海尔品牌业务流程再造模板.doc

海 尔 再 造写在前面话 海尔是和改革开放一起成长起来一个新兴企业，近20年间，它已经由一个名不见经传地方小企业，发展成为全国实力最强、效益最好、著名度最高家电企业之一。不过不停发展海尔对于已经取得成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场“革自己命”新革命。这就是业务步骤再造。海尔为何要搞业务步骤再造？什么叫业务步骤再造？为何像海尔这么不停发展企业还必需搞业务步骤再造？业务步骤再造给海尔带来了什么？它对其它企业有哪些借鉴意义？这全部是读者关心问题。本报今天发表这篇报道，将具体回复这些问题。 1998年9月8日，海尔集团CEO（集团首席实施官）张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：“业务步骤再造”。 于是，从这天开始，一场再造一个新海尔革命，在海尔集团内部开始了！ 业务步骤再造（BPR），是美国管理教授迈克尔哈默于1990年提出。其定义是：对企业业务步骤进行根本性地再思索和根本性再设计，从而使企业取得在成本、质量、服务和速度等方面业绩戏剧性改善。 怎样让石头漂起来“石头怎样才能在水上漂起来？” 海尔集团CEO张瑞敏眼光炯炯地看着讲台下中层干部们，提出了这么一个像是脑筋急转弯问题。 这是海尔一次相关步骤再造高级经理人培训会上一幕情景，张瑞敏作为主持人，正在和学员们互动讨论。 “把石头掏空”，有些人喊了一句，张瑞敏摇摇头。 “把石头放在木板上”，又有些人答道，张瑞敏又摇摇头：“没有木板。” “做一块假石头”，这个回复引来一片笑声，张瑞敏还是摇摇头：“石头是真。” “速度！”海尔集团见习副总裁喻子达回复道。 “正确！”张瑞敏脸上露出了笑容：“孙子兵法上说：激水之疾，至于漂石者，势也。速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度一样决定了企业能否跃上新高峰！” 这个细节，形象地说明了张瑞敏进行企业业务步骤再造初衷之一。 张瑞敏思绪和世界最新管理理论不谋而合。管理理论教授们认为，企业再造，通常适适用于三类企业： 第一类是问题丛生企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择； 第二类是现在业绩不坏，但却潜伏着危机企业，企业再造是其未雨绸缪良方； 第三类是正处于事业发展高峰企业。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势关键路径。 海尔步骤再造，无疑属于第三类。 1998年，是海尔从多元化战略（从经营冰箱、洗衣机等白色家电进入同时经营彩电等黑色家电）转向国际化战略第十二个月。以前，多元化战略实施，使海尔在1997年亚洲出现金融风暴背景下仍取得了实现销售收入首次超出百亿元好成绩；1998年伴随国际化战略实施，整年销售收入深入跃升到了162亿元。 另外，在海尔产品赢得世界声誉同时，海尔建立中央研究院研究开发水平也达成了和国际水平同时。一次，一位外国经销商向海尔提出设计5个样品，两个月后，再来看样，海尔却从5个扩展到了56个，而且在第二天将她要修改样品改好。这位经销商在吃惊同时说，我在这里看到了25年前在飞利浦看到干劲。 这种超强发展势头，使人看着海尔和竞争对手逐步拉开了距离。 就在大家对海尔健壮体魄和超常发展能力赞美中，素以冷静著称张瑞敏，却从竞争日益猛烈国际化视角中，认识到了海尔和国际化大企业之间存在巨大差距。