解析物流预测方案分析样本.doc

解析物流估计方法 解析物流估计方法-公布时间：-11-3 起源: 引言供给链管理教授们曾经预言：二十一世纪发明供给链价值最大化武器将是基于需求管理。70年代是质量管理时代，TQM是大家最常提到话题；80年代追求是精益制造，JIT、柔性生产、零库存成为时代主旋；90年代，全球化、产品生命周期缩短和产业细分使企业间竞争转为供给链间竞争，库存、用户服务、响应时间和运行成本改善是这个时代目标。时至今日，需求管理已经成为企业连续成功必需条件，拥有好需求估计企业抗风险性显著较高。 被屏蔽广告，电子企业承受了由严重反差需求估计而带来库存压力，这让我们不得不反思一个问题：为何在下六个月，电子行业估计会如此看走眼呢？实际上，从实施主管到营销经理和供给链计划者，每个人全部对其它制造行业多个月前已经发出销售急速下滑警报视而不见，即使是高级软件工具也没能对过高需求估计给警告。为何会这么呢？ 答案是复杂。现有些人为原因-不愿意接收繁荣就此结束事实，也有技术上原因-很多企业实施SCM(供给链管理)软件和CRM(用户关系管理)软件发出信号不强，或是根本没有信号。更糟是，很多使用这些工具人缺乏进行长久估计能力，所以只有从最近趋势外推估计需求。 历史悲剧会重演吗？药方似乎只有一个-利用需求管理发明企业价值。这里需求管理已不在是营销和计划部门简单利用软件工具进行短期估计，而是贯穿于整个供给链、产品开发、技术战略、服务支持和组织设计这一系列领域长久和短期需求估计和管理。第一步要做是-改善短期生产进度安排和长久需求估计所需服务平台。 1、需求估计平台1.1 改善需求估计工具 时，极少有企业购置成套供给链管理工具以有效地改善需求估计，很多企业还处于定单管理或运输管理自动化早期阶段，供给链计划者常常使用已过时多个月信息。这些企业全部认为能够将制造东西统统卖出去，或是她们产品生命周期比她们做估计时间段还短。她们只是简单地将短期估计进行外推，即使有调整也是少许，这就不可能预见到销售下滑。即便是现在，还有些用户完全依靠于和用户协作，收到信息未加了解，或还未搞清其用户估计方法就直接使用这么信息。很显著，企业对需求估计忽略、落后需求估计工具要为电子业一败涂地负责。 软件供给商们分析说，因为用户不愿接收低调估计，从而贻误了产能调整。当一些部件需求紧缺时，采购人员推迟下调部件需求估计，因为担心未来部件短缺会降低销售，使企业失去市场份额。有些时候，这可能是合理举动，因为风险隐藏于开拓新市场中。但在有些情况下，这只是一厢情愿作法。 其次，很多供给链计划软件并不能进行需求估计。很多供给商只是开始将战略性估计所需因果分析技术合并起来，这和短期、具体生产估计是不一样。而且，尽管在分析最近或估计未来612个月销售时，因果分析估计是需要，企业能够借此准备投资资金和产能估计，但这通常是营销或财务部门事，并没有引发生产计划者和采购者很多注意。需求计划者侧重于近阶段估计，因为那是今天需要处理问题，而且立即能够降低库存。 好在供给链计划软件出现已经有时日，而且正日趋完善。AMR调研企业估量，计划软件销售达34.2亿美元，现已占供给链软件销售51%，到将逐年递增26%。这可是个好征兆，相信伴随电子制造企业对需求计划重视和软件技术提升，重蹈覆辙可能性将降到最低点。 现在，供给链运作很好企业正用专业计划和运行算法数据库替换电子表格，如Altera、Fairchild和东芝美国信息系统等，最近全部从i2 技术企业那里购置了需求计划软件，以替换基于电子表格计划系统。比起实施前，差异就象是黑夜和白天。比如，Altera企业现在有85%估计是依靠于软件，只有15%使用人工计划进行决议。结果，裸片存放从8.5周降到2.5周，成品库存周期从8周降到2周。 