管理学清华徐国华版关键笔记.doc

徐国华管理学知识点总结
第一节 管理所要处理基础矛盾
有限资源和相互竞争多个目标矛盾，这是管理基础矛盾。
第二节 管理含义
管理是经过计划、组织、控制、激励和领导等步骤来协调人力、物力和财力资源，以期愈加好达成组织目标过程。
协调人力物力和财力资源是为使整个组织活动愈加富有成效，这也是管理取得根本目标。
第三节 管理作用
在没有管理活动协调时，集体中每个组员行动方向并不一定相同，以至于可能相互抵触。即使目标一致，因为没有整体配合，也达不到总体目标。
伴随人类进步和经济发展，管理所起作用越来越大。美国经济发展速度比英国快，其关键原因就是依靠较高管理水平。美国前国防部长麦克纳马拉说过，美国经济领先地位三分靠技术，七分靠管理。
没有现代财务、成本、质量管理和科学决议制度，没有扎扎实实管理基础工作，就不能搞现代市场经济。
第四节 管理学特征
一、管理学是一门综合性学科
管理学关键母是要指导管理实践活动。
二、管理学既是科学又是艺术
管理学含有科学特点：1客观性2实践性3理论系统性4真理性5发展性 总而言之，管理学完全含有科学特点，确实是一个反应了客观规律综合知识体系。
管理学又是一门艺术：因为艺术含义是指能够熟练利用知识，而且经过巧妙技能来达成某种效果。而有效管理活动正需要如此。
三、管理学是一门不正确学科
在给定条件下能够得到确定结果科学称之为正确科学。管理学则不一样，在已知条件完全一致情况下，有可能产生截然相反结果。管理关键是同人发生关系，对人进行管理，那么人心理原因就肯定是一个不可忽略原因。而在这种复杂情况下，我们还没找出更有效定量方法，使管理本身正确化，而只能借助于定性措施，或利用统计学原理来研究管理。
四、管理学系统观念
系统就是有两个或两个以上相互关联要素所组成集合。作为系统观念有以下几点：
1 相互作用相互依存性。
2 重视系统行为过程。
3 依据研究目标来考察系统。
4 系统功效或行为能够经过输入和输出关系表现出来。
5 系统趋向目标行为是经过信息反馈，在一定有规律过程中进行。
6 系统含有多级递阶结构。
7等价标准
8 开放系统和封闭系统。
9系统经过其要素改变而得到发展，最终达成深入整合，即系统达成更高层次整体优化。
五、管理学是一门软科学
1 管理为软科学第一层含义。
2 管理本身不能发明价值，她必需借助于被管理者及其它多种条件，并经过她们来表现管理价值。
3 若想经过管理来提升效益，是有一个时间过程。
六、管理二重性
对生产过程进行管理也存在两重性，一个是和生产力相联络管理自然属性，另一个是和生产关系相联络管理社会属性。
正确定识管理二重性，首先要学习、借鉴发达国家优异管理经验和方法，方便快速地提升中国管理水平；其次又要考虑买我们自己国情，建立自己管理体系，或说建立据有中国特色社会主义管理体系，努力争取高速地发展中国经济。
第五节 企业
一、企业含义
企业是从事生产，流通和服务等活动独立经济核实单位。
法人：指含有一定组织机构和独立资产，能以自己名义进行民事活动，享受民事权利和民事义务，依据法律程序成立组织。
二、企业性质
1 商品性2 独立性3 集团型4 盈利性5 社会性
三、企业分类
1 依据企业所属经济部门可划分为农业企业、工业企业、建筑安装企业、运输企业、商业企业、物资企业、邮电企业、旅游企业和金融企业。
2 依据生产力个要素所占比重可将企业划分为劳动密集型企业，技术密集型企业和知识密集型企业。
3 依据生产资料全部制形式可分为全民全部制企业、集体全部制企业、合资经营企业及私营企业。
4 按企业规模可划分为大型企业、中型企业和小型企业。
第二章 管理思想发展史
第一节 早期管理思想
十五世纪意大利马基雅维利四项领导原理
1 领导者必需要得到群众用户
2 领导者必需拥护组织内部内聚力。
3 领导者必需含有坚强生存意志力。
4 领导者必需含有高尚品德和非凡能力。
这是对出色领导人活动概括和总结。
第二节 泰勒管理科学
一、泰勒科学管理关键内容
泰勒 “科学管理之父”《科学管理原理》
1 工作定额原理
2 能力和工作相适应原理
3 标准化原理
4 差异计件付酬制
5 计划和实施相分离原理
二、对泰勒科学管理分析
1泰勒科学管理二重性：首先是资产阶级剥削最巧妙残酷手段，其次是一系列最丰富科学成就。
2 泰勒科学管理贡献
A 泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。泰勒科学管理精髓是用正确调查研究和科学知识来替换人判定、意见和经验。