在德国宝马企业考察时，张瑞敏被流水线上每一辆车全部不一样、每一辆车全部有买主柔性制造模式深深震撼，同时也被每12秒钟下线一辆汽车速度深深打动。张瑞敏一直在思索着一个现实而又很严峻问题此刻再次强烈地撞击着她头脑：已经走向世界海尔，下一步，靠什么优势和国际化大企业竞争？ 当初，世界上风起云涌是：伴随网络时代到来，为增强企业竞争力，国际大型跨国企业纷纷开始由纯粹制造业向服务业转型。首当其冲便是世界500强中老大通用电气。透过这股激荡在企业经营最前沿浪潮，张瑞敏敏锐地觉察到了未来企业发展方向：网络时代，用户满意度是企业经营第一要素，而服务型企业则是赢得用户满意度最好模式。于是，怎样改造企业，使海尔快速地向服务业转型，也开始在张瑞敏胸中酝酿。 站在这一高度，再来审阅企业。 张瑞敏发觉，海尔和未来企业发展方向要求相比仍存在着很多不相适应问题。根据用户经济标准，摆在企业经营第一位是用户满意度、第二是速度、第三是差错率。而海尔尽管已经走向世界，但和中国传统企业一样组织结构却使海尔仍极难达成这三项指标优异指数。传统企业金字塔式组织结构，使企业和市场形成了两座金字塔，企业基层职员和市场终端，即用户之间存在由无数组织结结组成鸿沟，造成市场信息不能完全正确、快速传输，造成库存和不良资产增加，更关键是，用户需求得不到最大程度满足。 张瑞敏和海尔决议层洞察了这个趋势。但在当初，大约没有多少人认识到这个中国企业普遍存在着关系到企业关键竞争力问题。更关键是，企业步骤再造意味着要将旧结构根本打破，一切从头做起，一切从零开始，而且没有成功把握（国际上业务步骤再造成功率仅有20）。这就好比过悬崖上钢丝，在有狼群追来时，可能大多数人宁肯冒着摔下山谷危险，也要试一试，不然就会被狼群吃掉。在没有狼群追来时，即使走过钢丝能欣赏到前面更美风景，不过，因为有摔下山谷风险，况且又看不到狼群潜在威胁，可能多数人不会去主动走钢丝。这时，只有能透视到潜在威胁而且志存高远、不畏艰险人，才知道应该而且勇于走过去，在避开潜在危险同时开拓愈加宽广天地。 张瑞敏和海尔决议层无疑属于这么人。 到今天，业务步骤再造已快要四年了，这场革命仍在海尔进行着。 打破鸡蛋才能做蛋卷“打破鸡蛋才能做蛋卷。”步骤再造理论创建者哈默博士这么形象地阐释步骤再造。并将其定义为“重新开始”。 海尔步骤再造革命就是一个为做出美味蛋卷而把鸡蛋打破过程。目标是以定单信息流为中心带动物流、资金流、市场链业务步骤。通俗地讲就是企业生产首先要从市场取得定单。有了定单，人、财、物才能流动起来，而且是计算机网络管理下同时流动。没有定单，人、财、物就要停滞。 根据张瑞敏设计，这个业务步骤分为主步骤、支持步骤和步骤基础三个部分。 海尔市场链主步骤：就是把原来各事业部财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外多种资源整合为全集团统一创品牌服务营销（商流）、采购（物流）、结算（资金流）体系，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序链条。目标就是经过整合，使海尔同时业务步骤中各产品本部从原来分散负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场用户生产、开发产品过程，经过生产、开发出能满足消费者即时和潜在需求卖点商品，发明有价值定单。 商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球营销网络，从全球用户资源中获取定单。过去各事业部全部是各自在市场上做营销，造成营销费用急剧上升；用户来谈生意，要分别和冰箱、洗衣机、彩电部门谈，加上程序复杂，用户意见很大。