一样，供给链伙伴开始将其库存管理和计划系统，根据机器对机器方法连接起来，以快速传输信息、作出反应。库存管理目标是依据需求和供给历史改变而制订，需求估计和生产进度安排要每日更新，而不是每个月更新。比如，Fairchild企业连续不停地更新需求估计，这么，供给链上每个人全部能使用最新信息。 1.2 短期需求估计 实际上，需求估计必需将短期需求估计或生产进度安排和长久战略性需求估计有机结合起来，才会真正地起作用。短期估计是依据存放单位(SKU)水平做出，它和销售、用户关系，和依据预订库存或安排运输来实施计划系统和软件等相互作用。 相比之下，长久估计则是在更为集中基础上作出。在月度或季度时间段内，对一系列产品生产做出估计，作为财务和产能计划输入数据。长久估计必需在现有用户信息之外假设需求情况，必需使用供给链之外信息方便能估计改变趋势。 现在，因为产品生产周期已经极大缩短，大多企业将估计关键放在短期计划上，很多供给链计划软件供给商对此也持相同见解。短期估计通常是依据存放单位(SKU)水平进行。首先，依据历史订单时间段分析产生进度安排。Manugistics企业使用18种统计方法，并选择最适适用于数据库方法，由此产生结果再用生命周期分析法调整，这对短期生命周期技术产品来讲是必需。然后，依据销售和下游数据得出集中产品需求反馈，再进行第二次调整。 现在很多软件供给商正在对其协作能力软件进行更新，不管是对全部产品还是不一样产品混合，它全部能使用户快速了解用户需求改变。对已计划促销或特殊事件，也可用模块来调整估计。 正确短期估计和对改变快速反应能够大幅度地削减库存，帮助企业掌握销售改变趋势。Fairchild企业自从去年安装了i2需求计划软件后，对企业三分之二产品来说，由软件提供时段估计比人工估计要好得多。需求计划软件使企业削减了产品面市时间，将承诺供货能力提升了5%。 1.3 长久需求估计 只有短期需求估计绝不可能确保电子制造企业不被下一次经济萧条带来过量库存砸死。因为电子企业通常没有强大关键估计组织，供给链经理只着眼于对最近情形估计，并尽力得到足够部件，对长久前景关心甚少。而且很多用户通常做6个月具体估计，但实际上超出23个月估计是极难测准。 只有大型软件包才含有战略性估计功效，但电子企业通常全部不用，或用得不好。经典长久估计功效可使用户进行具体SKU估计，然后将这些估计集中起来，用她们所拥有市场知识进行调整。Fairchild企业在SKU水平上进行了六个月估计，然后在一个更为集中水平上进行了十二个月或更长时间估计。 估计一个特定部件，只需依据其历史上订单改变和季节性改变，自动产生一个为期六周生产进度安排。而长久估计需要使用者大量投入，包含供给链外信息，如咨询教授估计、提前预定、成功设计或估计经济指标。还可依据短期估计进行外推，调整长久估计结果。 i2,Oracle,anugistics, J.D. Edwards,等企业提供一个标准统计程序，对依据历史趋势做出估计外部数据进行评价。也就是说，假如一项估计在过去是较为正确话，它就会比历史上不太成功估计得分要高。使用者可从贸易协会、贸易出版物、咨询教授、用户或经济指标中得到历史资料。 1.4 软件和经验结合 软件供给商自信地认为，下一次库存危机不至于像去年那么严重。因为很多企业已安装了供给链计划软件包，并在整个供给链管理中使用。软件将侧重于短期估计，以节省成本，良好短期估计可在销售趋势逆转前二个月左右时提供快速反应。 但同时，电子制造企业一定要将利用外部数据进行长久因果分析估计整合起来，作为对依据历史外推和用户估计结果可靠检验。 有经验人全部知道，长久估计并非轻而易举之事。