。变革后责任愈加明晰，配送人员被分配到特定区域内运输该区域分配包裹，同时要确保每一次配送全部让用户满意。董事会重新要求了配送人员工作日，并更改了奖金评定制度。一个工作日是标准10小时，包含往返“开车”时间加上“停车”时间（卸货交货时间），再加上“库房停留”时间等。企业对待配送人员态度也逐步转变，以前配送人员不被当做行家，认为配送人员就是司机，没什么好说；但配送人员拥有完成订单步骤直至最终一项活动第一手资料。现在配送人员和她们经理一起坐下来制订出她所熟悉区域内抵达某个地方最好路线。 转变角色一旦步骤导向成为卡特恩快运内部思维模式一部分，质量和服务就成了战略一部分，职员角色也发生了改变，其中之一就是库房管理员。以前，一个库房三个管理员，一个值夜班，另外两个在早上接班。管理员角色就是反复监督，但不是管理。管理员对库房没有真正控制权，她们只是对人员进出进行登记，处理数字200个一堆多种包裹然后计算总数，她们不参与招聘、奖惩和任何更广泛管理活动。企业意识到管理员职能组成了包裹配送步骤一部分，于是重新定义了她们角色，为她们重新命名：“包裹配送经理”。岗位仍然在原地，不过职责发生了改变，成了支持整个步骤关键要素。每名配送经理得到一支配送人员队伍，她对这些配送人员所作一切事情负责，还负责她们培训、奖惩和咨询。角色转变后，考评体系也发生了改变。奖金支出和利润所得和服务质量相联络，库房经理和更高等级区域经理全部在这种奖励体系管理之下，通常高级经理假如其绩效超出了要求标准还能够取得15奖励。对于配送人员，以前酬劳只是根据配送包裹来支付这造成那些配送距离太远包裹只能无望地躺在仓库里；现在新系统下达了合理10小时内配送包裹数量，其中包裹选择是依据订单完成步骤服务标准来决定，奖金和绩效挂钩。伴随各项变革实施，新工作步骤需要新IT系统支撑。卡特恩快运企业在业务步骤再造前曾有一个电脑系统，正确地说是有几台电脑，统计进入和送出库房包裹数量和进行部分并不复杂计算来得出剩下包裹数量。新董事会所进行变革并不是经过投资软硬件和职员培训来对现有情况进行改善，而是完全撤掉了卡特恩快运IT部门。企业里IT人员被调入了家用商品零售部IT部门，并由该部门负责卡特恩快运新系统开发和维护。现有主机容量由两家企业共享，所开发新系统能够支持企业完成订单全过程，从用户和家用商品零售部接触开始，直到包裹最终交付。现在计算机统计跟踪包裹经过订单完成步骤每个阶段；全部信息全部在一台中央主机里，许可全部在家用商品零售部门和卡特恩快运中有利益关系部门进行远程查询。只要轻轻按多个键，计算机就会提供给咨询用户需要配送信息。 编自全方面步骤再造点评 卡特恩快运企业遭遇难题是很多企业业务步骤再造前面临“通用难题”，即把本部门业务看作一项独立工作，而不看作是为用户服务全步骤中一个步骤。在全方面业务步骤再造中，卡特恩快运企业绕开“企业政治”壁垒，从改变企业经营理念入手，重塑企业组织结构、权力体系，转变部分关键岗位角色，同时改革考评体系进行配套，最