商流推进本部和海外推进本部成立后统一品牌销售、出口，方便了海内外用户，也收到了很好市场效果。 物流（物流本部）利用全球供给链资源搭建全球采购配送网络。关键任务是经过JIT（即时）采购、JIT配送（配件输送到工位上）。产品下线后再由JIT分拨，即快速地送到用户手中，实现JIT定单加速流。整合前，各事业部全部是自己采购，物流本部成立后实施集团统一采购，直接效果是降低了集团对外采购成本，间接效果是择优采购带来了零部件产品质量整体提升，库存降低。其中，零部件仓库存放面积就降低了32万平方米，相当于43个足球场面积；每十二个月降低仓库租赁费5200多万元。 资金流（资金流推进本部）经过整合，处理原先各单位全部是自己对着银行、分供方、商业形成私自对外担保等问题，关键是经过建立资金流现款现货闸口来最终实现“零坏帐”目标，处理困扰企业多年，也是现在中国多数企业无法处理应收帐款管理问题。现在海尔全部产品均是现款现货，在价格战大行其道今天，敢实施现款现货并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业唯一一家。 原有制造系统则改组为产品事业部，关键任务是根据定单质量、成本、交货期三要素要求，生产出满足消费者需求产品。 在这个直接面对市场，统一物流、商流、资金流体系下，海尔原来职能管理部门就不再含有管理职能，而成为支持步骤。 通俗讲，海尔业务步骤模型图就是“三个大圈（主步骤）六个小圈（支持步骤）两块基石”。旋转之间，将全球用户资源、全球供给网络、全球人才“网络”进来，输入用户不满，输出让用户满意服务和产品。只要真正做到这些，企业赢利就是肯定。 最关键一点，再造后推进企业整个步骤旋转主动力已不再是过去行政指令，而是相互间平等买卖关系、服务关系和契约关系，经过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调整运行业务链。每个步骤、每个工序、每个人收入来自于自己服务市场和对象。服务有效，按协议索酬；服务无效或效果不好，对方能够索赔。这么做结果，就使企业每一个人全部有了自己用户，每一个人全部和市场保持零距离。用海尔职员自己话来说，就是人人全部有一个市场，人人全部面对一个市场。 在外人看来，这么业务步骤再造无疑是一次没有绝对成功把握冒险。 “成功创新者全部是保守。”美国管理大师杜拉克说到企业家创新精神时这么说。张瑞敏也是这么。她愿为抓住机遇而勇于冒险，但决不冒进。为此，她在总体计划设计海尔步骤再造革命同时，也制订了分步实施方案。在其运筹帷幄下，海尔步骤再造已从第一阶段整合内部资源建立市场链框架，也就是把企业全部资源集中起来搭建一个品牌，进入到第二阶段整合外部资源，在已经搭建市场链框架上获取有价值定单又进入到现在第三阶段，整合人力资源，使每个人成为含有企业家精神创新主体，发明定单更高价值。 物流整合：开发“第三利润源”当年从一家集体小厂发展起来海尔集团，到1998年伴随经营规模壮大走向世界时，集团内各产品事业部各自采购原材料分供方也已多达2200多家。 客观说，当一个企业还处于发展中、不含有规模时，是没有“本钱”和“资格”向那些含有实力国际化分供方招手，只能在“张家庄”“李家镇”供货点上先发展起来。不过，伴随企业产品不停提升和用户改变，这种多头采购，多家小分供方同供一个原材料技术实力和质量确保体系，已难以和飞速发展海尔相适应，影响到海尔响应市场速度和质量一致性，影响到企业整体效益。所以，物流改革作为海尔步骤再造关键一环，在再造时，首先按优胜劣汰标准，借助网络在全球范围内对原有分供方进行了优化淘汰。