Fairchild企业成功取决于高层支持和大量培训，和最早期间警告-即计划者怀疑软件结果，不可避免地想要进行挑战。当她们越过了这一阶段后，她们就能处理多种例外情况，并让软件做出大部分计划决议。2、成功估计策略在市场竞争日益猛烈，用户需求多样化、个性化今天，如能在提升对市场响应能力方面进行系统计划和实践，对企业提升服务水平、降低成本、提升质量和充足利用资源含有重大意义。 做好估计工作应先从正确性、时效性、可用性和经济性方面选择好理想估计方法，再从整体上来管理市场估计工作。正确估计能够使企业立即调整产品结构，瞄准特定目标市场和消费群体，领先竞争对手并取得更大商机。以下将分析估计编排、怎样消除估计差异和怎样评定估计正确性。 2.1 估计编排 估计实际上是对未来产品市场需求估量。从时间划分，能够有短期估计和中长久估计，时间越远，估计正确性越低；时间越近，则相对正确。所以能够在中长久估计基础上加强短期估计，便可深入提升短期估计正确性。 估计工作能够分为前瞻估计及销售总结，实际估计是这两方面工作结合。前瞻估计是搜集市场需求信息，经过分析，了解产品发展方向，直接面向市场；而销售总结是建立在过去、现在销售基础上。依据销售历史情况，对产品销售趋势进行分析，以发觉产品销售是处于上升还是下降趋势，给前瞻估计一定指导。 2.2 怎样消除估计差异影响 很多企业全部接触过“六个西格码”概念，它指100万个产品单位里只许可有3.4个质量缺点，也称“零缺点”。实际上，追求估计最小差异和追求“零缺点”道理是一样，目标全部是为了提升工作效率，降低无须要浪费。即使追求估计最小差异在实际工作中极难实现，但也有部分方法能够降低估计差异带来负面影响。 2.3 调整估计编排 估计错误来自两个方面，有些估计超出实际需求而有些估计小于实际需求。大家往往只反应超出估计部分，而一个好计划体系同时也要反应小于估计信息，只有计划体系同时从两个方面来反应，实施人员才有机会立即处理。 2.4 提升应急能力很多用户会在最终一刻需求发生改变，往往使企业陷于应急事务。为了不被常常性、痛苦地打断工作，一个比很好措施是大约地做出综合性计划并预留一部分能力来处理应急事务。 2.5 讲究科学库存 安全库存看似好友实为敌人。其用意是可了解-即为了预防估计错误或工作步骤中止，但不幸是它会增加成本，同时还会产生提早于实际需求信息而影响工作可信度。所以安全库存应该被尽可能降低，并应以最灵活方法存在于企业中，通常可将安全库存设置于原材料一级。 2.6 供给链管理 “供给链”指是相关供货商、制造商、分配中心、经销商、零售商和消费者之间联络，每一层供给链全部会产生下一级需求，用户将未来需求通知制造商或是制造商将制造计划通知其供给商。用户也逐步意识到和供给商分享需求计划能够帮助供货商提升估计正确性，有了来自于用户更可靠信息。供给商能够更有效地进行各项管理，不停改善对用户服务，在用户和供给商之间建立起相互信赖合作伙伴关系，双方信任并努力帮助对方，这肯定会给双方带来巨大回报，在技术上能够经过EDI(电子资料交换)方法得以实现。 2.7 评定估计正确性 进行产品估计牵涉到很多方面问题，如用户数量及需求改变、产品种类和档次、销售渠道建立、新产品开发能力、市场定位和价格定位等，所以，估计工作理论上能够做到100%正确，但在实际工作中做这么要求却是不现实。那么，估计正确性要做到多少才有实际意义呢？ 依据教授提供数据，对于系列产品，每个月应对估计结果进行评定，正确性差异能够要求在0%-20%之间，不过3个月平均正确差异要求达成10%以内。并要求对每个月估计正确性进行跟踪。对于单项产品而言，估计难度要大部分，因为受外来原因影响较大，通常月估计差异要求在0%-30%之间。 