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8 业务步骤和物流管理创新 追寻第三利润源泉早在20世纪60年代，美国经济学家多拉格就说，物流是经济黑暗大陆。提醒大家要对低效、落后局面实施变革。现在，中国物流费用平均达成，蔬菜食品类达成；据教授测算，物流过程占用时间几乎占整个生产过程。而美国平均物流费用占货价，最高为；英国平均为，最高。现代物流被认为是继制造业利润和商业利润以后第三利润源泉。相关教授甚至指出：物流管理已成为增强企业、产品竞争力最终疆界，成为二十一世纪企业和企业大比拼关键阵地之一。现代企业猛烈竞争结果使生产企业和商业企业全部进入一个微利时代，产品成本和利润也变得很透明。各个企业之间竞争已经表现在生产经营、市场运作各个方面，不仅是在技术、人才上展开，同时也在物流和供给链方面展开，而企业物流服务之间竞争将会愈加猛烈。在生产、销售现场成本控制已比较充足情况下，实施科学物流管理已成为降低成本、提升效益最关键路径之一。8.1 业务步骤和物流管理创新企业汇报 现在，山东省内部分企业已充足认识到加强物流管理是提升企业效益有效路径，开始建立现代物流管理体系，并已显现效益。海尔集团经过实施以“市场链”为纽带业务步骤再造，使物流能力成为海尔关键竞争能力；东大化工、鲁能物资和潍坊发电厂依据行业特征进行物流整合，开发第三利润源；青岛烟草以“用户”为着手点，实现了物流、商流、资金流再造，初步建立了以“一流两层四系统”为特征现代营销网络体系。 各企业实施物流管理创新内容不一样、步骤不一样，不过效果却是一样，即增加企业效益，提升企业竞争力，适应国际化需要。8.1.1海尔集团:以“市场链”为纽带业务步骤再造海尔集团是一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体国际化企业。1999年海尔开始实施国际化战略，在全集团范围内对原来业务步骤进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后业务步骤进行整合，在业务步骤上和国际化大企业全方面接轨,实现国际化海尔效率和效益,大大提升了海尔国际竞争力，取得了前所未有经营效果。一、以“市场链”为纽带业务步骤再造提出背景在人类进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一个主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户个性化需求，才能从根本上赢得“市场”竞争优势。这就要求企业职员素质、生产能力、布局、组织结构必需适应个性化市场要求。个性化不是一句空话，没有和个性化需求相适应职员创新力和责任心提升，企业就谈不上竞争力，更谈不上和国际化大企业竞争，而处理这些问题根本在于从组织层次上必需对原有业务步骤进行重新设计和再造，提升业务步骤适应市场速度，在步骤上和国际接轨；从职员层次上提升责任心和创新能力，建立起职员责任心和个性化需求有机联络管理创新机制，海尔以“市场链”为纽带业务步骤再造就是在这种背景下提出。二、以“市场链”为纽带业务步骤再造内涵以“市场链”为纽带企业业务步骤再造关键是指以海尔文化和OEC管理模式（即日事日毕，日清日高管理法）为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流运行，实施三个“零”目标业务步骤再造。经过市场链同时步骤速度和SST强度，以市场链工资激励职员将其价值取向和用户需求相一致，创新并完成有价值定单，构筑关键竞争力，不停发明需求、发明市场。（一）以“市场链”为纽带业务步骤再造含义“市场链”关键是指把市场经济中利益调整机制引入企业内部，在集团宏观调控下，把企业内部上下步骤、上下工序和岗位之间业务关系由原来单纯行政机制（即纵向依靠自上而下计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调;下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等买卖关系、服务关系和契约关系，经过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以“定单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调整运行业务链就是“市场链”。