吸收有国际化供货经验大企业为分供方，淘汰不合格分供方。 1999年，33岁梁海山被海尔集团委以组建物流推进本部重担。三年来，海尔分供方从2200多家优化到不到900家，国际化分供方百分比已占71.3，其中，世界500强企业有50家。 “请神轻易送神难”。伴随海尔物流改革消息传出，部分供货能力较差外协厂知道一旦被淘汰后就等于断了财路。于是，部分外协厂不择手段威胁、利诱、恐吓、诽谤也随之而来。几乎全部海尔网络优化员全部接到过这么电话：“小心点，敢砍掉我这个点，就卸掉你腿！”“有些人出2万元买你一个指头，手下留情点！” 忆起当初物流整合，海尔物流推进本部网络优化中心副总经理周明洁一脸欲说还休表情：“哪一个负责分供方优化海尔业务人员没有被威胁恐吓经历？”她又说，“不过，面对威胁恐吓，我们坚信只要我们根据集团制订标准透明、分段操作要求去操作，心底无私，任何威胁全部不能使我们屈服”。周明洁说：“还有一点让我们有底气，就是我们对分供方进行优化时没有别厂家工作人员那些顾虑有个厂子员工就对我说，在我们厂，这多个加工点是厂长，那多个加工点是厂长，动谁全部不行，厂长表面上让你压分供方价，但你真压了她亲戚供零部件价，她肯定会给你小鞋穿！” 副总裁梁海山说，物流整合后暴露出来问题证实了我们进行步骤再造是正确。假如不经过步骤再造优化掉那些不合格分供方，不仅企业要受到巨大损失，更关键是她们不规范操作，利诱贿赂还会败坏海尔业务人员作风，让一批人倒下去，减弱企业凝聚力，进而影响到企业市场竞争力。这是最大隐忧。 优化分供方好处显而易见，为何大多数企业做不到呢？ 梁海山说：“物流整合能不能进行下去，关键看本企业高层领导，我们集团高层领导和分供方没有任何瓜葛，也从不干预我们整合工作。而且要求我们立即地实现整合目标。有集团统一决议，外部再大困难我们也不怕！” 物流整合给海尔带来不仅是能够采购到高质量零部件，还给海尔带来了巨大经济效益，仅1999年当年降低采购成本就达5亿元，到在1999年基础上又降了10亿元。 仓库是企业存放物资地方，也是企业“黑洞”。因为，没有定单，互不通气竞相对外采购，不仅占压货款，造成多少零配件放在仓库里谁也说不清，而且最终成为无法变现废品，慢慢将企业拖向死亡。海尔物流整合关键一环就是“革了仓库命”。到海尔设在开发区物流配送中心参观过大家，能够看到面积有近一个半足球场大物流中心，里面仅有不到10个操作人员，另外就是一辆辆无人驾驶激光导引车、穿梭车在忙碌运转。 海尔物流中心责任人王其林介绍，这个物流中心负责整个开发区生产基地10大类产品原材料和成品配送任务。因为企业是按定单生产，原材料只有不到7天库存，成品二十四小时便发往全国42个配送中心。海尔物流现在采购物料品种达26万种，在这种复杂情况下，到现在为止，呆滞物资降低了90，仓库面积降低了88，原材料库存资金周转天数从30天以上降低到不到10天。 类似整合也在研发领域进行着。海尔集团见习副总裁、研发推进本部部长喻子达用通俗语言描述了技术整合含义，“海尔家电用控制板（就像电脑中主板），过去各产品本部分散开发，整个集团共有1000多个控制板，经过实施标准化整合，我们开发出了很多冰箱、空调、洗衣机、冷柜等家电产品通用模块，比如节能技术、模糊技术、变频技术等等。整合以后，整个集团只有500多个控制板。” “好处也很显著。”喻子达说，“集团采购控制板费用是11亿，在产量大幅增加情况下，费用反而降了一个亿。” 这么整合魔力是怎样实现？ 以前海尔家电用控制板大多数由外协厂开发制造，海尔只是买来用。