现今不少企业抱着“东方不亮西方亮”心理，经营产品种类繁多，但产品各自情况不一样，市场走势和需求、企业生产能力、对企业生存和发展影响等均不相同。这种情况下，可将产品进行分类。如一类产品估计差异要求在0%-10%之间、二类产品差异要求在0%-35%之间、三类产品差异要求在0%-150%之间。2.8 “帕累托原理”在销售估计中应用 帕累托(Pareto)是19世纪意大利社会学家，她利用图表显示：国家财富80%掌握在20%人手中，这种80%20%关系，即是帕累托原理。我们能够从生活中很多事件得到印证，举例来说：企业80%收入是由其全部产品中20%所赚得。生产线上80%故障，发生在20%机器上；80%职员问题，是由20%职员所引发。 销售估计能够依据销售产品ABC分类来进行编排和审核，即采取“帕累托”原理，A类产品销售数量占据总销售量15-20%；销售金额往往占销售总额70%-80%；B类产品销售数量约占30%而销售金额占15%；C类产品销售数量约占55%而销售金额占5%。市场、销售、计划人员依据产品ABC分类，将估计工作精力进行分配，确保各类资源充足合理利用。 产品ABC分类中，A类产品月估计正确性要求差异在0%-20%，B类产品月估计正确性要求差异在0%-35%，C类产品月估计正确性要求差异在0%-250%。部分销售数量很小产品受到订货数量、订货频率影响，假如订货不很频繁，那能够做三个月滚动平均。这么衡量正确性比单月核实正确性高。3、科学估计关键原因长久以来，估计更像艺术，而不是科学。OEM依靠于直觉、面对面地交谈和基于经验推测来决定采购和生产数量。今天，这些方法仍被沿用。但新一代工具和技术能够帮助OEM提升效率，以较小改变对企业运行绩效产生重大影响。 估计越来越受重视。因为经济处于下降趋势，大家把眼光盯在怎样降低成本之上。在这方面，各企业愈加关注供给链管理，供给链上成本降低关系到每个人利益。大多数厂商已经采取了优异计划和调度工具，用于元器件采购计划，或将元器件采购和生产能力相结合。 以“用户需求为导向”经营理念和“按订单生产(BTO)”制造模式对估计提出了新要求。 其中有四项原因甚为关键：（1）为使估计更为正确企业需要更多考虑多种变数，从而使供给链中各个步骤能够协同运作；（2）将估计建立在更详尽数据基础之上；（3）在全球化经营中，季节改变和区域差异亦很关键；（4）另外，灵活地选择和使用多种工具，将达成事半功倍效果。 图1 软件供给商性能比较BTO对传统估计挑战没有处理供给链全部问题灵丹妙药。即使在估计过程中周全地考虑了多种原因，最终止果也可能和市场实际需求有所偏差。惠普企业诀窍就是能够对这偏差有所准备和反应。同时还强调借助于多种新和传统工具来缓解这种错误所产生影响。 估计另一关键内容是使其含有超前性和可实施性。估计本身就蕴涵着不正确，所以需要在实施过程努力去处理这一问题，必需做部分工作来改善估计正确性，不过同时也做大量计划工作以确保对实际需求改变做出快速反应。 市场动态改变和新商业模式结合，使库存控制和供求估计复杂化。确实，按订单制造(BTO)已经改变了估计。以前，OEM根据具体特征制造产品，意味着必需估计需要制造数目。现在BTO模式需要向前看，除了数目估量之外，还要确定哪种选择愈加流行，其中包含更多变数。 作为一个新制造模式，假如应用合适，BTO能缩短交货期并增加灵活性。但假如估计不正确则可能造成库存大量积压，其结果将是OEM更不情愿来做长久估计。安富利企业通常看180天估计，头90天已经确定。因为现在采取BTO、零库存和5天有效供给，30天估计将变得很正确。 3.1 估计要考虑供给链各个步骤 伴随供给链变得更复杂，其特征和估计模型也发生了改变。惠普企业供给链常常是5个等级。