B 讲究效率优化思想和调查研究科学方法。
3 泰勒科学管理不足
A 泰勒对工人见解是错误。即坚持“经济人假设”
B 泰勒科学管理仅重视技术原因，不重视人群社会原因。
C “泰勒制”仅处理了部分具体工作作业效率问题，而没有处理企业作为一个整体怎样经营和管理问题。
第三节 法约尔通常管理
一、法约尔通常管理关键内容
1 企业活动类别和人员能力结构
泰勒重视作业阶层和技术能力，而法约尔更为重视通常性管理工作和管理职能即计划、组织、指挥、协调和控制。
2 管理通常标准
A 劳动分工 B 权利和责任 C 纪律 D 统一指挥 E 统一领导 F 个人利益服从集体利益 G 合理酬劳 H 合适集权和分权 I 跳板标准 J 秩序 K 公平 L 保持人员稳定 M 首创精神 N 人员团结
3 管理工作五大职能
计划就是探索未来和制订行动方案；组织就是建立企业物质和社会双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和全部活动和力量；控制就是注意一切是否按已制订得规章和下达命令进行。
二、对法约尔通常管理评价
1贡献：其系统性和理论性更强
2 局限：管理标准缺乏弹性
第四节 霍桑试验和梅奥人群关系论
一、霍桑试验
1照明试验 2 继电器装配工人小组试验 3 大规模访谈 4 对接线板接线工作室研究
二、梅奥及其人群关系理论关键内容
1 工人是社会人而不是经济人
2 企业中存在着非正式组织
3 生产效率关键取决于职员工作态度和她和周围人关系。
三、梅奥人群关系理论评价
1贡献：梅奥人群关系理论克服了古典管理理论不足，奠定了行为科学基础，为管理科学发展开辟了新领域，也为管理方法变革指明了方向，造成了管理上一系列改革，其中一系列方法至今仍是管理者们所遵照信条。
2 局限：A 过分强调非正式组织作用 B 过多强调感情作用，似乎职员行动关键受感情和关系支配。C 过分否定经济酬劳、工作条件、外部监督、作业标准影响。
第五节 巴纳德组织理论
一、巴纳德组织理论关键内容
1 组织是一个合作系统
2 组织存在要有三个基础条件
A 明确目标 B 协作意愿 C 良好沟通
3 组织效力和组织效率标准
组织效力：指组织实现其目标能力或实现其目标程度。
组织效率：指组织在实现其目标过程中满足其组员个人目标能力和程度。
4 权威接收论
管理者权威并不是来自上级授予，而是来自由下而上认可。管理者权威大小和指挥权利有没有，取决于下级人员接收其命令程度。她认为单凭职权发号施令是不足取，更关键是取得下级同意、支持和合作。
二、对巴纳德组织理论评价
1 巴纳德最早把系统理论和社会学知识应用管理领域，创建了社会系统学派。
2 相关经理职能，她和她前人不一样，她前人多采取静态、叙述方法来说明，而巴纳德则采取分析性和动态性方法加以说明。
3 巴纳德首先对沟通、动机、决议、目标和组织关系等问题进行了开创性专题研究，这引发了后人对此进行更深入研究。
4 巴纳德将法约尔等人研究向前推进了一大步。
5 巴纳德权威接收论对权威提出了全新见解，对我们很有启发。
第六节 现代管理学派
西方现代管理思想大致可分为7大学派
1 管理程序学派
2 行为科学学派
3 决议理论学派
A 决议是一个复杂过程 B 程序化决议和非程序化决议 C 满意行为准则 D 组织设计任务就是建立一个制订决议人——机系统
4 系统管理理论学派
系统管理理论侧重于用系统见解来考察组织结构及管理基础职能，她起源于通常管理理论和控制论。
5 权变理论学派
6 管理科学学派
有时大家把数理学派，决议学派和系统学派统称为管理科学学派，其特点是借助于数学模型和计算机技术研究管理问题，而且是偏于定量研究。
7 经验主义学派

第四章 计划职能
第一节 计划性质
一、计划和计划工作含义
计划：是一个结果，它是计划工作所包含一系列活动完成以后产生，是对未来行动方案说明。
计划工作：是一个估计未来、设置目标、决定政策、选择方案连续程序，以其能够经济使用现有资源，有效把握未来发展，取得最大组织成效。
二、计划工作特点
1 计划工作为目标服务
2 计划工作首要性
3 计划普遍性
4 计划讲究经济效益
计划效率：实现目标所取得利益和实施计划过程中全部损耗之和比率。
三、计划关键作用
1 计划是管理者进行指挥依据
2 计划是降低风险、掌握主动手段
3 计划时间少浪费、提升效益方法
4 计划是管理者进行控制标准
第二节 计划类型