现在，海尔经过整合外部科技资源成立了自己北京海尔集成电路设计、上海海尔集成电路设计、智能电子和海永利电子企业，建立开放平台，同时把以前为海尔分供方提供芯片国际化企业直接整合到自己周围，成立联合试验室，开发出拥有自主知识产权控制板，避免了过去各个分供方之间相互不通信息弊端。如过去一款分体壁挂式空调用控制板由两个外协厂提供，这两个外协厂提供控制板性能、指标全部不一样，也影响到产品质量一致性。现在不会了，海尔壁挂式、柜式、窗式、商用一拖多四种空调产品统一使用自主开发控制板，控制板上预留接口，为生产不一样功效个性化空调做好准备。自主开发后，变频空调控制板成本降低了30。 当然，根据面向市场生产要求，海尔在为降低成本，提升产品质量进行物流、技术整协议时，也在利用整合后形成新优势，向开发市场、获取有价值定单延伸。美国爱默生企业是全球电机行业领先者。自它成为海尔国际化分供方后，海尔在采取爱默生提供高质量电机产品同时，也借用其技术优势，吸收爱默生参与产品前端设计。海尔现在出口美国干洗机，其中电机就是爱默生企业依据美国市场特点专门为海尔设计开发。爱默生参与为海尔干洗衣顺利进入美国市场，满足用户需要起了关键作用。 谈及此事，张瑞敏说，面向全球市场进行物流、技术整合，目标是为了取得对企业有价值定单，不仅仅是为了降价，降价总是有程度。商流整合：和用户零距离以前海尔只有两三个产品，实施多元化战略以后，产品“忽”一下冒出来，多得让人感觉数不清。 因为企业结构仍是老一套，海尔产品在市场上布阵也是各自为战。一家商场家电部，有冰箱、空调、洗衣机、彩电等十多个产品，就有十多个产品经理，十多个账号。加上为销售产品各搞各推销活动、产品宣传，造成资源浪费，市场信息失真。 1999年底，伴随商流“整合”一声令下，原先海尔各自为战十多个产品事业部销售人员、近2万人集合到集团副总裁、商流推进本部部长周云杰手下，其中，仅总部管理人员就有600多人，没有任何一间办公室能够容纳，她们就把办公桌搬到了一个新落成厂房一楼，整个一个标准厂房3000多平方米面积。周云杰戏称那是“全世界最大办公室”。加上全国各地驻外营销人员，近2万人等着她安排工作，周云杰心情就像一个厨师要同时面对近2万名等饭吃用户。 整合当月，市场销售额出现显著下降，非议也随之而来。周云杰没有犹豫，继续根据集团制订思绪大刀阔斧地推进整合。1988年大学毕业后加盟海尔经历告诉她，以前海尔每一项超前决议出台后全部会有阵痛，但实施结果最终全部证实巨大机遇总是和冒险并存。 伴随过去一个驻外营销人员只管一个产品、同一商场同时要和十多个海尔营销人员打交道情况为一站到位服务和一票到底步骤所替换，也就是说，由一个营销人员负责当地海尔全部产品销售，海尔收到了降低促销费用，提升效益效果，商家也尝到了海尔整合效率提升甜头。就这么，海尔在产品门类仍大幅增加情况下，全国销售人员却降低了30，总部管理人员也降低到46人。 整合前，集团营销人员多依靠大批发商，不愿到市场终端建网络。整合后，海尔在全国新建1000多家专卖店，使海尔加盟店、专卖店形成营销网络增加到多家。为打造海尔服务品牌，海尔要求：这些专卖店除统一使用海尔品牌外，还需接收统一培训。 海尔建立新营销网络，目标除了降低营销成本，统一品牌服务外，更在于经过这个网络直接从市场获取用户忠诚度、有价值定单，做到现款现货。用张瑞敏话说，就是“海尔不能仍像计划经济时期企业那样，仅仅把资源变成产品，放在库里，而要在把资源变成有利润效益同时，做到让用户满意。” 这就要求市场经理深入市场终端，帮助商家发觉问题，处理问题，了解用户需求，发明适合消费需求产品。当然，这么做带来效益也是显而易见。 