集团盾构处全面风险管理报告样本.doc

中铁二十六局盾构处全方面风险管理汇报

企业企划部：
中铁二十六局盾构处全方面风险管理工作在企业统一布署下得以正常开展。年末，依据企业《内部控制和全方面风险管理实施措施》和《内部控制和全方面风险管理工作考评措施》要求，结合中铁二十六局盾构处《全方面风险管理制度》要求，组织实施了内部控制有效性监督检验。结果表明：分局全方面风险管理工作已经分解到分局相关管理岗位，各项工作开展正常，基础实现了年内各项计划目标。但项目层面全方面风险管理工作进展参差不齐，部分项目标全方面风险管理工作开展较差。现就具体情况汇报以下：
一、本年度全方面风险管理工作总体情况
（一）分局全方面风险管理工作计划完成情况
1、全方面风险管理工作计划及其实施情况。
中铁二十六局盾构处依据企业《内部控制和全方面风险管理实施措施》和《内部控制和全方面风险管理工作考评措施》要求，根据《中铁二十六局盾构处全方面风险管理制度》、《中铁二十六局盾构处内部控制评价方案》、《中铁二十六局盾构处项目内部控制和全方面风险管理工作年度考评标准》等系列文件；成立了由内控办公室组员和内控联络员组成分局内部控制评价工作小组。从制度和组织机构两个方面深入完善了全方面风险管理工作体系建设，也为以后该项工作开展奠定了基础。年末实施了由内部控制评价工作小组对分局机关各科室和项目部（厂、分企业）进行现场测试和检验考评。全方面风险管理工作进度和开展情况和企业基础同时。
2、工作步骤完善
，分局机关各职能科室根据计划和要求主动开展了和企业相关部门沟通，并结合工作实际，依据、梳理67个工作步骤，进行工作，现在系统运转正常。
3、制度梳理
现在，企业制订制度基础上涵盖二级单位和项目管理，经过近几年制度梳理，分局本年度管理除了行政行文以外，其它实施细则均在企业制度框架内制订。
4、项目风险管理
中铁二十六局盾构处拥有协议34个（国外9个），中国9个项目部和检修企业、金结厂分布在9个省区。项目规模小、数量多、分部区域广，在客观上增加了项目标管理难度，工程项目标管理风险也比较大，所以，为降低项目管理风险，我们要求分局职能科室在工作步骤中必需包容项目标分包索赔管理、协议管理、进度管理、质量安全管理、财务管理、人力资源管理、物资设备管理、法律纠纷等业务领域内容，将项目部风险管控工作范围界定在实施层面，项目仅需针对本项目部分很规或特有工作进行步骤框架和制度框架搭建和风险识别等工作，这么既能方便项目操作，也能够预防在项目实施全方面风险管理和内部控制工作中出现不一致情况。
二是对于部分较小且内容单一协议，采取了专业分包或劳务分包并由分局直管方法，即缓解了分局人员担心局面，也实现了对项目标控制，有效降低了小项目标管理风险。
三是经过组织学习、组织人员参与企业相关培训班方法加强对内控联络员培训，以使各个管理岗位深入掌握内控工作步骤和风险识别基础方法。促进了项目对风险管理步骤掌握和应用。

（二）分局重大风险管理情况
中铁二十六局盾构处确定了六个重大风险，年内没有发生重大风险事件。
1、质量全方面风险管控
本年度质量风险管理工作关键是确保分局整年质量目标实现，加大对在建项目质量检验监管，加强质量队伍建设，规范施工行为，提升全员质量意识，不停提升项目质量管理制度化、规范化、标准化、精细化水平，促进项目施工质量和工艺水平不停提升。
1、质量风险管理步骤描述
工程管理科质量控制管理部门主动推进质量检验验收控制步骤深化应用，实现了质量检验验收过程监控。
质量检验步骤控制：质量检验步骤关键叙述工程管理科对在建项目施工质量检验验收程序，意在确保分局在建项目施工质量处于可控和在控状态，同时对检验中发觉技术文件要求项目部进行整改，已达成连续改善目标。
2、 质量风险评定描述
1)未对《施工质量检验验收申请》审批，可能造成质量检验验收申请不合规性或不正确。
2)未立即进行《施工质量检验验收》，可能造成工程项目无法完工移交。
3)《施工质量检验验收》文件资料未进行立即移交存档，无法追溯工程质量推行责任。
3、制订风险管理策略和处理方案
对分局质量目标实施监管，对在建项目施工质量检验验收，同时对检验中发觉不符合项要求项目部进行整改，已达成连续改善目标，确保分局在建项目施工质量处于可控和受控状态。
风险管理策略：