一、长久、中期和短期计划
二、战略、管理和作业计划
三、综合、局部和项目计划
综累计划通常指含有多个目标和多方面内容计划。
局部计划限于指定范围计划。
项目计划是针对组织特定课题作出决议计划
四、政策、程序和方法
五、指令性计划和指导性计划
第三节　计划和战略管理
第四节　组织目标
一、组织目标及其内容
多目标论特点：第一，企业目标是自上而下逐次连锁而成为一个目标体系。第二，在这个目标系统中，不管是否有没有利润直接表现，全部一定包含有经济目标，这个经济目标是不能完全否定。
多目标论也有很多学说，大致上分为两类。
盈利经济学说：对体制关联事实进行目标化，以自有资本利益率、出资者所得等经济目标为顶点。
制度维持学说：把企业维持、存续、成长等制度关联目标为顶点，进行系统化。
二、经营理念
经营理念或企业理念指企业所期望达成价值侧面，具体讲就是企业信念、理想、意识形态等价值观。
传统经营理念关键点是私有财产制，自由竞争市场，被限定政府行为，个人主义大前提，企业为利润最大化而专念于生产活动，由此而达成社会全体福利最大化。
现代经营理念关键点：企业是对社会有着影响力开放系统，肯定追求、调整各环境主体利益而达成全体利益最高。
三、企业社会责任
企业社会责任：企业经营者要考虑其决议和企业行为对社会公共利益影响责任。其内容包含内部、外部经济责任和内部、外部社会责任。
第五节 计划工作步骤
7个步骤
一、选定目标
1 选择目标内容和次序
2 选择合适目标时间
3 目标要有明确科学指标和价值
二、确定计划前提
1 经济形式估计
2 政府政策估计
3 销售估计
4 资源估计
三、发掘可行方案
四、评定方案
五、选定方案
六、确定政策
七、拟订引申计划
第六节 现代计划方法
一、滚动计划法
滚动计划法是一个定时修订未来计划方法。
缺点：任务量大
优点：计划愈加实际。滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了正确性，能愈加好地确保计划指导作用，提升计划质量。其次滚动计划使长久计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就确保了即使因为环境改变出现某种不平衡时也能立即地进行调整，使各期计划基础保持一致。第三个优点是滚动计划大大增加了计划弹性，这对环境猛烈改变时代尤为关键，她能够提升组织应变能力。
二、网络分析技术
原理：把一项工作或项目分成多种作业，然后依据作业次序进行排列，经过网络形成对整个工作或项目进行统筹计划和控制。方便使用最少人力、物力和财力资源，用最高速度完成工作。
优点：1 把整个工程各个项目标时间次序和相互关系清楚地表明，并指出了完成任务关键步骤和路线。2 可对工程时间进度和资源利用实施优化。3 可事先评价达成目标可能性。4 便于组织和控制 5 简单易懂 6 应用广泛。
三、线性计划方法
所谓线性计划方法是处理某个问题整体效益最优问题。
四、投入产出法
投入产出法就是利用这种投入和产出关系进行计划。
对投入产出发分析，能够确定整个国家经济或部门、企业经济发展中多种百分比关系，而且能够为制订合理价格服务。另外，这种分析能够估计某项政策实施后所产生效果；能够从整个系统角度编织长久或中期计划，而且易于搞好综合平衡，还能够用此措施计算出某个在建项目对整个系统影响。总而言之，投入产出法是一个使用科学计划方法。
五、计量经济学方法
第七节 目标管理
一、目标管理含义
所谓目标管理，乃是一个程序和过程，它使组织中上级和下级一起约定组织目标，并由此决定上下级责任和分目标，并把这些目标作为经营、评定和奖励每个单位和个人贡献标准。
目标管理是泰勒科学管理深入发展。它实质有两点：1 重视人原因。目标管理是一个参与、民主、自我控制管理制度，也是一个把个人需求和组织目标结合起来管理制度。2 建立目标锁链和目标体系。
二 目标管理具体方法(三个阶段)
1 目标设置（四个步骤）
A 高层领导者预定目标，但这个预定目标是临时、可改变。
B 重新审议组织结构和职责分工
C 确立下级目标
D 上级和下级要就实现各项目标所需要条件和实现目标后奖惩事宜达成协议，并授予下级以对应支配人、财、物和对外交涉等权力。
2 实现目标过程管理
目标管理制度强调自主、自治和自觉。但并不等于达成协议后领导能够放手不管。
3 总结和评定
三、对目标管理体制分析
1.目标管理得优点：
A 它是比较科学和有效管理方法，往往会带来良好绩效，起到立竿见影效果。避免形式主义，花架子。