去年美国海尔贸易企业总裁迈克尔从美国发来急电：海尔小冰箱销售太快，已出现缺货，赶快发货。 海外推进本部立即组织人员赶快下定单，组织生产、发货，数万台小冰箱很快运到了美国。 海尔集团常务副总裁、海外推进本部部长柴永森认为：按海尔整合前要求，做完这些工作后也可算完成了任务，因为利润目标已经实现。但在步骤再造后，仅仅做到这些不够了，因为新步骤已经从追求利润最大化目标升华到了追求用户满意度最大化。根据这个目标，柴永森想得更深：用户为何会如此喜爱海尔小冰箱？ 于是，她派出人员调查，结果是：同其它品牌小冰箱不一样是，海尔小冰箱顶部像个小桌面，购置小冰箱多数是大学生，在空间有限学生公寓里，这么小桌面能够放东西，节省空间。于是，“大台面小冰箱”创意出现了，海尔在小冰箱顶部，加上了可折叠台面，需要时候，打开折叠台面，能够取得更大利用空间。这种创新小冰箱推出后，更带动了海尔小冰箱在美国市场飞速增加。今年以来，海尔小冰箱在美国市场销量增加了50，市场拥有率提升了20。现在，善于创新海尔又对“大台面小冰箱”进行了改善，在台面下方增加了抽拉板，使用电脑时候能够把抽拉板拉出来放键盘，一个深受大学生喜爱“电脑桌冰箱”就这么产生了。出口产品一样能够满足海外消费者个性化需求，海尔出口创汇连年大幅度增加，1999年集团创汇首次突破1亿美元大关，又在这基础上翻了一番，达成4.2亿美元。 北京用户齐思佳没想到，她在海尔网站电子商务平台上设计蓝天白云冰箱竟会梦想成真地送到她面前。 “在家里要买冰箱时，我和爱人突发奇想，把冰箱表面想象成了蓝天白云景象。抱着试试想法，点击了海尔网上订购单。” “没想到时间仅过去十多天，海尔企业就给我打电话，说你要冰箱已经做好了，给您送货。我当初想，怎么这么快！” 不管是出口美国小冰箱，还是北京用户齐思佳享受到快速个性化服务，全部不是海尔靠不计成本“突击”换来，而是海尔在步骤再造过程中，结合贴近用户新营销网络建立，同时实现企业结构扁平化、信息化同时步骤结果。 现在，海尔接到用户定单，在10天内即可完成从采购、制造到配送全过程。而通常企业完成这个过程需要36天。 对用户需求快速反应，自然也给海尔带来了高利润回报和市场美誉。今年初海尔洗衣机产品本部研制出一个名叫“双动力”洗衣机。这种洗衣机特点是，洗净效果像波轮洗衣机那样高，磨损率像滚筒洗衣机那样低，又能防缠绕，达成标准洗效果只需15分钟。因为这款产品满足了消费者洗衣时省时、省力、降低衣物磨损多个需求，所以，其中一款2.6千克迷你“双动力”自4月份上市后，尽管其市场售价和别品牌4千克洗衣机价格相当，除了在南北市场一直供不应求外，海外市场，印尼客商发来定单要货，日本客商准备将它作为在日本树立“海尔”品牌形象主打产品推出，美国、欧洲用户也纷纷提出了定单需求意向这就是海尔企业结构再造后，贴近市场，从市场取得定单价值。 因为是用户向海尔要货，不是海尔求商家销货，海尔和商家之间自然也就实现了现款现货，资金周转速度快了，不良资产少了。整合前，海尔集团应收帐款中帐龄超出30天以上有部分很可能成为永远也收不回来坏帐烂帐。整合后，业务按现款现货形式进行，现在中国应收帐款几乎为零。集团流动资产周转速度加紧，1999年为118天，为91天，为79天。十二个月资金吞吐量高达千亿元，日均相互结算为3亿元。 三万张财务报表海尔业务步骤再造，即使仅是一家企业改革，但它也像其它改革一样，因为并不能让人人全部得到好处，也像其它改革一样肯定有阻力。 阻力有来自外部，也有来自内部。和外部阻力相比，来自企业内部职员阻力更大。很快前，有一位基层管理干部以谩骂方法发泄了个人对步骤再造不满。原来在整合以前她是位科长，能够指挥部下干活，整合以后每个人全部要面对市场，她就认为很不适应。