切实加强组织领导工作，深入完善和落实施政领导责任制，强化质量意识，坚持走质量效益型之路。同时要强化全员质量意识，在思想上牢靠树立“质量是企业生命，质量是竞争关键”质量意识，当质量和进度、工期、效益发生矛盾时坚持质量第一思想，扎实质量基础工作。营造质量第一文化气氛，努力追求精品工程项目。
风险管了处理方案
1）建立健全完善质量管理体系：依据企业及分局相关管理手册文件及相关质量管理系统考评标准，建立健全能够切实推行工作职责质量组织管理网络机构，并建立了以分局长、项目经理为工程质量第一责任人质量管理领导小组及相关完善质量管理责任制度、方法，严格根据质量管理体系及相关质量管理系统考评标准进行各项生产和管理工作，在质量监管过程中严格自查自检，实施，并连续完善各项质量管理规章制度。
2）加强质量过程控制管理：施工过程控制是确保工程质量关键性步骤，在施工过程中重视并严格根据质量管理体系进行控制，每个施工过程首先由施工人员自检、班组互检、项目部终检、监理工程师一次最终认同质量“三检”制标准，质量控制全过程真正做到责任到人，不走过场。
加强在建工程质量监督、检验工作，对于进场原材料、设备零部件根据设计图样进行抽检，从源头上确保工程施工质量，确保工程质量一直处于受控状态，确保工程顺利进行。针对部分项目存在质量隐患，召开质量专题现场会，提升项目管理人员质量意识，对存在问题进行分析，对质量好项目，给通报表彰，对质量差项目，给通报批评。关键排查施工中存在质量通病和质量隐患，意在让职员深刻认识到“质量是效益，乃生存之本”，经过对质量安全关键性多角度、深层次解读，努力营造追求质量、崇尚质量、人人关注质量企业气氛，全方面提升职员质量安全意识。
3）加大质量管理实施力考评力度：加大质量监督、检验力度，对施工项目严格考评，制订科学质量管理措施，并对质量活动结果进行评定、认可和激励，提升职员主动参与质量管理和树立高度质量责任心，制订“奖优罚劣”激励政策。实施对职员质量技能和质量业绩评价和考评制度，把对职员考评、分配等方面和提升质量和实现企业质量目标中贡献紧紧挂钩。重视建设表现质量优先企业文化，树立不停满足用户需求质量观念，提倡“开拓、创新、高效、卓越”企业精神，努力塑造项目重质量、讲信誉、守协议，良好企业形象。
4、风险管控实施结果
经过质量风险管控实施，中铁二十六局盾构处整年没有发生质量事件、事故，质量控制取得了一定成效。
截止现在，分局各在建工程项目评定单元工程：评定机电安装工程关键单元个数累计：140个，合格率100%，优良137个，优良率97.9%。金属结构制造工程关键单元个数累计：524个，均为合格，合格率100%。在建工程质量优良率和信誉不停提升，尤其是部分项目在施工工艺改善方面工作开展扎实有效，产品外观工艺质量有了较大提升，取得了很好效果，质量得到有效控制，工程质量优良率高于目标、指标，年内无用户投诉。
2、分包全方面风险管控
本年度对外分包管理工作关键是，加大对项目部分包监控力度，提升制度实施力，规范各项目部分包管理行为。
1、分包管理风险
1）可能产生原因：项目不按分包程序分包、分包不申报、少申报多分包、先斩后奏，和对分包商审查和管理不到位等行为，没有充足引进竞争机制。
2）造成影响：风险发生后可能会给分局或企业造成经济损失、影响企业声誉和负担法律责任。
2、分包步骤描述
分包步骤关键叙述中铁二十六局盾构处中国工程分包相关管理程序，意在确保中铁二十六局盾构处对于工程分包项目工作合规性和合理性。分包管理风险控制步骤共14个步骤步骤，分为通常步骤步骤、通常控制、关键控制三种类型。
3、风险评定描述
1）未对《工程项目对外分包申请表》进行合适审批，可能造成工程分包申请合理性不足。
2）比价招标信息公布范围较窄，可能造成合格分包商数量不足，影响最终比价招标效果。
3）未对拟选择分包商资质进行验证，分包价格风险是否可控，可能造成工程分包项目标风险加大。
4）未对项目分包商选择步骤验证和分包价格审核，可能造成分包项目产生市场准入风险。
5）未立即、正确、完整签署分包协议，验证分包商进场资源，可能造成分包履约风险，可能产生法律纠。
4、制订风险管理策略
完善分包管理制度，严格根据企业相关分包管理制度进行分包操作和过程管理。
5、制订风险管了处理方案：
