物流课程设计教材样本.doc

第一章 企业管理1.1 组织结构1.1.1 组织结构变迁模式1.1.2 组织结构创新具体实施步骤1.2 经营战略1.2.1 安得企业经营战略现实状况及SWOT分析1.2.2 安得经营战略转型第二章 系统优化2.1 共同配送2.1.1 共同配送现实状况2.1.2 问题分析2.1.3 处理方案2.2 运输线路优化2.2.1 运输现实状况2.2.2 存在问题2.2.3 优化方案2.3 对流运输和逆向物流2.3.1 实施对流运输和逆向物流经济效益2.3.2 实施逆向物流2.3.3 对流运输第三章 业务拓展3.1 业务地域3.1.1 西部物流发展3.1.2 中部物流发展3.2 业务种类3.2.1 冷链行业3.2.2 零担物流3.3 增值服务3.3.1 安得企业增值服务方面现实状况3.3.2 安得企业增值服务创新结论序言中国现代物流业，是适应中国经济快速发展和对外开放、市场竞争日益加剧形势而发展起来新兴产业。伴随经济全球化、信息化进程加紧，近几年中国现代物流业有了较快发展。已成为中国现代化程度和经济发展效率关键标志。不过总体来看，中国现代物流业还处于起步阶段，物流市场展现出“物流热”状态，竞争尤为猛烈。尤其是进入门槛较低，功效单一，不含有社会资源整合能力运输、储运、配送类企业生存和发展收到了极大挑战。为改变中国物流业这种无序竞争市场格局，大大小小第三方物流企业应运而生。安得物流便是其中一员，在不停满足市场需求过程中成长起来了。安得物流创建于1月，为中国最早开展现代物流集成化管理、以现代物流理念运作第三方物流企业之一。其隶属于美集团，同时也对外提供物流服务。多年连续发展，安得不仅建立了完善信息系统、健全运作网络、高效运作步骤，而且把国际优异物流理念、技术和中国现实物流环境有机结合起来，最大程度满足用户需求，建立了安得独特竞争优势。但高速发展同时，多种问题亦一次次展现在管理者面前，或许这正是有一次帮助安得成长契机，创新和勇于尝试是安得不停成长动力，“不经历风雨，怎能看见雨后灿烂太阳”。第一章 企业管理1.1组织结构1.1.1组织结构变迁模式安得物流组织结构发展历程：企业成立之初，组织架构为“七部一室”（总经办、用户服务部、仓储部、配送部、经营部、财务部等）。伴随企业业务发展及人力资源队伍不停壮大，同年五月调整为“三部一室”（经营部、仓储部、财务部、总经办），同年八月又调整为“两部一项目组”（财务部、经营管理部、IT项目组）。，企业组织架构调整为四部六区域（财务部、管理部、IT部、业务运行部、华南、华东、华中、西北、西南、东北区域）。从底接管美原家庭电器事业部、原美空调事业部仓储业务，安得开始组建全国各地网点，安得尝试区域化管理，但此时区域管理未能是真正意义上区域化管理。，企业领导意识到开拓外部业务市场，对安得现有业务是必需补充也是企业未来盈利目标，于是组建营销部，设置专门市场营销员。同时撤消区域，并依据企业业务风险规避需要，成立巡查组，即四部一组架构（管理部、营销部、营运部、财务部、巡查组）。始，企业组织架构再次调整，总部营销职能下放在区域分企业，标志安得对运作提升到另外一个高度，分企业实施营销、营运一体化运作。，企业在业务稳步发展同时，加强管理力度，并做了适时投资。7月，企业撤消区域平台，组建市场部，对全国市场进行统一开发、管理。到，现有组织架构正式形成。（2）处理方法纵观安得组织变迁模式，集权和分权自始至终是安得企业组织形式两难选择。在企业快速发展阶段，企业领导者指导作用显得很关键，此时，组织规模并不是很大，仍然没有超出人管理能力。而当企业进入成熟阶段，职员伴随企业成熟，很多事情全部模块化、程式化，此时，职员能够合适增加常规决议权。然而，不管是集群还是分权全部有显著利弊存在，所以以上分析基础上，依据安得发展总战略，安得组织结构会展现这么变迁趋势：采取多元化战略，这就需要安得组织结构向由集权型向分权型组织发展，分权型组织将是安得相当长时间内组织结构模式。安得首先需要确保其指令实施有效性，其次，需要经过一定激励机制提升其正确响应决议主动性。实施多元化时候就需要安得考虑事业部制组织或H型组织结构利用。我们能够预见到，当安得发展为一个适度多元化大型企业时，企业内部应该实施混合型管理体制，它包含两个方面：一是在是对区域分企业实施分权管理体制，如事业部制（M型结构），二是含有独立法人资格企业制（H型结构）等形式。