“业务步骤再造”是指从根本上对原来业务步骤做根本重新设计，把直线职能型结构转变成平行步骤网络结构，它强调以首尾相接、完整连贯整合性业务步骤来替换过去被多种职能部门割裂、不易看见也难于管理破碎性步骤。每一个业务步骤全部有直接服务用户；领导面正确是市场和用户，而每一位职员一样面对着市场和用户；每一步骤含有高度决议自主权；每一个业务步骤经营效果全部能够用货币计算；企业产品质量、成本和周期等绩效指标取得了显著改善。（二）以“市场链”为纽带业务步骤再造关键特征满意顾客具体特征有以下多个方面：1.以SST为手段：SST是指索酬、索赔、跳闸第一个拼音字母集成，其中跳闸是指在定单推行过程当中出现问题时，由利益相关第三方制约并处理问题。再造后形成业务步骤体系经过索酬、索赔和跳闸手段，形成业务步骤“市场链”，在每一步骤内上道工序岗位和下道工序岗位经过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间“市场链”。2.以步骤再造为关键：步骤再造从根本上对原来组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职能型结构转变成平行步骤网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提升企业管理系统效率和柔性。3.以“定单”为凭据：商流本部从外部用户取得定单开始，以完成用户定单为目标，依据业务步骤次序分解成一系列内部步骤“定单”，经过内部“定单”推行达成完成终端用户定单目标，步骤之间以“定单”为凭据，形成市场契约关系。4.以企业文化和OEC管理为平台：OEC管理贯穿企业整个内部市场链，步骤之间内部“定单”推行以OEC管理为保障，经过索酬、索赔和跳闸手段，在要求时间、地点、和条件下快速完成“定单”各项内容。5.以追求用户满意度最大化为目标：经过“市场链”，把终端用户满意度无差异地传输给每一个业务步骤和岗位，使每一个步骤全部有自己直接“用户”，每一个步骤全部和“市场”零距离。步骤工作方法是针对“用户”要求“主动做”，而不是“等候向上级请示后再做”，从而快速满足用户个性化要求。6.价值分配市场化：再造后全部业务步骤和岗位收益不再是大锅饭，而是全部由自己服务“用户”来支付。三、以“市场链”为纽带业务步骤再造关键内容和做法（一）构建内部业务步骤及其经营关系1.集团内部关键步骤和支持步骤建立组织结构调整以前,海尔集团为传统事业本部制结构,集团下设六个产品本部，每个本部依据具体产品不一样分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、计划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设计划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属职能处室是传统行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核实单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决议中心，本部是经营决议中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这么形成业务步骤是纵向一体化结构，可用图1形象表示出来。纵向一体化创新定单实施开发支持步骤（3R）确保已经有定单实施基础支持步骤（3T）R&DTCMHRTPMCRTQM发明定单获取定单全球供给链资源全球用户资源物流本部产品本部全球商流早期易于控制强化管理和处理混乱局面，但规模一大就暴露出其弊端。JIT定单加速流产品事业部商流海外推实施定单OEC海尔文化图1：纵向一体化结构图2：同时业务步骤结构海尔集团依据国际化发展思绪，对原来事业本部制组织机构进行战略性调整：把原来各事业部财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实施全集团统一营销、采购、结算；把集团原来职能管理资源进行整合，形成创新定单支持步骤3R（R&D研发、HR人力资源开发、CR用户管理），和确保定单实施完成基础支持步骤3T（TCM全方面预算、TPM全方面设备管理、TQM全方面质量管理），3R和3T支持步骤是以集团职能中心为主体，注册成立独立经营服务企业。