资源描述
汉普管理咨询（中国）
长沙卷烟厂
长沙卷烟厂 业务步骤重组项目
业务步骤描述和问题分析
提交日期：4月5日
目 录
文档控制 3
文档说明 3
概述 3
问题分析 5
1.1问题总体分析 5
1.1.1集团管理模式 5
1.1.2供给链 5
1.1.3品牌和营销 5
1.1.4计划和生产 6
1.1.5信息知识技术
1.1.6绩效考评 6
1.2步骤问题分析 6
1.2.1采购步骤 6
1.2.2生产和计划
1.2.3营销和品牌
1.2.4研发
1.2.5财务体系
1.2.6质量体系
1.2.7信息知识管理
1.2.8其它 7
概述
长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干企业之一，湖南省利税大户，现有职员3296人（其中大中专以上毕业生1104人），企业总资产为57.6亿元，年生产能力90万大箱，关键产品有：“白沙金世纪”“白沙银世界”、“精品白沙”、“白沙”、“喜长沙”、“长沙”、“环境保护金沙”、“环境保护精品白沙”等，其中一二类卷烟占全部品牌82%以上，是4月1日国家税制改革后为数不多受益烟厂之一。“白沙”系列产品已经成为全国著名品牌和全国销量第三单一品牌。“鹤舞白沙，我心翱翔”品牌形象和价值理念正逐步深入消费者心目中。
长沙卷烟厂坚持以市场为中心，建立了覆盖全国，拥有0多个产品专供点和零售网点市场营销网络。生产销售卷烟86.9万大箱，实现销售收入72.9亿元，税利45.84亿元，和1984年相比，分别增加6.9倍，98倍和107倍，同时产品结构也发生了很大改变。
长沙卷烟厂拥有较强科研实力。在中国首家研制开发出了低侧流烟气卷烟，使中国成为继美国和日本以后第三个拥有此项技术国家。1999年企业技术中心由行业技术中心晋升为国家级技术中心。元月，由国家人事部同意建立全行业第一家企业博士后科研工作站。
长沙卷烟厂狠抓企业管理并取得了突出成绩。1988年，长沙卷烟厂被认定为国家二级企业，1994年被评为全国110家"质量效益型"优异企业，1995年经过ISO9000国际标准体系认证，一举荣获全国企业管理最高奖项——"金马奖"，1996年进入全国国有企业100强行列， 1998年，被国务院列入首批派驻稽察特派员20家国有大型骨干企业之一。
在确保主业做大做强同时，自90年代以来，长沙卷烟厂主动响应国家局“一业为主，多个经营”号召，结合企业实际情况，从本着充足发挥烟厂主业管理优势、科研优势、资金优势、人才优势和信息优势，主动发展多元化经营工作。截止11月底，对外投资总额达15.4亿元。包含领域有制药、房地产、物流配送、印刷、建筑装饰、广告、酒店、造纸、生物肥料等。各多元化产业1-11月累计实现收入29136万元，实现利润3736万元，各企业自开业来累计产生效益20607.7万元。
长沙卷烟厂新老班子顺利交替，开始全方面实施战略调整，内部称为"第二次创业"。新领导班子在尊重历史，正视现实，把握未来，迎接挑战总体要求下，确立了“3A·HOT”指导思想和标准，着力增强企业对未来和环境把握控制能力，用文化科技提升产品附加值，求强求优，确保企业稳定发展。
文档说明
本文档是在问题分析初稿和问题反馈基础上，对长沙卷烟厂（以下简称长烟）在现有业务步骤中存在问题进行分析汇报，做为业务步骤描述及问题分析阶段文档提交企业，并将深入修正，在管理白皮书中形成正式汇报。
问题总体分析
集团关键问题
1）缺乏长远战略投资计划
长烟厂对外投资超出16亿元，尽管进行了行业收缩，现在除主业外仍然有4大块，包含行业众多，其中多数投资回报率较低，尤其是其中投资达9亿多金沙药业，现在投资若扣除非经营性利得，实际回报率为负数，投资达2亿深圳万沙现在100%仓储率仍无 法摆脱亏损境地。在对烟草以外行业投资之前，没有能够透彻科学地进行论证，在行业选择或切入点上缺乏长远考虑，造成巨额投资不能形成企业新增加点并分散行业风险，同时对企业新投资决议造成影响。
2）产权关系复杂，缺乏应有法人治理结构
母企业和子企业之间没有清楚产权关系，部分关键资产产权转移手续不全，影响子企业融资能力；同时子企业资金缺口由长烟无偿提供，没有从独立法人角度考虑资金使用成本。子企业之间相互投资占集团对外投资相当比重，造成各子企业基础均为长烟厂实际全资子企业，对外部资源利用不足，投资风险过于集中，同时不利于各子企业形成应有法人治理结构。