B 目标管理有利于改善组织结构和职责分工。
C 目标管理启发了自觉，深入调动了职员主动性、主动性，提升了士气。经过目标和奖励，将个人利益和组织利益紧密联络在一起。目标管理实现了“三全”——全员参与、全员确保、全员管理，由压制人管理变成了以自我为主管理，显著地提升了管理成效。
D 目标管理表现出良好整体性。
2。目标管理缺点
A 目标难以制订。很多岗位工作难以使目标定量化和具体化。
B 目标管理哲学假设不一定全部存在，这里不仅指群众而且包含领导。
“自我实现人假设”即Y理论：认为多数人全部有发挥潜力、负担责任、实施自治和富有成就感需要，把工作中取得成就看得比金钱更关键。
C 目标约定很费时间。
四、怎样推行目标管理（注意三个问题）
1 推行目标管理要有一定思想基础和科学管理基础。
所谓思想基础就是指要教育职员确立全局观念，长远利益观念，要正确了解国家、集体和个人之间关系。
所谓科学管理基础是指各项规章制度比较完善，信息比较通畅，能够较正确地度量和评定工作结果。
2 能否推行目标管理关键在于领导。
3 目标管理要逐步推行，长久坚持。推行目标管理需要很多配套工作，如提升人员素质，健全多种责任制，做好其它管理基础工作，制订一系列相关政策等等。
第五章 组织职能
第一节 组织基础概念
一、组织含义
组织是为了达成一些特定目标经由分工和合作及不一样层次权力和责任制度，而组成人集合。这个含义有三层含义：1 组织必需有目标2 没有分工和合作也不能称其为组织 3 组织要有不一样层次权利和责任制度。
二、组织环境
组织环境中最关键资源是人力资源。
组织环境对组织含有两个方面影响，一是提供资源和机会，二是给限制。
第二节 组织设计任务
组织设计是组织职能关键内容。
一、组织设计所面正确基础矛盾
——管理对象复杂性于个人能力有限性。
二、组织设计目标
——发挥整体大于部分之和优势，使有限人力资源形成最好综合效果。
三、组织设计步骤
1工作划分2建立部门 3 决定管理跨度 4 确定职权关系 5 经过组织运行不停修改和完善组织结构。
第三节 组织结构类型
组织结构是伴随社会发展而发展，现在常见组织结构有五种：直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构及多种形式委员会。
一、直线职能结构
优点：分工细密，任务明确，且各个部门门职责含有显著界限。
缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局见解；不易于从企业内部培养熟悉全方面情况管理人才；分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易快速适应新情况。
二、事业部结构
所谓事业部结构，就是一个企业对于含有独立产品和市场、独立责任和利益部门实施分权管理一个组织形态。
优点：含有较高稳定性，又有较高适应性。是培养管理人才最好组织形式之一。
缺点：管理人员水平要求较高；集权和分权关系比较敏感，一旦处理不妥，可能减弱整个组织协调一致；管理人员增多，管理成本较高。
三、模拟分权结构
优点：处理了企业规模过大不易管理问题。
缺点：不易了解整个企业面貌，在沟通效率和决议权力方面还存在着较大缺点。
四、矩阵结构
矩阵结构是从专门从事某项工作工作小组形式发展而来一个组织结构。
优点：适应性强 缺点：缺乏稳定性。
五、委员会组织
委员会组织也是一个常见组织形式，她是实施某方面管理职能并实施集体行动一组人。
第四节 组织设计传统标准
一、层级标准
任何组织全部必需遵守层级标准，这是组织能够运行基础。
二、管理跨度标准
管理跨度是指一个领导者直接指挥下级数目。
在确定管理跨度时，应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好还是小好。
三、统一指挥标准
四、权责一致标准
五、合适授权标准
六、经济标准 （降低内耗，提升办事效率）
七、分工和协作标准
分工就是根据提升管理专业化程度和工作效率要求，把组织任务、目标分成各个层次，各个部门和各个人任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做工作和完成工作手段、方法和方法。
实事求是、讲究实效，是合理分工关键点。
八、实施和监督分离标准
九、精简和效率标准
第五节 组织设计动态标准
一、职权和知识相结合标准