1.1.2 组织结构创新具体实施步骤在传统直线职能制基础上，改善而成适应中小型物流企业发展新型直线职能制组织结构，具体表现为：（1）以扁平化组织结构替换原先“金字塔”式组织结构扁平化组织结构对纵向上组织结构层次进行压缩，增大管理人员管理幅度。伴随技术发展，在中小型物流企业中中层管理人员信息传输作用可逐步被计算机所替换，高层管理人员能够直接经过计算机系统了解到业务、财务等各部门工作情况。这么既能够节省管理费用，又能够加紧信息传输速度，使组织结构愈加精简。所以，在中小型物流企业发展中，越来越多利用计算机技术，使组织结构趋于扁平化已成为肯定趋势。和传统“金字塔”相比，扁平化组织结构最显著特点就是外形扁平，组织层次少管理幅度大。传统理论认为管理跨度以36人为好，而这么肯定会形成较多管理层级。扁平化组织则提倡宽管理跨度，管理幅度增大带来管理层级降低，从而有利于信息传输和快速地响应市场改变。利用扁平化组织要重视知识学习。扁平化组织是一个柔性化组织，它尤其强调组织学习。扁平化组织知识学习包含组织内部组员之间学习和和外部利益相关者之间学习。在团体合作过程中，团体组员相互学习，形成知识共享转化和创新。另外，组织扁平化使得管理人员能够立即和供给商、用户、竞争者和其它外部组织保持亲密联络，从而促进组织对外部知识选择、吸收，并经过转化、创新知识，形成自己关键竞争力。正因为扁平化组织有一系列优点，所以 2O世纪9O年代以来，扁平化组织结构越来越盛行，中国外越来越多企业开始采取扁平化组织结构。但要注意是，扁平化组织结构牵涉到岗位人员和任务步骤很繁杂，实施扁平化组织结构也需要企业有一定管理、人力资源、信息化等方面基础。所以，中国中小物流企业应该在清楚认识本身发展现实状况和市场环境前提下，谨慎、逐步地进行组织结构变革，而不是照搬经验，盲目扁平化。（2）原来机械化组织结构逐步转变为弹性化。弹性化组织结构是指物流企业在营运时，采取团体或项目组形式替换原有部门独立工作方法。采取团体工作方法时，可使多个部门工作人员根据一定规则组织起来，共同完成同一个工作项目，当项目完成时，团体能够解散全部组员重新回到原工作部门，也能够继续保留。将团体合作方法利用到组织结构中，可使职员充足发挥自己专长，同时还能集合团体智慧，使企业有更多发展空间。所以，中小型物流企业可依据各部门职员专长，组建专门含有特定作用团体，如创新团体、市场调研团体、业务攻坚团体等，使组织结构含有弹性，既满足中小型物流企业对创新要求，还能够实现知识管理和人本管理。（3）由原来区域性组织结构逐步转变为网络化结构。在现在全球经济一体化时代，任何一个企业全部不可能在全部业务上成为最杰出者，必需联合企业其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密行业供给链实现优势互补，充足利用一切可利用资源来适应社会化大生产竞争环境，共同增强市场竞争实力。根据效率标准，企业最好模式为“专能型”，即在某方面建立自己优势，然后根据关键能力标准和其它企业开展专业化分工和合作。企业间专业化分工整合，则经过相互之间合作来实现，即企业网络化合作。中小型物流企业往往含有地域优势，但其物流范围却很广，企业有很多难以提供服务，所以和合作伙伴之间共同建立跨越双方组织界限团体组织结构就很关键，这种新型团体组织结构不仅代表新伙伴关系形成，更成为双方挖掘潜在生产力起源。这种企业间价值发明源泉，就是企业合作网络。（4）以用户为根本划分物流企业内部部门。伴随用户要求多样化、个性化，中小型物流企业要发展，就必需提升其对用户服务水平。所以以用户为根本划分物流企业内部部门也是中小型物流企业组织结构发展趋势。中小型物流企业可针对特定服务对象提供专门服务，服务要针对性强、水准高，对服务对象及服务内容、方法等方面要做深刻了解，能够针对不一样用户指定规范化服务标准和服务程序，实现专业化服务好处，从而提升中小型物流企业服务水平，促进其良好发展。1.2 经营战略依据管理学所学知识，对企业进行战略分析1.2.1安得企业经营战略现实状况及SWOT分析一个企业要在竞争中获胜，既要全方面审阅本身所面临外部环境，还要了解本身区分于其它竞争者优势和弱点，只有这么企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中一直处于有利地位，乃至挑战行业领导者地位。