整合后集团同时业务步骤中全球商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球营销网络，从全球用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持步骤支持下经过新品研发、市场研发及提升服务竞争力不停发明用户新需求，发明新定单；产品事业部在3T基础支持步骤支持下将商流获取定单和产品本部发明定单实施实施；物流本部利用全球供给链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全方面预算系统；这么形成直接面对市场、完整物流、商流等关键步骤体系和3R和3T等支持步骤体系，商流、海外推从全球营销网络取得定单形成定单信息流，传输到产品本部、事业部和物流本部，物流本部根据定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产产品经过物流配送系统送到用户手中，而用户货款也经过资金流依次传输到商流、产品本部、物流和分供方手中。这么就形成横向网络化同时业务步骤。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放而不是封闭系统。横向网络化同时业务步骤结构可用图2表示。这个开放系统将外部市场压力传输给企业每一位职员，使每一位职员把这种压力变成工作动力，最大程度地把每位职员创新力发挥出来，追求用户满意度最大化，从而实现海尔三个“零”目标，即：质量零缺点、服务零距离、流动资金零占用，下面用图表（图3）形式来说明海尔三个零目标。2.关键步骤和支持步骤内部步骤建立关键步骤内部步骤建立（以商流为例进行说明）：商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸企业。全国各地工贸企业设产品线和区域线。这么商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为关键步骤，以企划部和广告部为支持步骤横向网络化结构。在商流关键步骤当中产品线关键负责市场“定单”取得和产品直销工作；市场资源部关键负责营销渠道建设和管理；区域线关键负责商业单位“定单”实施及回款控制。在商流支持步骤中，企划部关键负责“定单”分解及商流总体计划；广告部关键负责集团广告策划和媒体管理。质量零缺点不停改善管理职责管理人员设计制造采购环境顾客需求质量改善室测量、分析和改善输出商品 投放商品输入质量零缺点体系连续提升顾客满意为满足倒 形投放并行工程资源整合顾服信息商品实现OEC海尔文化服务零距离定单流系统连续提升服务零距离满足定单需求发明用户需求营销服务网络定单实现支持系统OEC+计算机辅助不停改善同时BOM用户需求发明有价值定单基础定单+可变项投放采购JIT立即配送JIT送货到户JIT分供方网络配送系统开发高附加值商品：基础模块+可选项柔性制造实现B2X定单OEC海尔文化零营运资本物流产品部?天?天商流海外推？天?天？天?天 亿/日收 亿/日付 亿/日付 亿/日收 亿/日付 亿/日收 亿/日收 亿/日付 亿/日收图3：海尔“三个零”目标过程方法模型支持步骤内部子步骤建立(以人力资源开发中心为例进行说明)：人力资源开发中心内部设置生产效率组、市场效率组、培训部。这么人力资源开发中心内部形成以生产效率组和市场效率组为关键步骤，以培训部和中心人力主管为支持步骤内部业务步骤。生产效率组长和市场效率组长分别经过现实状况调查研究，从“市场”（生产效率组“市场”指各产品事业部，市场效率组“市场”指商流、物流、资金流）取得需要提升效率定单，将定单传输给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由她们操作完成定单，满足用户需求，从而取得酬劳，这么就形成人力资源开发中心关键步骤。在关键步骤业务操作过程当中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员要分别从中心主管(包含中心效率主管、分配主管、用工保险主管和人事主管)取得信息、政策及平台等方面支持；培训管理员需要从培训部取得培训课题、教材、设备等方面支持，这么就形成了中心主管和培训部为主支持步骤。