要求职能人员和教授拥有部分必需职权，方便能使她们更有效地发挥作用，为组织服务。这些职权有1 强制性职权 2 赞同性职权 3 功效性职权 所谓功效性职权是指上级直线指挥人员将某首先权力完全下授给某一职能部门，该部门可直接行使直线指挥人员权力、向下线直线人员下达命令，其效力于上级主管相同。
二、集权和分权相平衡标准
集权和分权相平衡标准要求依据组织实际需要来决定集权和分权程度。影响集权或分权原因有8点：1 工作关键性 2 方针统一性 3 经营规模 4 组织工作性质 5 组织历史 6 管理者地数量和质量 7 管理者管理水平和控制能力 8 企业外部环境
三、弹性结构标准
所谓含有弹性是指一个组织部门结构、人员职责和职位全部是能够变动，方便确保知识和职权结合，确保集权和分权均衡。其包含以下两点： 1 是部门结构含有弹性 2 视之为含有弹性
第六节 组织设计权变理论
一、组织必需适应于工作任务
二、组织必需适应技术工艺特征
三、组织要适合于周围环境
第七节 团体组织和合作
一、团体种类
二、团体组员不一样风格
三、团体是一个有效组织
四、有效团体特征
1 目标明确 2 非正式气氛 3 参与 4 倾听 5 君子之争 6 共识 7 公开沟通 8 明确角色和任务分配 9 分享领导权 10 对外关系 11 多元化风格 12 自我评定
五、团体发展四个阶段
1 初创期 2 风暴期 3 标准期 4 成熟期
六、领导人团体建立策略
1 认识组员 2 确定团体目标 3 明确角色 4 建立标准 5 描绘计划 6 激励提出问题 7 维持平衡 8 分享光荣 9 强调参与 10 庆贺成就 11 评定团体有效程度
第八节 组织变革
世界上没有一个组织能够永远保持不变，其原因或因为组织本身矛盾和缺点而显得小能不高或因为外界环境改变而使得本身难以适应。
一、组织生命周期理论
组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳认为一个组织成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、在发展或衰退五个阶段。每个阶段组织结构、领导方法、管理体制和职员心态全部有其特点。每一个阶段最终面临着某种危机和管理问题，全部要采取一定管理策略处理这些危机以达成成长目标。
二、组织老化和对策
1 组织老化标志
A 机构臃肿 B 反应迟钝 C 文山会海 D 模式僵化
2 组织老化对策
预防和克服组织老化，是组织变革关键课题。
A 定时审议——把组织结构调整、精简列入议事日程，定时进行。
B 破壳行为——为了冲破僵化组织及其官僚主义作风阻碍，能够采取部分破格行为，强迫组织焕发活力。如“现场办公”
C 走动管理和越级提议——为了克服组织老化和官僚化，促进管理人员了解下情，在欧美日等国家流行一个“走动管理”方法，即要求机关管理人员不得只靠会议和文件办公，而要深入第一线，遭到现场去调查研究。
D 人员平行流动
E 灵活用工方法 使组织增加弹性，预防组织老化。
F 组建团体组织
三、组织变革动因
外部动因：市场、资源、技术和环境改变，这部分是管理人员控制不了。环境改变尤其是商场任务环境改变是促进组织变革产生最关键动因。
内部动因：关键是人变、组织运行和成长中矛盾所引发。另外，在组织成长每个阶段所含有特殊矛盾，这些全部促进管理者采取变革方法，以确保组织生存和发展。
四、组织变革种类
主动变革和被动变革
五、组织变革地实施
三个过程：解冻、改变和固结
变革步骤：6个
1 发觉问题征兆、认识改革必需
2 诊疗问题
3 选择变革方法
4 分析变革限制条件 （领导支持；改革要综合配套进行；变革要求大家在思想和价值观念做出对应改变。
5 正确选择推行改革方法和策略。
推行改革策略分为A 依据下级参与变革决议和程度分命令式、参与式和分权式。 B 按变革处理问题深度可分为计划性变革和改良式变革。 C 改良式变革是对问题进行症结性诊疗，小改小革，进行修补，这是组织中常常采取一个边个方法。
按改革进行步调可分为突破式和渐进式。
A 突破式是领导以最大决心和魄力对于重大性变革要求一步到位，定时完成。（即使问题有可能在教短时间内处理，但因为时间仓促，考虑不周，或因为人员态度问题，士气低落，而形成较大变革阻力。）
B 渐进式是利用足够时间分步骤逐步推行变革，在不知不觉中达成变革目标。 （阻力小，易接收，但轻易使变革变成旷日持久，成效不大）
6 实施变革计划
第六章 控制职能