要深入加强工程分包管理，优化社会资源配置，确保工程质量、安全和进度目标，继续完善对外工程分包招标制度和分包商评价制度，完善分包商合格准入和违约清退制度。严格实施企业对外工程分包申请、审批制度，杜绝项目不按分包程序分包、分包不申报、少申报多分包、先斩后奏等行为；加强对分包商资质审查，选择信誉好、能力强、业绩优分包商进入分局分包市场；果断杜绝以包代管，强化服务意识，有效防范分包风险，提升施工现场管控能力，增强项目履约能力。同时要加强对分包结算管理，严格实施分包结算责任追究制度，对违规分包、违规结算等问题给予严厉处理。
6、风险管控实施结果
分局对内、外分包协议管理工作开展正常、有序，分包控制在理想状态下，系统运行良好。
截止现在：对外分包工程项目13项，10家分包商，分包协议金额18126.17万元。分局所采取分包商10家，使用企业同意合格分包商为4家：中建钢构、新疆广隆建设工程、河南省防腐保温开发、兰州安克机电设备。其它分包商6家均是竞标、评价、选拔出来待评合格分包商。本年度经管理、控制未发生分包协议纠纷，未发生农民工滋事事件。
内部分包协议关键是指分局承接局内其它单位承揽工程中和安装专业相关工程施工协议，其中有部分该类协议存在报价过低，或因其隶属于主协议而在实际施工中进度难以控制，需要承受部分主协议中履约风险等，我们每十二个月全部要承接对应数量这类协议，在分局年内协议所占百分比越大，对分局经营影响也越大，所以我们对该类协议签署、过程控制和专业或劳务分包等风险点关键采取以下方法：
（1）严格实施内部分包协议评审制度，在协议签署前最大程度规避价格风险。
（2）树立大局观念，加强内部沟通，融洽主、分包合作关系，尽可能依靠主包方经营资源优势，争取和发明过程索赔条件。
（3）对于工期长协议额较小内部分包工程，一是尽可能避免承接，二是尽可能采取社会分包方法，规避或分化投入产出比失调风险。
（4）严厉分包招标制度和分包商评价制度，严格实施企业分包申请、审批制度，加强对分包商资质审查，选择信誉好、能力强、业绩优分包商进入分局分包市场。
（5）加强对分包工程施工现场管控能力，果断杜绝以包代管。
共开展局内分包26项，除农业路未签署局内分包协议外，其它项目全部和主办单位签署了分包协议，还未和主包商发生大分歧和纠纷，其中正在施工有9项，已完工未办理最终止算17项。经过以上方法实施，我们对内部分包协议控制效果总体良好。
3、项目管理风险控制
项目管理风险贯穿于协议整个履约过程，本年度其经营方面关键风险点成本控制、我们依据不一样项目标各个履约阶段采取了有针对性关键控制，如项目建立早期，分局关键关注人力资源配置、物资设备配置、分包是否等步骤，过程中对项目标经营活动监测力度较大，对于部分较小项目则直接由分局相关科室直管。如：为加强项目分包管控，规范各项目部分包管理行为。严格分包管理，分局明确要求由工程管理部主任审核拟选分包商资质、分局主管领导查对分包单价、项目商务经理和分包商洽谈、签署分包协议，对分包商进场资源情况进行验证等关键控制步骤。
1、项目管理风险
可能产生原因：施工组织不合理、资源配置不合理，施工工艺不优异，没有严格材料采购和领用制度，设备保养不到位，索赔资料不齐全等。
产生后果：将引发企业经济损失。
2、风险管理策略：
从施工工艺、步骤、现场管理、材料消耗、人员安排、机械设备安排，和索赔管理、科技技术应用等方面进行管理控制。
3、风险管了处理方案：
1 ）采取优异施工工艺和步骤
这一点对于降低成本尤为关键，一个合理施工组织设计，必需是在确保施工质量和进度情况下，综合考虑，以降低成本为目标。并据此制订实施细则，选择优异施工方案，合理地部署施工现场、临时设施和工艺步骤。采取优异施工工艺有利于缩短工期，提升设备利用率，降低管理费开支，降低成本。
2 ） 严密合理施工现场管理
①加强计划管理，合理组织人机料，避免出现非正常抢工现象。在开工之前要编制好合理总体施工计划，在开工后无特殊情况严格根据总体施工计划和由此编制季度、月度生产计划施工，尽可能避免发生随意打乱总体施工计划现象，有可能造成机械人员窝工，降低工效，也可能造成后期因为工期原因进行无须要抢工。这么势必增加人财物投入，降低了工效，增加了成本。
②严格质量管理，尽可能避免因质量问题而出现返工和缺点修补。因为质量问题而出现返工对降低成本相当不利，全部会使成本成倍甚至成几倍增加。
③加强技术管理。每个工程全部有自己技术特点，针对这些特点，我们相关键进行分析，对施工过程中计算要尽可能正确有利于降低成本。
3）加强对材料计划、采购供给、消耗过程成本控制