现采取SWOT分析方法对经营现实状况进行分析，SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业优劣势，面临机会和威胁一个方法。其中优劣势分析关键是着眼于企业本身实力及其和竞争对手比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境改变对企业可能影响上（1）安得物流经营现实状况分析 S优势 物流企业。安得物流企业成为中国第一家家电物流第三方物流企业，经过几年来快速发展积累了家电物流管理丰富经验。物流服务功效比较齐全。安得物流为用户提供快准运输、高效仓储、精益配送等物流服务，并提供方案策划、物流咨询、条码管理、库存分析、批次管理、包装加工等增值服务，逐步实现物流供给链一体化管理，降低流通中间步骤，为用户降低物流成本。拥有覆盖全国强大物流网络资源。安得现有物流网点110多个遍布全国各地，含有全国性综合物流服务能力。确保物流服务水平优异信息系统。以“安得物流供给链管理信息系统（ALIS）”、“安得物流网络办公平台”为关键信息平台，在设计上追求灵活和完美架构，在利用过程中追求信息正确性、完整性和实时性，使企业实施精益化管理成为了可能，也向用户提供了更高价值信息服务。强有力外来注资。安得物流取得了新加坡吉宝集团旗下吉宝通讯企业竹子和合作，在资金上及人才上取得了更大支持，增强了企业连续发展能力。W劣势 用户资源冲突。作为一家有家电制造业背景家电物流企业，安得物流含有一定专业性，这是其优势，但这也是其不利地方。其它家电企业可能会将一部分或是一定步骤物流业务外包给安得物流，但对于那些大家电企业，尤其是和美在关键产品方面有竞争企业，让她们将自己大部分物流外包给由美主导物流企业是不太现实。资本运行和资本控制存在缺点。企业在资本运行和资本控制方面基础属于空白，关键靠管理进行运行，对企业长久发展十分不利。资金流存在压力。因为企业大量使用小型运输供给商，对于企业流动资金产生比较大压力（财务现金管理难度加大），而且服务质量无法确保，风险控制难度大。业务结构比较单一。安得是一家以家电物流为主物流企业，其它业务刚刚起步而且比较简单，能为用户提供服务还很有限。综合运输能力较弱。安得物流在综合运输方面仍有很大改善之处，在国际物流服务方面还没有起步，对于市场前瞻性把握缺乏准备。O机会国家和地方政府扶持行业龙头企业导向比较明确，对像安得物流这么有一定基础物流企业将得到一定支持；经济快速发展造成社会物流需求显著增加，将推进物流产业保持连续稳定快速发展。中国第三方物流市场比增加约30%，其市场规模已超出1000亿元人民币。据估计，未来五年中国经济仍将以年均约7.5%速度增加，物流总量将从48万亿元达成约90万亿元，到时中国物流市场规模将比肩世界第二大物流市场日本；中国已经成为世界加工中心，在进出口贸易方面逐年大幅增加，在外贸业务方面大有可为。安得物流国际货代项目标建成可提供长短途“门对门”运输服务,为用户提供进出口货物报关、报检、查验、缴纳关税和结关放行一条龙服务；尽管现在已经有不少地方性城市配送企业兴起，不过此行业总体来看属于起步阶段，市场空间很大；假如能够做到，则会为企业未来发展奠定强有力根基；家电、建材和快消品需求会加大，而且消费地域也扩大到城镇，增加了物流服务需求，同时对提升服务质量也提出新要求，有利于大企业操作；零担业务市场空间比较大，以后也会长久保持稳定增加态势。假如有效管理，对于现在安得物流运输业务有显著支撑作用；教育界和社会加大了培养物流专业人才力度。各个高校已相继开设物流管理专业；社会上多种职业培训中心也加紧了对物流人才培养步伐，以缓解目前物流人才紧缺现象。T威胁外资企业进入同时带来IT技术，使企业于竞争者在IT技术方面差距缩小；同类型中企业竞争猛烈，关键表现在以下几方面：首先企业将见面临和更多国有大型物流企业同台竞争，资源不足压力将逐步加大；其二同类型第三方物流企业快速成长和模式类同，使我企业成本优势将逐步减弱；其三中国加入WTO后，外资物流企业将逐步进入中国，这些外资物流企业在技术和管理上处于领先地位。