第一节 控制内涵
一、控制通常概念
控制就是检验工作是否按既定计划、标准和方法进行，发觉偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标地实现。
二、控制过程
1 限定子系统范围
2 识别所要测量特征
3 签订标准
4 搜集数据
5 衡量绩效
6 诊疗和更正
三、控制在组织中地位
第二节 控制手段
管理活动采取内部组织控制手段包含人员配置，对实施情况进行评定，正式组织结构，政策和规则，财务措施和自适应措施等。
一、人员配置控制
1 人事选择 2 人事训练
二、实施评价控制
三、正式组织结构控制
1 权力结构 2 信息沟通渠道 3 控制跨度
四、政策和规则控制
五、财务控制
六、自适应控制
第三节 控制类型
分类标准
控制类型
分类标准
控制类型
1 按控制活动性质划分
预防性控制
更正性控制
4 按信息性质划分
反馈控制
前馈控制
2 按控制点位置划分
预先控制
过程控制
事后控制
5 按采取方法划分
直接控制
间接控制
3 按控制起源划分
正式组织控制
群体控制
自我控制

第四节 控制方法
即财务控制方法、人员控制方法和综合控制方法
一、财务控制方法
1 预算控制 2 损益平衡控制 3 按贴现计算收益率方法 4 财务报表分析
二、人员行为控制方法
1判定式评定方法 2 实地审查方法 3 强选择列等方法
4 成对列等比较法 5 偶然事件评价法
三、综合控制方法
1 资料设计法 2 审计法
第五节 怎样有效实施控制
控制是管理一项基础职能，也是较易出现问题一项职能。良好计划不一定能达成预期目标。无效控制会引发计划无效。为了实施有效控制，应认真研究以下问题。
一、控制目标性
良好控制必需含有明确目标，必需反应出业务性质和需要，不能为控制而控制，搞形式主义。
二、控制立即性
很好控制必需立即发觉偏差，快速汇报上级，使上级能立即采取方法加以更正。怎样处理这一问题？很好措施是：采取前馈控制，采取预防性控制。
三、控制经济性
控制活动是需要费用。要把控制所产生费用同控制所产生结果进行经济方面比较，只有当有利可图时才实施控制。
四、控制客观性
控制过程中最轻易引发主观原因介入而影响控制客观性。晕轮效应：以点代面效应 “情人眼里出西施”
优先效应：指大家往往把第一印象看得十分关键，以至于影响以后对人评价。“要给人一个好印象”
五、控制其它要求
1 控制应该含有弹性
2 控制必需配合组织形态
3 控制应该注意估计未来
4 控制必需针对关键
5 控制必需为人所了解
第七章 激励职能
第一节 基础概念
一、需要、动机和行为
行为：凡人类有意识活动全部称为行为
需要：客观刺激作用于人大脑所引发个体缺乏某种东西状态。
动机：使大家行为产生直接原因，它引发行为、维持行为并指导行为去满足某种需要。
二、需要结构和动机结构
行为由动机决定，动机来自需要。
三、激励
激励：就是创设满足职员多种需要条件，激发职员工作动机，使之产生实现组织目标特定行为过程。
第二节 马斯洛层次需要理论
一、层次需要理论内容（三个关键点）
1 人类多个需要分为五个层次
A 生理需要 B 安全需要 C 社交需要 D 自尊需要 E 自我实现需要
2 五种需要之间递进规律
3 人需要个体差异性
二、对马斯洛层次需要理论评价
1 马斯洛层次需要理论贡献：
A 马斯洛层次需要理论为我们研究人行为提供了一个比较科学理论框架，成为激励理论基础。
B 马斯洛将各类需要研究很细，指出了每一类需要具体内容，这对我们很有用处。
C 马斯洛将自我实现作为人需要最高层次对中国管理着一样含有主动意义
2 马斯洛层次需要理论缺点
A 对需要层析分析简单、机械。
B 马斯洛层次需要论理论前提——人全部是自私，不是一个科学假设。
C 把人基础需要分为五个层次，也不尽完善。诸如：爱美需要；求知需要；劳动需要。
第三节 赫兹伯格双原因理论
1 双原因理论内容
赫兹伯格认为，使职员感到满意原因和使职员感到不满意原因是大不相同。使职员感到不满意原因往往是由外部环境引发，使职员感到满意原因通常是由工作本身产生。保健原因；激励原因
和兹伯格双原因理论和马斯洛层次需要理论是兼容并蓄。只不过马斯洛理论是针对需要和动机而言，而赫兹理论是针对满足这些需要目标和诱所以言。生理，安全，社交和自尊需要中地位为保健原因。而自尊中晋升、褒奖和自我实现需要为激励原因。
2对双原因理论评价
批评：
A 和兹伯格调查取样数量和对象缺乏代表性。