①材料计划控制。依据《采购管理程序》，由项目部生产、施工等部门依据当月生产计划和施工预算编制《材料需用计划表》，由项目部相关领导依据生产计划、任务和产品消耗情况对《材料需用计划表》进行评审、研究，要求计划要有正确性、时间性、严厉性，严格控制材料数量。
　②产品采购控制。采购部门应依据《材料需用计划表》编制《材料采购计划表》，经项目经理同意实施，对五大材要根据《比价采购管理措施》要求，尽可能采取招标方法集中采购，以达成降低采购成本目标。对于地方材料，要广渠道联络货源，在分析质量、价格、运距基础上确定购货渠道和价格。避免出现一个甚至多个材料由一个供给商供货，造成出现因为垄断而乱抬材料价现象。对于采购材料要严把验收关。要从原材料质量和数量上严格控制，既要确保质量，又要确保数量，避免出现因材料质量出现材料退场和二次进场，还要避免出现实际数量和入库数量不符，而造成损失。
　　③材料消耗控制。严格领料制度，在施工中严格组织管理，降低各个步骤损耗，避免使用不妥引发材料浪费。合理堆置现场材料，避免和降低二次搬运。增强工人责任感和节省意识，从根本上降低施工过程中浪费和不合理材料使用，哪怕是电焊条、破布这些“小东西”。
4）对劳动力消耗控制
　依据合理施工组织设计，合理调配劳动力，安排好生产计划，避免窝工现象发生。对施工人员实施合理奖惩制度，加强技术教育和培训工作，加强劳动纪律。压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员百分比。
5）施工机械控制
　①确保机械完好率和利用率，合理调配，降低调遣费。机械设备完好率直接关系到设备利用率，这一点对于降低成本很关键。同时多种机械合理搭配有利于提升机械设备利用率。
　在总体施工组织设计中要有一个具体设备调遣计划，这个计划一定要合理，依据施工中不一样阶段，需要调入调出什么设备，在施工现场内要调遣什么设备，必需具体清楚。对施工工艺和施工次序必需吃透，合理编制机械调遣计划，避免出现不合理二次调遣设备。
　②合理组织计划。依据总体施工组织设计，合理组织机械设备，避免出现不合理机械停、窝工。
　6）加大索赔和清欠力度
假如发生索赔事件，施工单位有权依据相关条款根据相关程序对业主进行索赔。索赔款作为直接利润，对于降低施工单位成本、提升经济效益很关键。要提升索赔成功率，首先必需吃透协议条款、招标文件和协议文件，做到心中有数。其次，当索赔事件发生时必需作好现场统计，包含文字、图像、影像资料，立即找监理或相关人员签字认可，为索赔提供强有力证据。第三，要按招标文件要求程序进行。索赔工作不单单是哪个人事，它需要项目部全体人员建立索赔意识，全员参与，善于发觉索赔事件，争取最多索赔事项和最多索赔款。
7）合理处理同当地政府和居民之间关系
搞好同当地政府和居民之间关系，争取她们对施工最大支持，发明良好施工外围环境，对工程顺利施工尤为关键。要摸清各类人员想法和目标，对症下药，取得事半功倍效果。
工程施工肯定或多或少牵扯到当地居民多种利益，不可避免同她们发生这么那样矛盾，我们必需善于发觉和面对这些矛盾，决不可消极地一味回避，依据不一样情况采取不一样方法，争取她们为我所用。
8 ）加强科技攻关，增加经济效益
科技是第一生产力，在施工单位，针对某个技术难题进行攻关，采取优异施工工艺，有利于提升生产效率，降低投入，降低成本。
俗话说得好：“管理出效益”，其实道出了成本控制精髓。总而言之，成本控制贯穿在整个生产、生活之中，要从多方面入手，对工程成本进行跟踪管理。在成本跟踪过程中，发觉问题，分析原因，采取方法，切实作好成本分析和控制工作
经过对项目标经营活动进行分析和对实施建造协议考评，对项目标成本进行了有效控制，对实施中存在问题立即进行了预警取得了很好成效。
4、协议管理风险管理
协议管理包含协议评审、签署、履约等步骤，为了最大程度降低协议风险，我们在协议产生和实施各个步骤明确了责任和工作步骤，并要求：
（1）协议主管部门经过制订各个工作步骤具体步骤对协议评审、签署等步骤重大风险和相关风险进行连续日常监控，包含：资格预审步骤、投标步骤、办理授权书步骤、办理保函步骤步骤图及步骤描述。各步骤工作均根据统一步骤实施，使用统一规范表格表单，梳理业务步骤并依据条件改变立即调整业务步骤工作程序。对关键风险指标改变情况、新出现风险或原有风险重大改变和既定风险应对方案实施情况及实施效果给予连续关注。在开展风险管理及经营业务活动时，遵照风险管理策略要求，监控协议风险是否超出风险预警线，如有越线立即向上级汇报改变情况。