3） 各子企业缺乏有效控制和监督
现在各子企业均由长烟厂领导挂名负责，多元化办公室统一管理。首先因为相关人员均在长烟内部担任关键职务，无暇对子企业进行实际控制，其次各子企业在需要时候均倾向于经过对应厂级领导直接处理问题，使集体决议机制失灵。对子企业考评仅限于企管部下达部分指标，显著缺乏权威性和科学性，因为缺乏对子企业完整绩效评价体系，难以经过激励控制实现企业绩效。
4） 产业独立市场生存能力较弱
现在药业和物流脱离主业独立运作，但实际全部处于亏损中。其它三产基础依靠于烟草主业，即使现在盈利也极难确保进入完全市场化运作后能否继续生存和盈利。集团内部没有引入市场竞争机制，不能淘汰弱势企业，培养和形成优势企业，造成集团实际资源浪费。
5） 没有充足发挥主业强大资金优势，财务运作过于保守，资本运作力度不够
主业大量资金闲置，同时库存占用巨额资金，整个集团基础完全依靠自有资金运作，没有发挥财务杠杆作用。在关键发展产业上，如药业，没有利用资本优势寻求高起点切入或经过资本运作快速切入。
供给链：
1） 现有品牌市场销售调研不深入，新品开发和市场实际情况有距离
销售和科研同时在作市场调研，相互配合不够，没有统一部门进行深入市场调研，无法对销售改变作出有效估计，供给链后续步骤无法对立即出现需求变动提前作出对应准备。销售渠道取得市场信息没有成为产品开发有力依据，而依据科研渠道信息开发产品不能够满足用户为导向需求，引发品牌改变过多。新品开发、试销没有合理程序以避免对原有成熟品牌大批量稳定生产影响。
2） 和经销商合作处于被动地位，合作困难
烟草专卖使经销商选择余地很小，烟草企业处于主动，难以掌握其实际销售情况，烟草企业对其它经销商控制使市场含有很大不确定性。
3） 产成品没有库存，造成缺货损失、生产采购调整成本和零库存收益之间没有进行衡量
尽管零库存是企业追求目标，但适度合理成品库存能够缓解需求变动对生产、采购冲击，二者之间选择必需建立在科学评价基础之上。
4） 销售计划变动和生产、采购计划衔接不畅
5） 设备和产品结构季节性矛盾
现有设备总体产能无法充足利用同时，产品结构季节性调整时，部分设备产能不足。
6） 产品设计及原辅料采购中未充足考虑半成品及原辅料通用性，以增加生产和采购柔性。
7） 采购部门不能立即得悉销售市场动态，没有提前介入，以合理确定库存及安排对应采购
8） 原烟库存占用巨额资金，实际库存情况缺乏外部监督。强调对生产保障，但没有对库存成本合理评定。原烟采购质量把关不能完全控制，从而影响实际采购价格。
9） 供给商资格评审缺乏权威性。相关采购信息供给商不能提前共享。
计划体系关系描述：
在现在计划体系中：依据省企业指标和省政府利税指标制订年度综累计划；在市场需求驱动下，经过产销衔接会形成月度综累计划，生产部将月度生产计划分解为日作业计划，同时细分到车间机台为车间作业计划（依据车间和生产线分日计划或单班计划下达）。和此同时，和生产亲密相关原辅料供给和设备维护等也转入计划实施过程。在具体安排生产时，会结合原烟供给、辅料供给、、工程维护、工艺等准备情况，调整生产计划、车间作业计划等。
各计划之间关系以下图所表示：
年度综累计划
销售计划
生产计划
月度综累计划
作业计划
原料、辅料、糖香料、备件采购计划，维修计划等
成品烟仓 库
计划体系简图
生产
发货计划
月度
综合
计划
计划体系问题分析：
计划一定要衔接紧密，一切要以计划指导工作。对于企业来讲，计划不严谨，势必会造成浪费；车间级、工序级计划之间没有实现无缝衔接，在计划中对无效时间压缩和提前期准备不足，使产品生产周期不能得到有效控制，从而影响对用户需求立即履约。
经过分析，现在计划体系动态运行中存在弱势或需强化地方以下：
关键问题揭示：
◇ 计划一贯性和可行性弱，整体性不够：
现在计划体系运作中，在计划下达前没有反复验证资源平衡，并依据反馈信息立即调整处理好供需矛盾，缺乏确保计划一贯性、有效性和可实施性机制；
全部和营销生产直接相关部门工作未有效联络成一整体，每个部门全部从各自出发做本岗位或本计划工作，对其它部门工作质量和职 能不清楚。现在计划不能完全成为系统——“一个科学动态计划”，计划被管理线和部门分割为各行其事孤立部分，TEAM精神有待加强。