B 和兹伯格在调查时，问卷方法和题目有缺点。
C 赫兹伯格认为，满意和生产提升有肯定关系，而实际上满意并不等于劳动生产率提升，这二者没有肯定联络。
D 和兹伯格将保健原因和激励原因截然分开是不妥。因为二者能够相互转化
贡献：
A 她告诉了我们一个事实：慈爱去了某项激励方法以后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率能够提升。
B 满足多种需要所引发激励深度和效果是不一样。
C 要调感人主动性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部原因，更关键是要注意工作安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神激励，给表彰和认可，注意给人以成才、发展、晋升机会。
3 双原因理论应用
要结合中国国情：
A 我们在实施激励时，应注意区分保健原因和激励原因，前者满足能够消除不满，后者满足能够产生满意。
B 双原因理论诞生温饱问题已经得四处理美国。
C 应注意激励深度问题
D 伴随温饱问题地处理，内在激励关键性越来越显著。
第四节 弗隆期望理论
最关键激励理论之一。
一、期望理论内容
期望理论基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作合作和组织目标会帮助她们达成自己目标，满足自己某方面需要。
公式M=V·E
M——激发力量
V——目标效价
E——期望值
进行激励时要注意三方面关系：
1 努力和绩效关系
2 绩效和奖励关系
3 奖励和满足个人需要关系
二、期望理论对我们启示
马斯洛需要层次将大家需要分成了高层次和低层次，双原因理论将多种原因截然分成了保健原因和激励原因，她们全部很有用。而期望理论则存在着辩证思想，含有较大综合性和适应性。具体分析能够归纳为4条：
1 对于其中效应应该了解为综合性。
2 同一项活动和同一个激励目标对不一样人效价是不一样，即使对同一个人，在不一样时候效价也不一样。
期望理论给我们启示：
1 管理者不要泛泛地抓通常激励方法，而应该抓多数组织组员认为效价最大激励方法。
2 设置某激励目标是应尽可能加大其效价综合值。
3 合适加大不一样人实际所得效价差值，加大组织期望行为和非期望行为之间效价差值。
4 合适控制期望概率和实际概率。
5期望心里疏导。
第五节 帕特和劳勒激励模式
1 努力来自于酬劳、奖励价值，个人认为需要付出劳动和受到奖励概率。
2工作实际绩效取决于能力大小，努力程度和对所需完成任务了解深度。
3 奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必需先完成组织任务才能造成精神，物质奖励。
4 激励方法是否产生满意，取决于手机里者认为取得酬劳是否公平。
5 满意将造成深入努力。
第六节 亚当斯公平理论
公平理论又称社会比较理论
一、公平理论内容
公平理论基础见解是：当一个人做出了成绩并取得了酬劳以后，它不仅关心自己所酬劳绝对量，而且关系自己所得酬劳相对量。所以，她要进行种种比较来确定自己所获酬劳是否合理，比较结果见直接影响以后工作主动性。
二、对公平理论分析
公平理论提出基础见解是客观存在，但公平本身却是一个相当复杂问题。
1 它和个人主观判定相关
2 它和个人所持公平标准相关。
3 它和绩效评定相关
三、公平理论对我们启示
1 影响激励效果不仅有酬劳绝对值，还有酬劳相对值。
2 激励时应努力争取公正，石凳实在客观上成立，尽管有主观判定误差，也不至造成严重不公平感。
3 在激励过程中应注意对被激励者公平心里疏导，引导其树立正确公平观。（第一；使大家认识到绝正确公平是没有；第二；不要盲目攀比。所谓盲目性起源于纯主观比较。多听听她人见解，可能会客观部分；第三；不要按酬付劳，按酬付劳是在公平上造成恶性循环关键杀手）
第七节 斯金纳强化理论
斯金纳强化理论和福隆期望理论全部强调行为和后果之间关系关键性，但福隆期望理论较多包含主观判定等内部心理过程，而强化理论指导论刺激和行为关系。
一、强化理论内容
斯金纳认为，不管人还是动物，为了达成某种目标，全部会采取一定行为，这种行为将作用于环境，当行为结果对她或它有利时，这种行为就会反复出现，当行为结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化结果。