（2）在签署协议时施工单位一定要注意结算条款，尤其是要明确结算件审核时间。
（3）所签协议时一定要明确关键工序里程碑控制点，并说明影响工期条件，一旦工期延长要分清责任，由责任方负责全部责任。如协议中要明确土建和安装交接时间，施工图纸到图时间，关键设备材料到货时间，交工验收标准等，以上原因是影响协议工期关键原因。
（4）施工协议一旦生效，项目标各个部门全部要根据各自职权，按施工协议要求行使权利推行义务，确保施工协议圆满实现。
（5）建造协议实施
为了确保有效实施建造协议，我们要求测算和审批步骤为：工程管理部门负责测算估计协议总收入和协议总成本，立即将《建造协议分期实施表》编制完成报项目部建造协议实施小组审核，项目部建造协议实施小组审核签字后报项目部财务部审核，同时还应报分局生产经营部进行审核立案，分局建造协议实施委员会对估计协议总收入和估计协议总成本调整频率高、调整金额较大、已完未结算金额长久挂账较大项目还应安排适宜时间到项目上进行现场审阅，确保估计协议总收入和估计协议总成本调整正确合理，关键对已完未结算挂账金额进行认真分析，是否挂账依据充足，是否存在虚增利润和潜亏风险等。
整年建造协议实施控制关键：为了确保有效实施建造协议，我们要求测算和审批步骤为：工程管理部门负责测算估计协议总收入和协议总成本，立即将《建造协议分期实施表》编制完成报项目部建造协议实施小组审核，项目部建造协议实施小组审核签字后报项目部财务部审核，同时还应报分局生产经营部进行审核立案，分局建造协议实施委员会对估计协议总收入和估计协议总成本调整频率高、调整金额较大、已完未结算金额长久挂账较大项目还应安排适宜时间到项目上进行现场审阅，确保估计协议总收入和估计协议总成本调整正确合理，关键对已完未结算挂账金额进行认真分析，是否挂账依据充足，是否存在虚增利润和潜亏风险等。
1、协议管理风险
可能产生原因：在协议推行阶段中存在不妥行为风险，包含协议推行过程中风险、协议变更或转让风险、协议终止风险、协议纠纷处理不妥风险等。
产生后果：
将引发企业经济损失，法律纠纷和企业声誉损失，和对分局或企业造成市场竞争负面影响。
2、风险管理策略：
企业应该综合利用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对协议风险有效控制
3、风险管了处理方案：
（1）风险规避
风险规避是企业对超出风险承受度协议风险，经过放弃或终止和该风险相关协议以避免和减轻损失策略。依据规避程度和方法，可将协议风险规避策略深入划分为完全拒绝负担、逐步试探负担和中途放弃负担等三种策略。
完全拒绝负担协议风险策略是指经过协议风险评定后，企业直接拒绝负担某类或某个协议风险。如经过对某企业进行协议调查和协议风险评定后，认为该企业长久经营管理混乱、财务情况不佳、产品或服务质量不高、商业信誉不好等，协议风险很高，就不能和该企业签署协议。
逐步试探负担协议风险策略是指经过协议风险评定后，即使认为某种或某个协议风险很大，但又不宜采取完全拒绝方法，则宜采取分步实施策略，规避部分风险。如经过协议风险评定后，认为和某企业开展业务往来风险很高，但该企业提供产品又是本企业急需，则可采取此种协议风险规避策略，先和其签署标金额较小协议，经过逐步接触和协议推行进展情况，再逐步增大标金额。
中途放弃负担协议风险策略是指因外部环境发生改变或对方发生违约行为等，企业中途终止协议推行，控制协议风险扩大和发展。如在协议推行过程中，因外部环境发生重大改变，或对方存在违约行为，本企业继续推行协议义务，将会造成更大损失和风险，则宜采取此种策略。
（2）风险降低
风险降低是企业在权衡成本效益以后，准备采取合适协议控制方法降低协议风险或减轻协议损失，将协议风险控制在风险承受度之内策略。建立和实施协议内部控制，是降低协议风险关键方法。
（3）风险分担
风险分担是企业准备借助她人力量，采取协议业务分包、请专门担保企业担保等方法和合适控制方法，将协议风险控制在风险承受度之内策略。依据分担方法不一样，可将协议风险分担策略分为协议风险分散、请担保企业担保等方法。
协议风险分散就是指将一个标金额大协议拆分成标金额较小协议，和不一样单位签署协议，将风险分散在不一样空间，以降低企业遭受协议风险损失程度。如和不一样供货商签署同一个原材料采购协议、和不一样用户签署同一个产品销售合相同。