国际竞争对手加入，将改变市场竞争格局，给人力资源管理、业务竞争等带来严峻挑战；运输成本高居不下，物流企业盈利降低。经济连续高速度增加造成计重收费和油价大幅度上涨直接造成了运输成本上升和运力担心，造成企业盈利空间变少；用户国际化程度加深，对采取全球一体化物流供给商需求提升。现在安得物流综合运输服务能力比较弱，同时在国际物流服务方面还刚起步；这将严重影响安得物流未来发展。（2）经营战略分析总结，能够小结以下表1-2： 表1-2 SWOT分析表1.2.2 经营战略转型 （1）结构战略：依据以上分析可将安得物流总体定位为多元化战略：采取多元化战略有利于安得在业务规模、市场著名度、物流综合服务能力、及风险防范能力方面普遍强于进行专业化生产竞争对手；使企业较易采取科学管理组织，以最好效益提供优质物流服务。当然，进入新业务领域难免碰到多方面经营风险。出于对安得未来发展战略考虑，安得应该充足利用自己用户资源，利用现有研究开发能力，将专有技能、生产能力或技术由一个经营转到另一个经营，这不仅使企业一定程度实现了多样化，还有利于安得信誉强化。所以，在分析安得优势、劣势、机会和威胁时，不能孤立地、线形地来看待问题。在这四个要素中，每两个要素之间全部有内在联络。机会关键是相对威胁而存在，但安得假如没有把握机会优势，这个机会就会被别企业所占有，它就会成为企业威胁，并使企业在这方面处于劣势。一样，即使企业现在含有一些方面优势，但因为假如战略失误而和某个大好机会失之交臂，企业优势就有可能所以而丧失，转变为劣势。由此可见，机会和威胁、优势和劣势是动态、相互转换辨证过程。所以，安得在发展时，不能固步自封，要分析认识到本身优势、劣势，亲密关注面临机会威胁，和时俱进，才能抓住机会，才能化险为夷，在竞争中立于不败之地。（2）实施战略第一步：以家电物流为依靠，主动开拓社会散货零担物流、 冷链物流、快速消费品物流及物流技术咨询服务。这也是安得物流多元化战略起步布局阶段 ，实际上这两年安得已取得较大进展。第二步：充足利用安得物流用户资源和物流网络，向中国制造业及商业提供第三方物流增值服务。将向用户提供基于以用户为关键定制增值服务、以促销为关键市场营销增值服务、以制造为关键对基础产品进行修正为用户定制增值服务、和以时间为关键JIT配送增值服务。这是安得物流多元化战略成长阶段，在未来三年内须完成战略目标。第三步：将发展物流战略联盟，经过资本运作，完善企业治理结构，快速发展壮大安得物流企业，使企业抢占物流发展制高点，成为真正意义上综合物流服务供给商，发展成为中国第四方物流领导者。这是安得物流多元化战略成熟阶段，在未来五年内须完成战略目标。第二章 企业管理2.1 共同配送2.1.1共同配送现实状况P分企业是安得物流现在最大以配送业务为主分企业，年配送业务规模大约为350万，关键用户为A用户、B用户、C用户、D用户和E用户，配送范围关键为安徽省内，从现在运作情况来看，该分企业业务操作关键存在以下部分特点：1同类产品比较集中，关键是空调、彩电、洗衣机、冰箱和各类小家电； 2配送区域关键覆盖全省各级经销商和代理商，而且很大一部分集中在乡镇一级；3除K用户天天下午5点定时下单以外，其它用户下单时间全部不固定，随时下单随时进行发运；4单次定单量较小，属于多批次少批量类型； 5常见车型多为4米小车； 6商场、超时配送量占很大比重； 7自计划下达后二十四小时内必需配送到位；8车辆起源全部从社会租用，包含固定长久合作和临时经过信息部采购； 9A用户配送区域覆盖全省，B用户配送区域关键为合肥、六安、巢湖和阜阳皖中及皖北地域，C用户关键配送区域为合肥、蚌埠、淮北、安庆和阜阳等地域；D用户配送区域关键集中在合肥和巢湖部分地域。2.1.2 问题所在1即使配送产品全部为家电，但单次定单批量太小，通常只有多个立方，而每个用户计划下达时间不统一，无法提升集拼率；2配送区域到乡镇，一是批量太小，二是车辆调配难度很大，三是成本居高；3每个用户配送区域不统一，很多配送线路无法进行集拼以实现共同配送，并经过运量来降低成本。2.1.3 处理方案（一）共同配送运行模式首先，即使每个用户配送区域和线路不完全统一，但能够从大多数用户重合线路中开始实现共同配送。比如合肥地域配送尤其是合肥市内配送，运量相对集中，完全有条件经过集拼来处理利润和用户服务质量问题，其次，因为A用户配送区域较广，覆盖全省，所以光靠企业本身资源难以共同配送，能够考虑多个物流企业联合配送。