因为本身利益受到冲击，她自然而然地对改革表示起反感。其实，有些中高层管理人员也感到了不适应。张瑞敏当初决定在企业推进步骤再造时，对此早有心理准备，试图使企业步骤再造取悦于每一位职员是一个无法实现愿望。所以，当有些人抵制步骤再造时候，她选择不是后退，而是坚定不移继续推进。并再三提出“步骤再造先要再造人，再造人先要再造观念”。 为了统一推进步骤再造认识，同时也是扭转职员、尤其是企业管理人员观念，从10月起，每到周六，中高级经理人要上培训课成了海尔雷打不动制度要求。老师就是集团首席实施官张瑞敏、集团总裁杨绵绵，教材就是集团本周内各个事业部在市场上碰到案例。培训课上，张瑞敏提出推进步骤再造阶段性指导思想，再和集团70多名中高级经理人一起互动讨论。会后，培训内容则变成每个经理人下周作业，在实践中进行验证。 和一般培训不一样，作为“老师”张瑞敏和杨绵绵在培训会上所讲案例来自丰富海尔市场实践，而不是书本。一次，总裁杨绵绵像往常一样，不打招呼就去了80公里之外开发区工业园洗碗机事业部。在查看了最近几天市场销售报表后，一条来自上海市场信息引发杨绵绵注意，上海一条弄堂有4户居民在一周之内前后购置了海尔洗碗机，海尔洗碗机为何如此受欢迎？这个现象对海尔洗碗机销售将产生怎样影响？杨绵绵拿着这个信息找到洗碗机事业部部长，可是信息给了事业部长2天了，她竟然没有去看，杨绵绵批评了这种对市场信息反应迟钝作风，拿出了自己分析意见，并指导这位部长怎样干，说得这位干部惭愧地低下了头。 这是30天以来，杨绵绵第三次到洗碗机事业部现场指导工作。据不完全统计，进行步骤再造以来，参与张瑞敏和杨绵绵主持步骤再造培训课学习人数，累计已靠近2万人次。 当然，作为一名企业家，张瑞敏也知道，仅靠对职员上培训课，进行创新为特征企业文化来慢慢转变全体职员观念是不够，还要靠行动。 于是，在搭建市场链框架基础上，3月海尔又在全集团推出了人力资源整合改革，目标是使全集团职员人人全部成为经营者，人人全部成为含有创新精神SBU（战略机关）。 通常独立运作、自负盈亏企业，通常全部有三张表资产负债表、损益表、现金流量表。海尔推进人力资源改革，对职员个人SBU就用一张表表现了这三张表内涵。 张永劭是海尔物流推进本部钢板采购经理，翻开她6月28日SBU经营效果兑现表，能够发觉其经营收入、经营成本及费用、经营效果和个人兑现等项目一目了然，尤其是成本及费用列极为具体，包含港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等共16小项。 张永劭介绍道：“别看这张小小兑现表，它让我不敢有丝毫松懈。譬如，钢板进港了，我得赶快联络拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心我又得赶快发出去，晚发一天，就要多交一天仓储费，这全部是要我自己来付。就是已经生产出产品了，出了质量问题假如是钢板错，我也要负担材料质量损失。” “最要命是材料进来了，定单取消了，钢板在物流中心放30天，就等于贬值10，六个月就等于贬值50，放十二个月，就一分钱不值了。这些损失全部需要我来负担。碰到这种情况，我得赶快想措施，反正得处理掉，越放越贬值！” “去年年底采购了部分彩色钢板，因为定单取消，积压在库中。今年世界杯前，我灵机一动，提出生产足球图案冰箱提议，被冰箱事业部采纳了。结果销量还不错，最终彩色钢板全部消化掉了，我总算去掉了心头一块大石头！” 这些全部是张瑞敏期望看到局面，她对海尔步骤再造目标下过这么定义，“满足两部分人需求”：对外满足用户个性化需求，对内满足职员表现本身价值需求。