请担保企业担保就是指对风险较大、企业难以控制协议，请专门担保企业进行担保，一旦发生协议风险，则可从担保企业取得一定赔偿，以填补协议损失方法。通常，对于涉外、外贸协议，可请实力强、经验丰富涉外担保企业进行担保。
（4）风险承受
风险承受是企业对风险承受度之内协议风险，在权衡成本效益以后，不准备采取控制方法降低协议风险或减轻协议损失策略。通常，对于标金额小，或能够即时结清协议，能够采取协议风险承受策略。
企业在协议管理每一个步骤中均存在风险。根据协议管理步骤进行风险分析，可将协议风险分为协议准备阶段风险、协议签署阶段风险、协议推行阶段风险和协议推行后管理阶段风险。
（5）协议推行阶段风险
协议推行阶段风险是指在协议推行阶段中存在不妥行为风险，包含协议推行过程中风险、协议变更或转让风险、协议终止风险、协议纠纷处理不妥风险等。
协议推行过程中风险是指在协议推行过程中存在风险，关键表现为违约风险，即本企业或对方没有合适地推行协议中约定义务。控制违约风险关键方法是：签约前认真调查对方履约能力和商业信誉等情况，尽可能只和含有良好履约能力和商业信誉单位签署协议；在协议中明确要求违约责任；要求对方为推行协议提供对应担保方法；对协议推行过程进行监督，一旦发觉对方有违约可能或违约行为，则采取对应方法将协议损失降到最低等。
协议变更或转让风险是指在协议变更或转让过程中存在风险。这种风险关键表现为：应该变更协议内容或条款但未采取对应变更行为；协议变更未经对应管理程序，造成协议变更行为不妥或无效；协议转让行为未经原协议当事人和协议受让人达成一致意见，使协议转让行为无效；协议转让未经对应管理程序，造成协议转让行为不妥或无效等。控制这类风险关键方法是：明确要求协议变更或转让需向相关责任人汇报；协议变更或转让内容和条款必需和当事人协商一致；变更或转让后协议视同新协议，需推行对应协议管理程序等。
协议终止风险是指在办理协议终止手续过程中存在不妥行为风险。这种风险关键表现为：未达成终止条件协议终止；协议终止未办理相关手续等。控制这类风险关键方法是：明确要求协议终止条件和应该办理相关手续；指定专员对协议终止手续进行复核等。
协议纠纷处理不妥风险是指在处理协议纠纷过程中存在不妥行为风险。这种风险关键包含：未立即向相关领导汇报协议纠纷和拟采取对策；未立即采取有效方法预防纠纷扩大和发展；未和对方有效协商协议纠纷处理措施，或协议纠纷处理措施未得到授权同意；未搜集充足对方违约行为证据，造成本企业在纠纷处理过程中处于举证不力地位；未根据协议约定追究对方违约责任等。控制这类风险关键方法是明确要求协议纠纷处理措施；明确各类人员在协议纠纷处理中责任；协议纠纷处理方案应该经合适管理层审核同意等。
（6）协议推行后管理阶段风险
协议推行后管理阶段风险即在协议推行完成或终止后管理过程中存在风险，包含协议归档保管风险、实施情况评价风险等。
协议归档保管风险是指在协议归档保管过程中存在风险。这种风险关键包含协议丢失或泄密；协议被滥用等。控制这类风险关键方法是明确要求协议管理人员职责；要求协议借阅审批程序；实施协议管理责任追究制度；对协议保管情况实施定时和不定时检验等。
协议实施情况评价风险是指在协议实施情况评价中存在风险。这种风险关键包含：未对协议实施情况进行评价；在协议评价过程中未根据要求兼顾全方面和突出关键等。控制这类风险关键方法是：制订协议实施情况评价制度，建立协议实施情况评价操作指南；实施责任追究制度等。
4、风险管控实施结果
内签署协议，在协议谈判中最大程度维护分局利益，加大对项目建造协议实施情况监管力度，深入理顺建造协议实施工作步骤，加强队伍建设和人员培训，加强对建造协议成本管理，提升对成本估计和控制能力，正确计算协议收入，但因为项目较多且建造协议和项目标协议实施进度有很强关联性，管理部门如对项目标实施情况掌握不够全方面、正确，现有可能造成建造协议不能真实正确反应项目标经营结果，针对这一情况我们要求管理部门除利用现有联络渠道加强和项目标沟通外，还要定时或不定时到项目去工作和调研，方法实施效果比较显著，截止到11月底完成建造协议编制审批40项，初始建造协议2项（桥街项目部、中牟项目部）调整建造协议38项。11月底，建造协议累计确定收入为102530.28万元，累计经营结算额为99881.84万元，建造协议累计确定收入和累计经营结算额差异额为3179.07万元，差异率为3.95%。现在还有5项建造协议正在审批阶段。本年度协议建造协议实施情况总体良好，比较真实反应了项目标经营业绩。