3.步骤岗位负债经营机制确实立步骤再造后，职员工作行为是对“用户”负责，而“用户”满意是动态，是个性化，反过来要求每一个职员必需不停创新，这种激励约束机制就是负债经营机制。简单说，负债经营机制就是将企业以前无偿给职员使用资源（如设备、工具、材料等）转变为有偿使用，企业给职员提供这些资源就是职员负债。职员经营这些资源就必需利用创新措施使资源增值。负债经营机制确实立实际上经历了两个发展阶段。第一阶段是以OEC管理为平台,经过“市场链”把每个职员自己目标和企业目标有机地结合起来。每个人全部有一个“市场”,每个人依据“市场”需求(和“市场”签定SST协议/契约)确定自己主项指标和辅项指标,而且量化指标及酬劳。经过3E卡（OEC管理）进行控制,天天全部有差异，天天全部有索酬，假如服务不到位，天天全部有索赔。每个人收入全部用目标标准来衡量，只要每个人工作全部达成目标和标准效果，那么她就能取得较高收入。在“市场链”运行过程中，怎样深入把“市场链”对职员目标牵引作用和激励作用和企业经营资源最有效利用结合起来，一直瞄准“用户”个性化需求来提升竞争力和美誉度，海尔提出了负债经营方法。负债经营过程首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际优异水平、本企业上十二个月度最高水平，确定资源增值目标。经过竞标形式确定经营自我创新主体，然后创新主体和下一步骤签定负债经营协议，明确SST标准，创新主体利用创新工作方法去经营负债资源，最终达成资源增值目标。4.建立内部价格体系以下仅列举多个关键步骤之间内部价格体系建立，其它步骤之间价格体系雷同。产品事业部和商流价格体系是依据整合前产品事业部销售费用占销售额百分比作为基数（以后依据上年度销售费用作为基数），以此为标准，双方经过协商确定新折扣百分比，核实出商流从事业部采购价，即采购价=产品市场价格（1-折扣百分比）。产品事业部和物流价格体系是依据整合前产品事业部每批次采购物品所需采购费用作为基数（以后依据上年度采购费用作为基数），以此为标准，双方经过协商确定新折扣百分比，核实出事业部从物流采购价，即采购价=物流采购价（1+折扣百分比）。5.建立步骤（岗位）业绩评价体系和价值分配体系“市场”工资模式步骤再造前后业绩评价和分配体系截然不一样，以海外出口举例图4所表示： 代表外部效果满足用户需求产品 50%应发假设备货经理生产备货商务经理制单出运市场定单市场经理工资总额85*100%=8520%30%工资流用户工资总额100元出运85万元产品100万元产品100万元定单货物出运85万$定单流市场计划定单100万元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元计酬用职能管理方法计酬8580=5元50元85元8050=30元用步骤咬合方法计酬图4：业绩评价和分配体系 我们假设以100万元定单计划。对应酬劳为100元定单流为例，来描述整合前后步骤（岗位）业绩评价体系和价值分配体系改变。假设完成100万元定单三个步骤市场经理、备货经理、商务经理分别占工作量50%、30%、20%（此百分比分解在实际操作中关键依据海尔集团计效联酬和点数工资方案中各岗位之间计效或点数关系确定）。市场经理从市场取得了100万元定单并把定单转化到备货经理；备货经理依据定单计划完成100万元备货；不过商务经理却因为自己原因只完成85万元定单出运。在整合前三人收入分别为：市场经理10050%=50元；备货经理10030%=30元；商务经理8520%=17元。累计企业支出97元工资，不过依据100万元定单对应100元关系，依据实际市场效果企业只应该支付85元工资，也就是说企业在这种评价体系和分配体系下多支出12元工资。在整合后，三者成为一个“购置”关系，即市场经理向备货经理提供100万元定单，备货经理应该支付市场经理酬劳50元；备货经理向商务经理提供100万元货物，商务经理应该支付备货经理80元酬劳；商务经理向市场出运100万元货物可取得100元酬劳。依据以上关系，商务经理实际出运85万元货物，应该取得85元酬劳，购置备货经理100万元货物用掉80元，实际取得酬劳5元；备货经理得到80元酬劳，购置市场经理100万元定单用掉50元，备货经理实际得到30元；市场经理得到50元酬劳，以下图5所表示。