以塑料为例，它从HP企业开始，经过协议制造商，再后是注塑企业，接下来是化合物供给，最终是树脂制造商。仅仅等信息来慢慢处理需要8至10周。 为了应付供给链不停增加复杂性，惠普正在建立一个试验网站，使供给商能快速地了解信息改变。系统把估计和订单改变传输至整个供给链，从器件制造商、代理商、协议制造商到物料厂商。 每个合作厂家全部收到一封电子信件，必需上网确定其改变。假如合作厂家没在要求时间之内回复，系统会自动地通知项目主管。以前，数据改变可能要花8至10周时间才能经过整个供给链，但新系统大大地缩短了该时间。它是一个惊人改变，即使它还在试验阶段。尽管它运行还不足以进行量化，但确实已经看到了部分成功。 3.2 获取更详尽估计数据 现在，OEM必需比以往愈加正确地估计器件需求。以PC为例，可能有多个不一样处理器速度、硬盘大小或存放器记忆空间选择。关键问题是怎么以正常或直接水平估计需求。同时，必需知道哪些需求是产品不一样组合。依据已经有供给和需求不一样组合，很多新估计和库存管理工具能够提供制造信息。 估计正确性是关键，尤其是高级产品或单一货源产品对于关键部件，比如处理器或硬盘，并不仅仅是估计需求，而是得到合适供给来确保需求。 分销商Pioneer-Standard电子企业代理众多电子产品，该企业为其销售人员配置了便携电脑，并提供用户关系管理和机会管理工具。Pioneer-Standard用它来管理新机会，使市场和采购部门能够了解哪些新产品已经被设计应用。她们应用这些数据方便在用户开始生产时，能有足够产品供给。 当然，因为新兴技术需求估计很困难。业内人士普遍认为尽管新工含有所帮助，但经验和交流技巧仍是正确判定市场需求关键内容。 3.3 重视季节性和区域性原因 季节和地域差异给估计带来了更大挑战。以PC业务为例，传统上第四季度销售要比夏季里销售强很多。季节改变要尽早注意，尤其是在消费电子和电信市场。比如，惠普已经和供给商坐下来讨论估计下一个圣诞节时PC需求。 同时，依据不一样假日和不一样文化，工作计划有必需进行对应地调整。每个地域全部有它自己业务周期。比如欧洲在8月份业务会大幅度下降，使估计更困难。它是地域性问题，有时在美国需求增加比较缓慢，但在欧洲需求却很强劲。Kingston使用J.D. Edwards企业企业管了处理方案处理其长久估计，让企业对改变做出快速反应。 Kingston 已经同它最大用户之一东芝企业进行协同估计，来自Kingston计划人员同东芝一起工作，并常常地分享交换信息。过去，通常认为10至20周交货期并不尤其长。但现在两家企业共同分享以季为基础估计，新系统能使合作厂商每星期全部能对改变进行反应。 3.4 灵活使用估计工具 估计所采取技术包含传统EDI所使用最基础电子数据表，和复杂供给链计划软件ERP程序。基于因特网工具是估计技术所采取另外一个方法。 很多大企业正在或计划使用库存管理、需求估计和供给计划软件。大多数大企业全部有优异计划处理方案在应用，但大家仍使用电子数据表和多个估计方法。尽管多数企业拥有优异工具，但很多老方法仍在沿用。 安富利为其用户管理着5,000种以上元器件，每七天全部对某一型号做出一个估计。，应用专有终端补给系统（PORS），结合其DRP/MRP能力，及经过EDI系统和用户和供给商立即交换信息，就能做出具体估计。 选择正确系统是一个挑战。很多企业购置优异平台，然后添加部分简单工具或在企业内部研制工具完成整个系统。在Sun企业，软件选择是复杂事情，需要要考虑架构一致性。Sun企业想寻求最好产品，但供给商众多且各具特色。Sun企业采取i2Rhythm协作计划和Rapt Buy工具管理全部统计图表。 和处理方案提供者建立合作关系有利于工具选择和使用。