所以，P分企业能够从以下两方面开展共同配送业务：一是企业内部业务共同配送。企业内部业务共同配送，要处理配送时间问题和运输线路问题。首先是要和用户沟通，了解各个用户要求，看具体用户需求做出部分相对应响应。假如用户急需这批货物，则我们只能立即组织单批量运输，立即满足用户需求。假如用户对货物需求不是很急，那么我们能够经过和用户协商，选择和其它用户共同配送运输方案。同时，和用户协商过程，也深入加强了和用户沟通。A用户、B用户、C用户、D用户在合肥市内全部有配送业务，这五个用户共同特点是它们同类产品比较集中，关键是空调、彩电、洗衣机、冰箱和各类小家电，单次订单量较小，属于多批次少批量订货类型，假如用户对货物要求不是很急，经过和用户协商成功后，能够把小批量订单集成一批，改为大批量而一次性共同配送。一样，A用户和B用户在六安业务、A用户、B用户、D用户在巢湖业务全部能够用一样措施改大批量一次性共同配送。 二是由多个物流企业组成共同配送联合体运输车辆，沿优化路线向多个货主取货，最终抵达目标地共同配送模式。多年来伴随国民经济快速发展和人民生活水平提升，消费者需求日益向精细化、个性化方向发展。制造商为了满足大众需求纷纷采取多样少许生产方法，和此相适应高频、少许配送方法也随之产生。中国大多数企业全部面临物流成本上升、投资现代化物流能力不足和专业人才缺乏等物流问题。面对上述种种原因，以后流通业将向“专业化分工重效率”、“同业或异业合作重互补”、“聚集合作经营重综效”等三大趋势发展。所以，物流企业之间相互合作，经过组成共同配送联合体共同配送模式，从而整合社会资源，以提升物流作业效率、降低物流成本，已成为现在物流运作实体自动化目标中最为关键方法之一。在过去，竞争环境是独立企业提供标准化产品并追求较低单位生产成本。现在，对用户服务、低价格、快速配送和高度用户化货物要求，迫使企业不得不形成多种联盟，以保持市场优势。有些经过利用伙伴能力来创建规模经济，从而避免增加成本。（二）共同配送组织方法具体来说共同配送组织方法有以下多个方法，以下假设车辆载运容量为R:1、异地双向互补型共同配送组织方法A企业在每一个时期有Q1个单位货物需从a地运到b地，B企业在同一个时期有QZ个单位货物需从b地运到a地。当Q1=Q2时，假如A、B企业全部拥有运输设备，两企业实施共同配送，则双方返空车辆全部得到有效利用，运输次数由Ql/R个台次降为Ql/2R台次。2、同向互补型共同配送组织方法A、B企业在每一个时期有Q1、Q2个单位货物需从a地运到b地。当Ql+Q2=R时，两企业实施共同配送，则双方车辆全部得到有效利用，运输次数一个时期降低一台次。合作n个时期就降低台次。当Ql+Q2=M*R时，运输次数一个时期降低M台次，n个时期就降低n*M台次。3、混合互补型共同配送组织方法A、B企业在每一个时期有Q1、Q2个单位货物需从a地运到b地，且Ql十Q2=R，C企业在每一个时期有Ql+Q2个单位货物需从b地运到a地。三个企业实施共同配送，运输次数每一个时期降低两台次，合作n个时期就降低2n台次。4在每一个时期分别有Q1、Q2、Q3 (Q1+Q2+Q3=R)个单位货物从配送中心运往A、B、C三企业，车辆使用由三个台次缩小到一个台次，以OA表示点O到点A产生费用矢量，其它以这类推，则费用降低许为:? = 2（+）（OA+BC+CO）=OA?2OB?OC?(AB?BC)若 ? 0，则实施共同配送是合理。在每一个时期A、B、C三企业分别有Ql、Q2、Q3(Q1+Q2+Q3=R)个单位货物运往配送中心，则是集货型共同配送。当配送中心车队为多家企业配送时，包含到优化路线选择、车队排班等问题。（三）共同配送实施步骤P分企业业务经营模式转型，其成功关键在于合作者之间联合体共同配送，以下是企业之间合作，实施共同配送合作策略和实施步骤。1、明确本企业市场情况和业务需求策略源于市场和业务发展要求，安得P分企业实施共同配送前提是其运输力能力、运输设备、人力短缺和运输效率低下、车辆空载率高、运输成本高、利润低等原因，本企业和其它企业之间存在经过相互合作能够互惠互利关系。2、目标确实定实施共同配送目标，是为了降低直接运输配送及作业费用。因为JIT生产和QR要求，为了维持较低库存水平和快速用户响应，高频、少许配送日渐增多，造成运输次数增加，运输成本上升。