商务经理取得85元酬劳，其中需拿出80元用来支付当初购置备货经理100万元定单产品，商务经理实得5元依据实际产生市场效果，企业支付85元酬劳市场效果商务经理备货经理市场经理图5：酬劳流示意图备货经理得到80元，需拿出50元做为当初购置市场经理100万元定单酬劳，商务经理实得30元市场经理实得50元这些复杂计算措施全部作成软件，利用计算机来计算每个人酬劳，资金流推进本部把实际出口创汇额输入计算机、企划部门把产品产量输入计算机，各岗位得到酬劳便自动生成。我们把这种评价体系和分配体系形象称为“市场”工资模式。6.以OEC 作为业务步骤基础管理OEC 管理是海尔集团业务步骤再造一个关键平台，不管是步骤管理，还是岗位管理，不管是负债经营，还是市场链，全部是以OEC为基础和保障。OEC关键是表现在每一个岗位、每一步骤全部有一个3E卡。总而言之上述六个方面实施全部离不开OEC管理。（二）支持步骤和关键步骤整合1.支持步骤和关键步骤整合支持步骤必需要向关键步骤提供一步到位服务和有效指导，关键步骤才能在外部市场上取得愈加好销售成绩，才能据此付费给支持步骤，两个步骤之间关系是相互支持、相互制约、互为“市场”。它们之间关系是契约关系。业务步骤再造前后职能管理业务发生了一系列改变，职能部门过去关键是行使管理职能，整合后职能部门变成独立核实服务型企业，关键是行使服务职能。只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位取得酬劳。下面以人力资源开发中心和技术中心步骤整合前后对比为例来说明发生改变，如表一所表示。表一：人力资源开发中心和技术中心步骤整合前后对比：部门对比内容整合以前整合以后人力资源开发中心职能职能指导、监控作用：发觉并纠正各单位劳感人事管理过程中出现问题职能服务作用：为各单位提供劳感人事管理、效率提升等服务，各单位在劳感人事管理过程中出现问题是本部门内部问题职责1.负责各单位劳感人事管理总体指导政策制订2.监控指导各单位进行劳感人事管理,发觉管理过程中问题并指导监控纠正，问题责任在事业部3.监控指导各单位职员培训工作1.负责各单位效率提升,效率提升得到单位认可后，从中索取酬劳2.负责各单位劳感人事管理工作,假如管理中出现问题将受到各单位索赔3.负责依据各单位提出培训要求,设计培训课题,并组织进行培训,培训效果达成各单位要求,向被培训单位索酬,不然将被索赔经济关系由集团支付全部费用开支，旱涝保收中心负责其它企业运作效率提升得到认可后,取得酬劳支付全部费用开支技术中心职能对下属产品事业部进行技术指导监控、考评为产品事业部提供满足市场需求新产品职责依据产品事业部提出要求，设计开发新产品依据市场上用户需求，向产品事业部提供适应市场需求新产品，经济关系设计新产品只要符合产品事业部提出要求，便能够得到酬劳，酬劳支付和新产品产量挂钩，酬劳通常根据两个阶段支付，新产品达成一定产量后支付二分之一酬劳，再达成一定产量后支付另二分之一酬劳。新产品开发人员只关心产品产量，而对产品市场效果、成本、质量情况及产品长远性不关心。设计新产品必需含有一定市场竞争力，必需在市场上有销量才能得到酬劳，酬劳支付通常分为四个阶段，各阶段兑现额度关键考评产品实际销售量、毛利率、质量损失、社会返修率、新产品开发难易程度等方面。新产品开发人员关心产品市场效果和质量情况，提升了市场意识和抢定单意识。2、外部市场资源和内部步骤整合纵向整合要求了在一个企业和其供给商、销售渠道、买方之间多种活动分工。比如，企业能够外购零配件而不是自制，或将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。一样，营销渠道能够替换企业实施很多分销、服务和市场功效。海尔集团在1999年分别成立了物流本部和商流本部，就是为了最大程度地整合市场资源，大幅度降低运行成本，取得整合集成效益。其中最关键部分，一是物流和分供方“市场链”整合,纳入国际化供给商,实施全球化规模采购,借力整合邮政配送网络；二是商流和销售渠道“市场链”整合,海尔集团提出了“商家设计,海尔制造”和市场零距离营销模式。物流和分供方整合机制物流在经营中通常被称为“第三利润源泉”，物流能力对企业发展至关关键。分供方作为供给链起点，直接影响着物料供给立即性和生产制造顺利进行。物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团全部事业部物资集中采购，经过规模优势，纳入国际化供给商，在全球范围内采购质优价廉零部件，既降低了产品成本和提升了产品竞争力，又保持了产品质量一致性。