而经过行动，使职员真正从传统经济时代需要有些人告诉她“怎样正确地做事”，转到新经济时代自己“应该做正确事”上来是前提。 伴随这个转变逐步进行。大家发觉“你有没有市场目标”、“市场效果怎样？”在海尔已成为评价一个部门、一个干部“行话”。 传统企业管理理论认为，一个企业对市场能够有十条八条线，也能够有百八十条线，但要让每个职员全部对准市场做不到。因为，现在就是在世界范围内恐怕也极难找到哪家企业能够去这么做。所以，在今年春日本举行一个研讨会上，听了张瑞敏演讲谈到海尔正在实施人人全部是SBU工作思绪后，该国一名大企业社长走到张瑞敏面前说，海尔独创每人一张财务报表理念，对传统管理理论无疑是一次突破。 海尔集团现在共有3万名职员，有些人说，等海尔真正实现了人人全部是SBU那一天，也能够说，海尔就有3万条线对准了市场。能够想象，这将是怎样一个含有活力壮观景象。 再造还未成功，海尔仍在努力从这个意义上说，海尔再造仍然任重道远。海尔人自己也在说：总认为这场革命还刚刚开始，总认为还有那么多新问题出现，需要处理。 确实，步骤再造不是以后点开始到彼点结束直线，而是永远螺旋式上升闭环。海尔进行步骤再造以来，组织结构打破了40次，重建了40次，打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次。以后还要重建多少次，没有些人会知道。能够估计是：改变是绝正确。 确实，哪有没问题企业，就像世间万物一样，只要发展着，就会有新问题出现，处理了旧矛盾，新矛盾肯定产生。只是，海尔人永远在前进中发觉问题，处理前进中新问题。 采访结束时，张瑞敏说，她十分赞成熊彼特在总结企业家工作特点时说一句话“发明性地破坏”。因为，她认为“不去破坏现有成功，不去破坏现有平衡，就永远不能够实现新目标”！ 又要打破更多鸡蛋，又准备做更大蛋卷了。海尔肯定又会有新阵痛，但，阵痛以后肯定会有新重生！(经济日报)市场链理念 1、步骤再造就是先要再造人。 2、市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流运行，实施“三个零”目标业务步骤再造。经过市场链同时步骤速度和SST强度，以市场链工资激励职员将其价值取向和用户需求相一致，创新并完成有价值定单，构筑关键竞争力，不停发明需求，发明市场。 3、没有市场定单管理者就是不要管理管理者；没有市场定单职员就是不干工作职员。 4、端对端，零距离。 5、市场链决胜在终端。 6、只有给职员提供个性化创新空间，才能满足外部用户个性化需求。 7、有了每个人具体SBU，不管外部环境发生怎样改变，我们全部能取胜。 8、在全球微利时代猛烈竞争中，不挑战极限就没有效益，只有挑战极限才能生存发展，管理极限就是“零管理层”。 9、只有实现零管理层目标，才能创出微利时代企业全球化经营最高效益和更强市场竞争力。 10、海尔步骤再造“五要五不要”：要重新开始，不要对原有步骤提升和优化；要发明不要部署；要指导，不要控制；要走动管理，不要做下开会；要在试点上发明卖点，不要听秘书汇报统计数据。 11、在互联网时代，没有一个企业能够消亡或打倒全部竞争对手，也没有一个企业能够满足全部市场上消费者全部需求，所以大家必需联合起来。 12、任何一个企业它全部有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。但假如把这三张表变成一张表，变成每个人“SBU经营效果兑现表”，企业有三万名职员，就有三万张表，这么企业每个人全部必需创新，每个人全部成为一个企业。整个企业就会很有力量。