共同配送成为处理该矛盾有效路径，并促进企业JIT和QR成功。实施共同配送另一个常见目标，是为了有效利用资源(设备、运能、人力)，提升竞争力。3、合作伙伴选择合作伙伴选择应该依据企业本身实际情况，本着优势互补和双赢标准，经过建立伙伴关系，降低成本、提升效率，取得竞争优势。在当今市场环境中，企业只有从战略高度来看待供给链伙伴关系，方能确保共同配送战略成功实施。首先应搜集潜在合作伙伴物流情报，分析她们物流流量、流向，尤其是空驶率、满载率，观察对方空车流向是否和本企业物流流向有重合（或其物流流向和本企业空车流向有重合），分析她们站场、设备、仓库、人力利用率。潜在合作伙伴和本企业互补空间越大越值得合作。假如是同业种企业还要考虑是否有更深层次合作可能，比如对相关商品共同议价能力提升、代收货款等等，经过分析，淘汰互补性较弱企业。其次，建立本企业和优选出企业供给链模型，并对这些供给链进行评定，估量不一样供给链产生不一样效益。选择能产生最大效益一个或多个合作伙伴进行共同配送协商。4、协商确定欲和之合作合作汇报，汇报中应说明合作后能给对方一带来何种效益，尽可能地说服对方。协商内容尽可能具体，包含由谁来组织共同配送，信息系统怎样对接，各自对提货、交货时间要求;框架协议中还应该包含运输、库存等步骤费用分担，明确各方责权利关系，方便监督和核实。5、试运行经过一段时间（六个月左右）试运行，对发觉问题立即整改，并作对应调整。6、循环改善合作伙伴还应定时见面，相互交流意见，并提出合理化改善提议。（四）共同配送成功实施关键点l、正确、立即数据获取。各用户对于不一样供给商，必需事先获取其订单、库存水平、生产计划等数据，方便中心决议者组织配送、优化装车和制订配送路线，使货物立即送达用户。供给商和用户lT系统需要经过网络连接，不仅能立即、正确地获取数据，而且能提升处理事务效率。2、中心决议者决议能力。中心决议者要能依据用户需求数量、要求送达时间，安排装车和配送计划，方便在满足用户要求基础上，优化配载、合理安排路线、制订科学车队排班计划，提升资源利用率和供给链运作成本，提升供给链上下游企业整合能力和竞争力。3、相互合作。供给商、用户、共同配送提供者之间关系必需理顺，各施其职，强化自己关键业务，并将非关键业务委托供给链中合作伙伴，以合作替换竞争。增加合作伙伴间运作业务透明程度，以赢得对方信任。为实现整个供给链优化和整体竞争能力提升，各方应抱有双赢思想，在一些方面做出合适让步，以加强相互沟通和合作，这么才能达成事半功倍效果。4、资料保密。企业将共同配送交由中心决议者管理，最大问题就是担心下游用户资料或产品价格会泄露出去。所以，中心决议者必需保持中立态度，坚守职业道德为用户保密，这么才能使参与共同配送各方放心，使共同配送得以顺利实施。5.、费用分摊。共同配送联盟伙伴成本分摊问题事关联盟成败和稳定。联盟伙伴间成本分摊不仅要考虑伙伴企业在联盟中贡献，而且要考虑其在经营中所负担风险。共同配送费用怎样分摊，分摊得是否合理是联盟一个最关键问题。2.2运输线路优化2.2.1 运输现实状况从7 月1日起，江西省高速公路、一级开放公路、二级开放公路同时实施计重收费政策。对于大部分物流企业来说，其成本全部有所上升。在本案例中安得企业就是其中一家。安得现在需要途经江西省月度业务量在200万左右，根据成本上涨最低标准20测算，安得运作成本将较上月增加40万。2.2.2 存在问题公路路桥费按计重收费后，安得企业在途经江西省业务运输成本上，就高速公路而言，每种车成本上升。表2-2 运输成本变动由表2-2能够总结出表2-3所表示上涨幅度：表2-3 计重收费整体成本上涨幅度而江西省实施计重收费后其中关键受影响运输业务如表2-4表2-4 受影响运输业务由上表可知，江西省实施计重政策关键五个网点利益，其中影响较大企业有W分企业和Y分企业。在线路优化方案中将着重考虑该线路。2.2.3 优化方案(1)最优路线：江西省计重收费后，因为 125 车型（额定载重25 吨）总成本上升比率最小为6，依据运费成本计算等，结合两点间路线费用最优算法对以下路线进行优化。下面以Y分企业运输线路从顺德至安徽线路进行优化。顺德至安徽合肥全程共1528公里路径江西省，在江西省实施计重收费后此线路费用显著增加。