有分供方还直接参与海尔产品设计，经过和国际化分供方建立起亲密合作伙伴关系，实现了JIT采购。同时在内部实施了企业资源计划（ERP）计算机管理系统，经过以ERP为后台B2B网上采购和网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、财务、人力资源和外部供给商和分销商信息共享和共同计划，最大程度地缩短了采购周期。在储运方面，统一运输，优化运输网络，经过SST机制整合邮政配送网络，为零距离销售提供了确保。在生产物资配送方面，实施JIT送料，加紧了库存资金周转速度，降低了呆滞物资。步骤再造前后物流对照图6所表示。传统沉淀水位半成品原材料商业库存成品库存JIT送料JIT采购国际化分供方再造JIT配送用户图6：物流步骤再造前后形象对比商流和销售渠道“市场链”整合海尔成立商流目标在于整合资源，提升商品流通速度，扩大市场份额，在降低商品流经过程中运行费用，提升人均效益。从产品到商品流动过程即为商流，包含售前、售中、售后三部分, 商流由海外商流和中国商流二大部分组成。海外商流和中国商流整合程序和机制基础相同，只是海外商流面正确是国际市场，中国商流而正确是中国市场。海外商流整合关键分三个层次：一是业务步骤整合。整合前,各进出口企业同产品事业部是一家,“定单”实施没有规范标准,而且各部有各部“土措施”。整合初，新成立海外推进本部对业务步骤进行了再造，从用户洽谈、技术确定、“定单”实施到安全收汇共分成26步，清楚地要求了每一步标准、责任人及操作规范。因为步骤清楚、责任到位和标准明确，大大提升了“定单”实施效率。二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口企业独立对外，因为各企业同国际接轨程度不一致，而且整合后人员多是刚刚接触外贸业务很快，没有经验，为了规范统一操作标准，提升一次正确率，提升洽谈成功率，搭建商务平台，提升了内部效率。三是推出“市场链”整合机制，为了实现倍速发展目标，必需激活职员能动性。所以整合早期，海外推进本部内外均采取了“市场链”激励措施，对外同各产品事业部签署采购协议，以明确责任，同时用SST机制明确索酬、索赔和跳闸标准，天天依据计划和实际情况差距，通知工厂SST结果，发觉问题，立即跳闸，这么做不仅能使问题立即发觉，而且大大提升了工厂备货主动性。对内，同各市场经理、商务人员签署承包协议，明确各人指标和激励标准，这么激活了每个人自我发展主动性，形成了一个竞争气氛和群体，在人员下降情况下，实现了倍速发展，取得了很好效果。海尔商流在内部业务步骤整合基础上，形成了海尔能满足用户个性化需求开发设计系统、柔性制造系统和能使信息增值电子商务系统，提出了基于电子商务平台“商家设计，海尔制造”和市场零距离营销模式，最大程度地整合了企业外部市场资源。这种“商家设计、海尔制造”营销模式实质上就是海尔商流充足整合营销渠道市场优势和了解用户优势，把渠道这种优势经过“市场链”整合无差异传输到海尔，实现海尔和市场零距离销售。3月10日海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台，4月18日，B2B采购、B2C系统对外试运行，并于6月正式运行。海尔利用“一名两网”（名牌、配送网络和支付网络）优势开展B2C业务，一期推出13个门类456种产品在网上直接销售，除此之外，在海尔网站上最大特色就是面对用户四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计提议。这些模块为用户提供了独到信息服务，并使网站真正成为海尔和用户保持零距离平台。步骤再造前后商流形象对比图7所表示。生产计划批发生产用户传统B2X配送柔性线为用户定制生产X2B定单用户再造配送专业线按计划生产零售图7：商流步骤再造前后形象对比企业传统做法是根据生产计划，经过专业生产线进行生产，再经过批发、零售、配送等步骤才能抵达用户手中。再造后，企业根据用户个性化需求定单为用户定制产品，这也就要求以前专业化生产线变成柔性生产线，生产出来定制产品直接经过配送快速抵达用户手中，实现和用户零距离。也就是说商流再造是“用空间消亡时间”，即用营销网络空间消亡商品滞留时间。四.