伟创力企业已经在供给链上进行投资，并和多个OEM用户合作，开始了需求模型软件早期实施。另外，该企业还使用BaanERP软件及供给链处理方案来管理库存、仓储、制造和财务。 All American 半导体企业自主开发了一个称作Prism系统，已应用了3年。该程序把现在供给商估计和相关过去正确信息相比较，并做出对应调整。该企业总裁Bruce Goldberg说,市场数据和其它信息也是代理商估计要考虑原因。 伴随估计系统复杂程度增加，培训职员有效和正确地使用工具变得很关键。应用目前流行估计技术是件麻烦事儿，新工具并不总是和新业务实践兼容。在目前技术和运作过程中有一个投资误区，而改变代价是高昂。每个人全部在关注新技术，但常常是她们仍在以旧有方法运行她们业务。对于每个人来说，这种改变并不是同时。 Sun企业内部建立了改变管理组织，负责处理新方案应用而出现问题。该部门建立实践和培训方法，研究用户需要，确定系统改变将影响那些工作，编制培训材料和程序。 3.5 有效利用因特网 因为因特网普遍适用性，基于因特网工具已被业界视为改善交流和协作工具。因特网是每个人全部能访问应用工具，小企业能够应用基于因特网工具来实施预定过程。对于小企业，能够为其提供工具，帮助她们管理供给链。 然而业界观察人员认为，很多基于因特网工具不能满足大电子企业需要。该技术仍然处于早期阶段，很多工具不能处理信息流入和复杂供给链中多种变量。仍然还没有看到有足够强大、基于因特网工具能够支持我们估计。大企业交易量、元器件数量和改变很大，这些工具难以处理如此巨大信息量和改变。 安富利确实在用因特网保留公共数据库，所以合作厂商能够使用企业站点上下载文件。不管是专用和公共，在线市场全部被用来交换具体库存和其它信息，和购置或销售多出存货。 已经有数个在线市场在提供特定服务范围，如处理多出材料，到期产品或冷僻元器件。未来方向是全方位在线市场才有可能成为真正赢家。合作是很成熟想法并在业界已出现，假如在线市场能同其它领域供给链有效地结成合作同盟话，将能为用户提供最大生产率。 有时服务关键集中在修正估计混乱之上。惠普和部分合作厂商，如AMD、康柏、Gateway和日立共同建立了Converge Inc.，采取因特网交换信息。因为估计有时是错误，所以常常需要卖出多出部分，或买入需要补充东西。 4、实例：Sun企业估计分析小组 杰出战略家深谙先发制人之道，做到这一点确实需要远见卓识。Sun 企业成立了自己需求分析小组，致力于更正确地估计市场对系统需求量，和和之对应元器件采购。该小组目标是对潜在需求做出一个估计范围，而不是一个正确数字，而且对企业能真正实现这些需求估计概率做出估量。 该企业意在超越传统估计方法，不仅仅考虑内部计划和估计，而是着眼于更多影响原因。所作估计把不一样起源数据全部考虑进去了，包含来自内部计划、市场调研、用户调查和供给商提供信息。考虑变量则包含市场上同类竞争产品数量、季节周期、消费周期和市场增加速度和规模。 这个成立不到十二个月小组还利用了来自关键用户信息，她们会问用户计划购置什么样产品和期望这些产品有哪些功效。她们并不是光靠内部信息作估计，那样往往会自圆其说。她们花了不少钱作问卷，向用户问询对于一个给定产品，哪些性能最关键，和她们计划购置什么样产品。有时问卷统计结果会大大出乎Sun营销和销售部人员预料，估计小组亦已碰到一个产品市场潜力比Sun营销部门估计大实例。有些时候，内部压力会使估计数字偏低。有好几次，她们全部依据分析调高了生产计划。 为了能充足利用优异估计方法，Sun聘用了数名教授来进行复杂统计分析。她们请了三位博士利用复杂算法获取市场调研和市场份额数据，进行竞争分析，并利用她们计算部分基于不可控原因期望值和概率区间。