所以在线路优化过程中关键考虑是使运输费用在江西省实现最低线路。以下图2.1是顺德至合肥运输路线：图2.1 顺德至合肥运输路线 将以上路线模型化:图2.2 顺德至合肥运输路线模型将模型中每一条路线找出来，然后利用运输成本计算式计算出总费用。 总费用=固定费用+路桥费，其中路桥费=高速公路费+一、二级公路收费 设固定成本为M，总费用=M+l*a (a表示是费率，l表示是旅程)因为本案例中所给数据有限，经过网上查询数据找出每两个节点之间不一样路线，计算出每一条路线所需花费，从而找出费用最少那条路线。从顺德至合肥整个运输网络中，大部分路线全部在江西省。在上面模型中，货物将从赣州进入江西省，从九江及景德镇出江西省，在计算运输费用时采取是计重收费。 假设货物采取是二轴车型，并以平均超载50%进行计算。依据二轴车型计重收费标准下表2-5:表2-5 二轴车型计重收费标准以广昌至抚州为例，计算出一条路线最小费用。路线1：先有G45行驶71.7公里转G70继续行驶68.3公里进入抚州市。因为G35及G70均为全路段收费高速公路，所以在计算该部分费用时能够依据总里程计算。总费用=1.18*22.5*140+0.735*140+0.08*19.1*140+0.08*2*3.4*140=4109.98 其它路线同理可得，但当高速公路和国家一二级公路同时存在时，必需分别计算各部分费用，然后求其和。经过以上公式计算出每个节点走不一样路线费用以下：2)依据Dijkstra方法找出最短路下图2.3为使每个节点费用最小路线图2.3 各节点费用最小路线经过Dijkstra方法选出费用最小路线以下图2.4；图2.4 费用最小路线在此方案中没有考虑每一个车型及其超载50%情形，是一个理想化方案。在实际运输线路中除了考虑线路总里程外还需将每一个车型及其装载率考虑在内。另外，每一个公路收费标准也应考虑在内。另外，铁路和公路结合也是一个运输方案。从顺德到广州后有K309/k312直达合肥，路径江西省，降低了因为计重收费带来成本增加。另外能够开辟一条新路线，从顺德装载于T202次列车，在武昌转乘D3012次列车抵达合肥，全程1519公里。水路和公路结合运输也是安得可选一个方案，这么能够拓展海上运输。因为，顺德东面临河，可发展海洋运输将货物运至上海港转为内河运输至南京，最终由南京经过G45国道抵达合肥。2.3. 对流运输和逆向物流因为计重收费和油价上涨等原因影响，再加上车辆使用效率不高，通常全部空车返回，空载率很高，使得物流企业盈利空间变小，给企业经营带来不少压力。从案例南京杭州对流运输中得到启示，对流运输能够很好处理空车返程、增加企业盈利点问题。不过对流运输成功实施要处理两个关键问题： 对流运输两头全部要有充足货源； 对流运输两头货量要均衡，货物季节性基础同时；由此我们引进了逆向物流。逆向物流包含对商品改造和整修活动，所以逆向物流关键是指处理由损坏、不符适用户要求退回商品、季节性库存、残值处理、产品召回等，另外还包含废物回收、危险材料处理、过期设备处理和资产回收。对于安得企业，关键用户经营产品是家电，所以逆向物流能够分为两个部分，物流活动中物流设备逆向物流和家电产品逆向物流。逆向物流能够增加物流活动端点货源，处理了对流运输实施难点。2.3.1 实施对流运输和逆向物流经济效益（1）降低物流运行成本。推行对流运输其最终目标是降低空载率，提升车辆使用效率，缩短车辆找货等候时间，降低运行成本；（2）提升服务价值和竞争力。对于安得物流企业而言，实施逆向物流计划，不仅降低了运行成本，而且能够作为一个提升企业市场拥有率营销策略，增加了新盈利点，提升了业绩，增强了和用户之间联络，稳定了和用户合作关系。（3）对安得及其用户而言，有利于塑造企业形象。市场全球化和国际绿色壁垒形成，也迫使企业寻求愈加环境友好经营方法。逆向物流正是这么一个保护环境、降低资源消耗可连续发展策略，所以有利于提升企业国际竞争能力。2.3.2 实施逆向物流在具体业务经营模式中，逆向物流经营模式可分为物流活动中物流设备逆向物流和家电逆向物流。（一）物流活动中开展逆向物流（1）包装回收包装是物流运输一个关键手段，但大量包装材料在使用一次后就被消费者遗弃，从而造成环境问题,绿色包装应运而生。绿色包装关键是指采取环境保护材料、提升材料利用率等包装。