以“市场链”为纽带企业业务步骤再造效果海尔集团实施以“市场链”为纽带业务步骤再造十二个月来，集团整体在降低管理费用、提升劳动生产效率、资金利用效率、增加税收、出口创汇、减人增效等方面取得了前所未有好效果，经济效益、社会效益显著比整合前全部有大幅度提升。1.响应市场速度效果海尔集团经过实施以“市场链”为纽带业务步骤再造提升对市场应变能力，缩短交货期，缩短新产品从概念至现金周期，实现了倍速发展。“市场链”实施十二个月来，取得了显著成效。我们以科尔尼国际咨询企业相关灵敏度四个指标加以测算，整合后冰箱交货时间由原来9.5天降低到6.5天，平均降低了32%。2.物流整合效果经过物流整合,纳入国际化供给商,降低不合格分供方约500家，有分供方还直接参与海尔产品设计,最大程度地缩短了采购周期。到货立即率由整合前95%达成现在98%，运输不良率由整合前3降低到现在1.5，成品仓库由整合前29万平方米降低到现在21万平米。3.商流整合效果整合后海尔集团在海外87个国家建立了3万个营销网点，出口创汇28023万美元，同比增加103%；中国市场整合后正常运转网点增加29.3%；共享网点增加41.7%，专卖店数量增加11.1%。集团实现营业额406亿元，同比增加51.3%；实现利税173523万元，同比增加25.9%。4.资金流整合效果应收帐款月末余额降低66.31%，应收帐款周转天数降低84.21%，销售利润率提升3.46%，应付帐款周转天数降低54.79%。5.直接效益1999年7月至6月，以“市场链“为纽带业务步骤再造所发明直接效益为34523.7万元。以“市场链”为纽带业务步骤再造工程实施，为海尔迎接新经济挑战奠定了坚实基础，尽管如此，因为它仅实施了十二个月多时间，在海尔仍然是一个新生事物，在很多方面需要深入完善，有很多诸如市场链实施边界（最好范围），“市场链”和团体管理融合、内部价格体系完善等问题需要在实践中逐步探索和处理。 8.1.2 东大化工：开发第三利润源物流整合山东东大化学工业（集团）企业（以下简称“东大化工”）是国家大型（一）类企业，现有职员2200人。山东东大化工集团在山东省“七五”关键项目环氧丙烷工程建设中，建设周期长达8年，贷款利息逐年增加，企业背上了沉重包袱。到1997年贷款本息达4.6亿元，当年发生亏损5800万元，被迫停产。1998年，东大化工在濒临破产严峻形势下，依据国际上企业管剪发展趋势，引入供给链管理和物流管理理念，实施开发第三利润源物流管理整合（以下简称“物流管理整合”），有效地降低了运行成本，取得了显著经济效益。1999年实现利润110万元，走上了健康发展轨道。一、物流管理整合产生背景 1、面临濒临破产困境，迫使企业开发第三利润源。多年来，东大化工一直处于快速发展过程中，但在山东省“七五” 关键项目环氧丙烷工程建设中，因为缺乏资本金注入，建设周期长达8年之久，贷款利息逐年增加，到1997年贷款本息达4.6亿元，致使企业背上了沉重包袱，当年发生亏损5800万元，陷入濒临破产境地。面对困境，东大化工领导班子率领全体职员，围绕扭亏解困这个工作关键，强化内部管理，加大技改投入，围绕产品产业链大力发展精深加工，以规模求效益，努力降低生产成本，在挖掘“第一利润源”（节省原材料）和“第二利润源”（提升劳动生产率）上下功夫。但伴随企业管理水平不停提升和工艺条件不停优化，尤其是引进含有国际优异水平主导产品环氧丙烷、聚醚装置，其全部生产过程采取计算机控制，自动化水平高，使得在直接生产工艺、材料和设计领域降低成本、增加利润空间越来越小。为了从根本上走出困境，求得企业快速发展，迫切需要开发第三利润源，也就是挖掘物流系统利润潜力。2、用户需求改变及企业供给链系统扩展，使得物流系统利润潜力凸现出来。伴随市场经济发展和买方市场格局形成，用户需求越来越展现出多样性和个性化发展趋势。1997年产品品种有20余个，1998年增加到50余个。对应地，对原材物料需求急剧扩大，1997年需要1万多个原材物料，1998年扩展到2万多个，使得原材料和产品运输量大幅度增加。同时前端供给商和后端用户分布，均从1997年以前以省内为主，逐步扩大到全国大部分经济发达地域，从而大大地拉长了货物运输距离。运输量增加和运输距离拉长，占压了大量资金，增大了物流成本。二、物流管理整合实施东大化工在确定物流工作步骤基础上，利用计算机手段，成功地开发了企业资源计划（ERP）系统，经过构建企业财务管理、销售管理、采购仓储管理等子系统，为物流管理整合提供了信息技术支撑。