强化有多个类型，依据强化性质和目标分为正强化和负强化。正强化就是奖励那些组织上需要行为，从而加强这种行为；负强化就是处罚那些和组织不相容行为，从而减弱这种行为。依据强化方法分为连续强化和间隙强化。
二、强化理论对我们启示
强化理论较多地强调外部原因或环境刺激对行为影响，忽略人内在原因和主观能动性对环境反作用，含有机械论色彩。不过强化理论部分做法还是有用
1 要依据强化对象不一样需要采取不一样强化方法。
2 小步子前进，分阶段设置目标。
3 立即反馈
4 强化理论告诉我们，奖励（正强化）和处罚（负强化）全部有激励作用，但应以正激励为主，负激励为辅，才会收到愈加好效果。
第八节 激励通常标准
一、人员激励标准
1 目标结合标准 2 物质激励和精神激励相结合标准
3 外激和内激相结合标准 4 正激和负激相结合标准
5 按需激励标准 6 民主公正标准
二、精神激励方法
1目标激励
企业目标是一面号召和指导千军万马旗帜，是企业凝聚力关键。它表现了职职员作意义，预示着企业光辉未来，能够再理想和信念层次上激励全体职员。
在进行激励同时，还应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传企业目标和个人目标一致性，企业目标中包含着职员个人目标，职员只有在完成企业目标过程中才能实现个人目标。使职员真正感受到“厂兴我富，厂兴我荣”道理，从而激发出强烈归意识和巨大劳动热情。
2内在激励
3 形象激励
照片上光荣榜
4 荣誉激励 “生产能手”
5 爱好激励
6 参与激励
让职员在不一样层次和不一样深度上参与决议，吸收她们中正确意见。7 感情激励 和职员进行感情沟通 不一样和西方企业常见“感情投资”。二者有本质不一样：前者是出于对职员真诚关心，后者是资方对职员所施展手段，是虚伪感情游戏，目标在于“赢利”，二者效果不一样，前者可建立真正友谊，进而实现上下同心，后者只是维持表面友好，一旦职员发觉其虚伪性，会造成难以挽回后果。
8 楷模激励
树立企业内英雄模范人物形象，号召和引导模拟学习。
在实际工作中，应该针对不一样情况，从实际出发，综合地利用一个或多个激励手段，以求收到事半功倍效果。这种权变、综合利用不一样手段思想是精神激励基础技巧。
第八章 领导职能
领导是管理关键职能，领导水平高低常常决定了组织生死存亡。
第一节 领导内涵
一、领导含义
领导本质是一个影响力，即对一个组织为确立目标和实现目标所进行活动施加影响过程。领导者是实施领导人。
二、领导者影响力起源
领导者影响个人或群体基础是权力，即指挥下级权和促进下级服从力。
领导者影响力关键来自两个方面：一是来自于职位权力，二是来自于个人权力。
权力基础可分为5类：
1处罚权 2 奖赏权 3 正当权 4 模范权 5 专长权
处罚权、奖赏权、正当权属于职位权力，模范权和专长权属于个人权力。
三、领导者怎样树立权威
1领导者应该正确定识自己身上任务和责任
领导者任务有两种：一是完成组织目标 二是满足组织组员需要。
2领导者应该树立正确权威观
A 破除对职位权力迷信
B 正确定识权力起源。
C 正确地使用权利 (一，勤政 二，廉政 三，看到影响力是双向：你既要对下级施加影响，又要首先听取下级意见和提议，主动接收下机影响)
依据以上分析：一个领导者要使自己有权威，一要素质好，即含有足够知识、能力和经验，善于集中群众智慧；二要有权，即说话算数，有明确组织给予权力；三要人和，要能她人和睦相处，含有良好人际关系，善于洞察群众心理，发明激励工作环境，满足群众需要；四要让人信服，即为人正派，办事公道，含有献身精神，不利用职权谋取个人私利。不要认为领导就是利用权力发号施令，对下级实施监督，而应该引导、指挥和率先。领导者要首先使用个人权力，必需时才使用职位权力。
第二节 人性假设理论
四种即经纪人假设，社会人假设，自我实现人假设和复杂人假设。
一、经纪人假设
内容：
1 大多数人全部是懒惰，她们尽可能地逃避工作。
2 大多数人多没有什么雄心壮志，也不喜爱负什么责任，而宁可让她人领导。
3 大多数人个人目标和组织目标全部是相互矛盾，为了达成组织目标必需靠外力严加管制。
4 大多数人全部是缺乏理智，不能克制自己，很轻易受她人影响。
5 大多数人全部是为了满足基础生理需要和安全需要，所以她们将选择那些在经济上赢利最大事去做。
6 人群大致分为两类，多数人符合上诉假设，少数人能克制自己，这部分人应该负起管理责任。
管理人员职责和对应管理方法应该是：
1 管理人员关心是怎样提升劳动生产率