5、环境、职业健康安全管理
根据《中铁二十六局盾构处重大风险管理策略及处理方案》要求，依据环境、职业健康安全管理风险产生原因，环境、职业健康安全风险管控紧紧围绕“将安全工作融入到各项管理，安全责任落实到各系统各岗位；科学制订各项规章制度；努力提升职员职业素质和技术素质，落实制度实施力，严格管理，重典治安，大力营造企业安全生产文化气氛，把奖罚机制和规章制度有机结合起来，深入完善四个体系建设”达成规避管理工作中存在风险。
结合制订安全教育培训、环境职业健康安全管理检验、考评、安全事故、安全信息管理5个步骤，从以下多个方面对环境、职业健康安全管理风险进行管控：
1.明确安全生产目标，落实安全生产责任：以正式文件明确分局、项目部环境、职业健康安全管理目标和指标。以签署安全生产责任书形式将目标、指标层层进行分解。为了确保年度安全生产目标顺利实现，下发了环境、职业健康安全运行控制计划及方法、修订了安全绩效考评实施细则，依据考评制度每个季度对中国在建项目和机关科室目标指标完成情况进行检验、考评，并依据考评情况进行奖罚兑现。
2.连续改善安全生产管理体系：分局组织召开各类安全会议累计5次，研究处理安全管理工作中存在问题。结合安全生产月活动开展，开展了“在全分局范围内深入开展查找‘安全管理工作中存在不足及隐患排查治理’专题活动”。
3.主动有效开展隐患排查治理工作：分局开展了“春节、五一”节假日安全检验，专题、六个月、年底检验等大安全检验。分局隐患排查治理工作能够扎实有效开展，整年深入基层施工单位开展数次安全检验活动及隐患排查治理活动，累计三个季度下发整改通知书11份，提出安全提议60条，监督整改和现场整改各类隐患达44项；对不能很好推行安全职责、违规违章行为人及单位下发安全处罚通知单。
4.加强安全培训教育工作：分局及各项目部依据年度安全教育培训计划开展安全教育培训工作。分局截止现在累计开展10次安全教育，整年累计组织开展8次新分大学生、实习生安全教育，累计56人次，另开展了1 期专题内容培训，13人次；组织1次水利部三类人员取证培训，累计24人次，组织1次河南省市政公用建筑三类人员取证培训，累计6人次
5.确保安全投入：分局及项目部建立完善安全环境保护投入管理措施，依据企业要求足额提取了安全投入资金，截止现在累计安全投入提取1909980.37元,实际投入1681178.12  元。用于安全设施建设、安全培训、安全活动、劳动防护用具、安全及文明施工警示标牌、消防、安全检验、奖励等方面。

6.强化职业健康管控：分局安全环境保护监督管理科对各在建项目意外伤害保险购置、绝缘鞋等发放签领、职业病健康等进行了关键督，今年8月份对33人进行了职业危害健康体检。分局各项目部全部能够根据企业及分局管理要求进行劳动防护用具发放，经过该项工作督察活动，愈加好地推进职员本身保护意识不停增强，深入提升分局劳动职业防护水平。
7.强化施工设备管理：各项目部对于进场施工机械设备全部进行验收合格后方投入使用，在使用过程中按要求进行保养、维护，特种作业人员均持证上岗。分局及各项目部能依据企业管理制度、安全管理责任制和岗位操作规程对施工设备开展专题检验，立即排除施工机械设备存在不安全原因。
8.强化项目作业管理：督促项目部加强安全（环境）检验，尤其是对施工作业面安全防护设施方面及进入其它单位工作面防护设施检验,施工前关键要对工作平台、通道、楼梯、孔洞、护栏、交叉作业层进行检验；严格落实安全技术交底，对作业过程实施严格监控；关键对设备吊装作业、焊接作业、高处作业、交叉作业、较大危险环境工作面作业加强了现场监护力度；施工前做好施工方案、安全技术方法交底工作。
以上方法实施确保了分局环境职业健康安全工作正常、有序开展，健康安全环境风险控制在比较理想状态下，系统运行良好。
6、全方面预算管理
今年仍有部分项目经营者和部门管理者对预算管理缺乏应有了解和足够认识，认为编制预算是上级部门或财务部门强制需要，并视为负担，以消极态度来对待，在编制过程中缺乏应有组织领导和必需平衡协调。在实施过程中又缺乏有效应变方法和调整手段，使预算管理工作基础流于形式
我们采取财务部门牵头各部室主任参与全方面预算编制工作会议，分局全方面财务预算需要大量信息及各部门参与配合和帮助，预算管理责任化，使分局领导和全体职员思想观念深入转变，推进预算管理提升，才能充足发挥预算管理作用，确保企业预期经营目标实现。