经过开发财务和业务一体化管理软件，从根本上处理了长久困扰企业部门和财务、仓库和财务、仓库和车间、车间和财务信息沟通不畅、账物不符信息孤岛问题，架起了财务信息和物流信息桥梁，增加了管理透明度，提升了对微弱步骤监控管理能力，深入降低了资金占用，为企业管理带来了深刻改变和深远影响。以信息技术为支撑，我们从改革运输体制、开发第三方物流入手，和供给商和分销商建立起了战略合作伙伴关系，并对物流组织体系、产销业务步骤、仓储管理模式进行了有效改造，整合了企业物流系统，成功地开发了第三利润源。（一）开发第三方物流 受传统体制影响，企业本身物流系统长久以来不仅费用高，而且效率低。为了破除大而全、小而全弊端，我们首先改革运输体制，依靠社会化服务体系，主动开发第三方物流。1、以运输制度改革为突破口，为开展第三方物流发明条件。运输是企业物流系统中很关键组成部分，改革运输制度是整合物流相对轻易一环。东大化工原来有一个运输车队，该车队由26名职员、18台车辆和一个修理厂组成。因为改革不到位，司机上班拖拖拉拉，出工不出车，主动性不高，工作效率低，经济效益差。企业虽几易承包人，但收效甚微。为此，我们对车队进行了根本改革，对运输车辆公开招标拍卖，将运输社会化。立即18台车拍卖变现，收回资金75万元，将运输推向市场，开始把第一方物流变为第三方物流。改制后，实施一费管全费。即企业依据运输市场信息合理定价，只支付经营者运费，其它包含司机工资在内全部费用由经营者个人负担，企业设2名专职管理人员即能确保正常运行。车辆拍卖给个人后，工作效率成倍提升。原来每辆车年均运行4万公里左右，现在达成12万公里以上；原单车出勤率月均17天左右，现在出勤率月均28天以上，车辆修理及维护保养大全部利用夜间和空车等货时进行。2、推行运输线路竞价买断，开发第三方物流。因为不停进行技改扩产，东大化工运输量每十二个月以30%速度递增。在充足利用企业改制后运输能力同时，我们以推行运输线路竞价买断为契机，主动开发第三方物流。对货源相对稳定、供给量较大青岛、黄骅、天津等地原料运输线路向社会公开招标。以青岛线路招标为例，该线路原运费标准是每吨190元，经过竞标，降到了每吨90元，降幅达52.63%，折合0.17元/吨公里。线路买断后，我们和运输企业签署了长久运输协议，并进行了公证。同时，我们还利用第三方物流进行产品配送。3、借助第三方物流，推行散装货运输。以前运输液氯使用每瓶1吨小包装，不仅途、库耗高，运费大，瓶内残留量大，而且轻易造成产品品质降低，不安全原因增大。1999年我们招标雇用了两辆大型罐装液氯车，每车装载30吨，不仅处理了耗高、费多、不安全问题，每吨还可降低运价10元。对于产成品，我们推行“集装罐”运输。每吨可为用户节省包装费650元。东大化工经过开发第三方物流，仅节省车辆购置费用就达300万元；在运输量每十二个月增幅达50%情况下，运输费用增幅不到10%。（二）建立战略合作网络 面对全球经济一体化和中国加入WTO形势，东大化工改变过去那种不重视供给商利益、甚至把提升本身效益建立在降低供给商利益或提升销价增加用户成本做法，坚持“多赢”标准，发展和供给商和分销商战略合作伙伴关系，和竞争对手结成动态战略联盟，进入用户经营过程，从而形成一个战略合作网络，不停提升企业本身竞争能力。1、以寻求战略合作为宗旨，选择稳定供给商。东大化工选择供给商坚持四个标准：一是供给商实力，包含技术实力、经济实力及确保供给能力；二是供给商成长性；三是供给商信誉；最终是价格。企业内部设有竞价小组，竞价小组在进行充足市场调研基础上，坚持以上标准进行招标，和中标企业结成相对稳定合作伙伴关系，携手抵御市场风险，求得共同发展。东大化工主导产品是环氧丙烷和聚醚。环氧丙烷是生产聚醚原料，聚醚是推向市场最终产品，生产能力全部是3万吨。因为所处地域、行业关系，资源配置和同行业其它企业相比，含有显著劣势，因为其它生产环氧丙烷企业大多有自己氯气和丙烯，而东大化工年需求达8万吨丙烯、氯气则需全部从市场上采购，这不仅制约了环氧丙烷产品发展，而且在市场猛烈波动时会直接影响企业效益。为改变这种被动局面，避开自己短处，我们拓宽视野，在全球范围内寻求合作伙伴，利用国际上丰富环氧丙烷资源优势，和世界上最大环氧丙烷制造商美国“利安得”企业签署协议，形成战略合作伙伴关系，优先发展环氧丙烷下游产品聚醚。在日照岚山港租用储罐，每个月进口3000吨环氧丙烷用于生产聚醚，快速将东大化工聚醚生产能力扩大到