比如要尽可能采取由可降解材料制成包装;在流经过程中，应采取可折叠式包装，并建立合适包装回收制度，即包装材料逆向物流。（2）托盘回收在物流活动中，托盘作为整合供给链、条物流效率关键器皿，活跃在现代物流活动各个步骤中，不过现在托盘应用展现高投入、高消耗、高污染和低产出粗放型经营模式、回收率低现实状况，为了降低托盘对资源消耗和降低成本，并考虑到收货方对托盘需求量不大情况，对托盘进行回收，首先降低了企业运输成本，其次降低了空车率。（二）家电逆向物流家电逆向物流是为了重新取得废弃家电产品或有缺点家电产品使用价值，或对最终家电废弃物进行正确处理。家电逆向物流对于安得物流企业好处前文已提过，对于安得企业用户而言，其用户大部分是家电品牌企业。家电作为一个高科技精密产品，需要大量零部件，在生产、存放、运输和使用过程中也极易受到损害。家电企业经过对生产加工过程中原材料节省、废料和包装材料再利用，全部能够极大地降低生产成本，降低物料消耗；同时，对次品再制造、回收废弃品再改造，也能挖掘电子废弃物中再利用使用价值，增加经济效益。家电逆向物流分类有： （1）家电退货型逆向物流家电退货型逆向物流是指下游用户将不符合订单要求家电产品退回给上游供给商，其步骤和常规家电产品流向恰好相反。通常来讲，退货能够分为正常退货和立即退货。正常退货是在经销商收货时货物完好正常收入，但在其负责销售期间因多种原因未能售出，依据销售协议能够退回产品退货行为。立即退货指在交货当初发生因供给商责任造成货物不符合交货要求退货。企业不处理好这类逆向物流问题，产品品牌和企业信誉将受到严重打击。不过处理好了，却能增加潜在利润。所以，家电退货型逆向物流是一项双赢决议。 （2）家电回收型逆向物流家电回收型逆向物流是指将最终用户所持有废旧家电回收到供给链上各节点企业，它包含五种物资流：直接再售产品流（回收检验配送）； 再加工产品流（回收检验再加工）；再加工零部件流（ 回收 检验 分拆 再加工）； 报废产品流（回收检验处理报废）； 零部件流（回收检验分拆处理）。 （3）家电召回型逆向物流家电召回型逆向物流是指家电企业主动回收市场上自有缺憾产品，其步骤和退货型差异不大。2.3.3 对流运输在实施物流设备逆向物流和家电逆向物流后，处理了物流端点货源问题，为对流运输创下了条件。在具体业务操作中，当用户下订单时，配送中心进行接收订单，进行资源分配。同时调出从数据库调出数据，分析现有业务，看目标地是否有货物需要往回运输，即是否能进行对流运输。若不能，则安排车辆对这笔订单进行单独运输；若能够进行对流运输，则安排好两地业务，协调处理好两地订单货物量、运输车辆、司机、运输时间，然后进行对流运输。具体业务步骤图2.5以下：图2.5 对流运输业务步骤图第三章 业务拓展3.1业务地域安得业务地域较为集中，关键集中在华东、华南、华北地域，且该区域竞争较为猛烈，物流行业基础已达成饱和状态。依据案例中附件2分企业对照表，分析得出安得各分企业地域分布情况以下表3-1表3-1 各分企业地域分布由表中数据分析，安得企业中西部发展存在很大市场空间，潜力无限，假如我们能合理挖掘并利用这部分，企业业务将会上升到另一个台阶。3.1.1西部物流发展多年来西部现代物流即使有部分发展，但因为产业不足基础设施微弱，物流总体发展水平较低，仍然处于起步阶段。关键表现在：物流规模偏小，物流服务内容单一；区域内物流企业集成性较差，对区域外辐射能力有限；区域物流发展缺乏规模较大龙头骨干企业带动；不能利用运输网络优势，不能形成完整物流供给链。（1）西部地域物流数量一个地域物流数量，能够由该地域社会商品库存总量、对外贸易量、社会商品零售总额、全社会货物周转量分别描述。西部地域上述统计数据以下表3-2所表示： 表3-2 1998年西部地域物流量统计由上表所见，西部地域物流量占全国物流量百分比小于20%，这和西部地域矿产资源丰富，已成为中国关键能源、原材料工业基地地位及不适应，所以，大力发展现代物流，是西部开发中应首要考虑。（2）西部地域相关物流投资情况西部地域物流投资情况，能够由该地域交通运输仓储业、批发零售贸易业基础建设投资情况和更新改造投资情况从侧面反应。西部地域上述统计数据以下表3-3、表3-4所表示表3-3 1998全国基建资产投资表3-4 1998全国更新改造投资从表中看出，西部地域物流业投资远远小于中部、东部对