1、 建造协议实施方面
分局现在对建造协议实施审核是经过对项目部报送回来纸质版资料进行审核，对有些项目标实施情况掌握不够全方面、正确。建造协议实施是企业财务管理关键组成部分，建造协议未有效实施将直接造成不能真实正确反应企业经营结果，尤其是在虚增估计协议总收入或虚减估计协议总成本情况下更是给分局直接带来潜亏经营风险，从而影响企业提升管理水平和经济效益。
我们提议采取：明确项目建造协议实施第一责任人，将建造协议实施考评纳入对项目部责任人考评指标中，避免人为对建造协议进行随意调整，能够起到有效实施建造协议作用；
加强对建造协议实施审核。工程管理部门应认真测算估计协议总收入和协议总成本，立即将《建造协议分期实施表》编制完成报项目部建造协议实施小组审核，项目部建造协议实施小组审核签字后报项目部财务部审核，同时还应报分局生产经营部进行审核立案，分局建造协议实施委员会对估计协议总收入和估计协议总成本调整频率高、调整金额较大、已完未结算金额长久挂账较大项目还应安排适宜时间到项目上进行现场审阅，确保估计协议总收入和估计协议总成本调整正确合理，关键对已完未结算挂账金额进行认真分析，是否挂账依据充足，是否存在虚增利润和潜亏风险，确保分局经营结果真实可靠，降低分局经营风险。
建立健全建造协议实施情况考评制度。确保分局经营结果真实可靠，实现企业发展、创效和职员个人收入双赢。
2、应收账款风险管理方面
应收款项是施工企业和工程发包单位及个人在工程承包、商品交易过程中应收而未收到款项，对应收款项管理重视程度、所采取管理方法和对策等将造成应收款项回收速度，影响资金周转速度，应收款项增加了企业筹资成本、管理成本、坏账损失。从一定程度上直接影响了企业经济效益。
对于应收、预付款清理工作，我们作为一个长久工作来抓，丝毫不能懈怠，分局将采取主动方法，如缩短结算周期、强化应收款监控，狠抓过程管理，严格控制新增不良应收款项，扎实资产质量，针对尾工项目应收工程款欠拖难清情况深入加强和业主沟通并催收账款，将应收款控制在一定范围，最大可能地降低收款风险。
3、会计电算化工作方面
业务步骤梳理过程中发觉：分局为了加强财务管理信息系统管理，促进分局会计电算化工作连续健康发展，制订了财务管理信息系统管理制度，利用了用友NC账务处理软件、久其财务报表软件等相关软件，并下发了对应软件操作手册，信息系统可靠性、稳定性、安全性及数据完整性和正确性得到了对应保障，降低人为原因造成内部控制失效可能性，形成良好信息传输渠道。但在会计电算化工作方面还有待加强。关键表现在部分财务人员登录财务系统软件密码未定时更换，保密意识不强。
提议：加强财务部人员保密意识，定时更换登录财务系统软件密码；加强会计信息化档案管理。会计电算化工作应明确但不限于以下方面：
（1）各单位全部用户均需根据财务系统软件要求设置自己登录密码，并定时修改密码，严禁将自己用户名及密码提供给她人登录财务软件，一经发觉将从严处理；
（2）各单位应立即对财务数据进行备份，加强会计电算化档案管理。关键是非使用NC核实软件单位或项目应立即对财务数据进行备份，并在备份完成后，将备份介质异地保留，方便在计算机发生故障时可将数据恢复到最近状态，预防任何时间发生硬、软件故障和人为失误造成数据损毁和丢失。
经过对内部风险管理，提升管理水平，降低风险，促进分局管理水平提升
（三）全方面风险管理和内部控制体系建设情况
为确保内部控制体系建设工作正常开展，中铁二十六局盾构处自建立了以分局长为组长全方面风险管理领导小组和以各科室相关人员为组员全方面风险管理工作组以来，组织机构符合企业开展全方面风险管理相关要求。
，中铁二十六局盾构处全方面风险管理和内部控制体系建设工作关键有以下多个方面：
一是分局机关各职能科室主动和企业相关部门沟通，结合工作实际，依据近几年制订工作步骤，基础实现上下级步骤对接和更适合实际工作工作要求。
二是在已建立制度框架体系基础上，深入梳理了各部门正在实施规章制度，关键识别制度体系重大结构型缺点，立即修改、完善或新增、废除相关规章制度或条款，使制度和步骤最大程度实现匹配。
三是关键关注工程项目管理风险，尽可能由分局职能科室在工作步骤中包容项目标分包索赔管理、协议管理、项目管理、质量安全管理、财务管理、环境职业健康管理等业务领域内容，将项目部风险管控工作范围界定在实施层面，项目仅针对本项目部分很规或特有工作进行步骤框架和制度框架搭建和风险识别等工作。