o 销售需求正确性不高，计划体系调整过于频繁；
每个月衔接会所确定下月生产计划频繁变动。生产任务下达虽依靠销售需求拉动，但因为销售估计主客观造成不正确性，这一点虽有其存在肯定性但也为生产正常实施和合理资源匹配灵活性带来不利。
用户关系管理力度不高也是造成销售需求估计不准另一关键原因。伴随新经济出现，新手段利用，传统用户已逐步转化为新型用户，其更挑剔、对随时随地得到服务要求更高、对质量、个性化和价值要求更高特点也对销售快速响应提出了要求，在现在计划步骤看来，对于用户响应速度不立即也加剧了市场需求改变。
实际生产计划实施过程中计划生产量、牌号生产次序、插单生产等调整常常发生，对于流水线作业操作带来综合困难。同时辅材料采购和成品烟生产过程在时间上是前后衔接，因为生产计划变更，会连带是原料、辅料供给、设备维修全部要调整，对生产效率、质量造成影响，也会增加无须要成本；换牌次数越多，生产时间和精力全部会造成资源浪费（过多浪费会影响柔性生产所能达成预期效果）。甚至造成车间全线等候。
在插单生产时，辅料准备周期、工艺准备周期短、研发时间不确切，而且时间紧，可进行生产时间更少，基础没有时间上“退路”，首先造成生产担心，对人员、生产前准备、生产质量稳定造成隐患；其次，常常出现因准备工作无法完成而推迟生产组织，甚至出现推迟交货期情况。
IT对计划体系动态维护支撑不足；
内部支撑力度不够：现在计划体系内部信息系统不健全、数据处理技术落后，不能实现企业内部资源极大整合，致使信息处理不立即、不正确；数据传输速度较慢；系统常常犯错或无法进入系统，影响生产正常进行。（请见下图《长烟厂现有信息简图》）
如：现在现阶段生产管理仍是系统下达和书面计划下达并存“双轨制”，而且制丝计划制订还无法在该系统中自动生成。制订生产计划下和达生产任务要反复核查物料，工作量大，反复审批。
对外支撑力度不够：在全球经济一体化趋势下，供给链和物流理论提出，战略联盟“双赢”格局逐步形成，使现在生产管理中所运行且仍然在用信息管理系统愈发显得不能满足企业长远发展需求，不能有效整合外部资源，正在制约着企业深入发展。
长烟厂现有信息系统简图
生产管理
信息系统
5车间
1车间
2车间
6车间
成品烟仓库
BPCS
7车间
工程部
备件管理系统
物资部
BPCS
原烟部
BPCS
财务部
BPCS
计划体系运行信息共享性低；
长烟厂连续不停生产活动，造成每时每刻全部会产生很多信息。这些信息需要在企业内部横向纵向之间、部门之间、和销区、外部供给商之间，进行输入、处理、输出、反馈。但现在，这些关键信息大部分或被分散保留在各个互不兼容、自成一体计算机系统中，或被锁在文件柜和抽屉中，更有甚者，相关键信息还存在职员头脑里（如科研信息等）。因为各个数据信息单独存放，不便于信息快速传输、汇总、查询和加工，所以在长烟厂形成了一个个“信息孤岛”。
如：现在生产系统和物流体系未实现资源极大程度共享，仓库库存和服务口备料仍要靠BPCS系统查询，对生产准备造成影响；反复性录入数据（不一样层次人员）情况较多，产量数据需要在2个系统反复手工录入，增加工作量和差错可能性；很多数据未进系统（如特制烟线、储丝楼、物资、成品库存等）；生产体系内部未实现内部数据共享和适时传输；嘴棒车间（7车间）数据还未进入信息系统。
在优异企业采取扁平化组织结构——即信息能够在组织上下左右自由分享——替换纵向命令控制模式，产生高效运作和效益前提下。在长烟厂面对日益加剧外部动荡市场，怎样将这些“信息孤岛”连成一个有机整体，使企业信息资源变得易于存 取、便于共享，以供长烟战略层决议，同时和外部资源整合，是长烟厂信息化课题需要关键关注并关键处理现实状况问题。
资源匹配“不能闭环运算”做到最优化；
现在计划实施中，因为缺乏优异IT手段和信息孤岛存在，各计划是分别制订和实施，没有根据销售计划到主生产计划到能力计划闭环运算，这也集中表现了现在生产计划制订和分解在很大程度上依靠于计划人员经验，不能实现内部资源最优匹配。
关键点问题揭示：
◇ 在例外事项处理方面，显示出步骤灵活性、可调整性不足，应对能力弱；
全厂日常计划一碰到突发情况，就是长官意识做主了，无计划无步骤可言；
如插单生产：根据步骤应由调拨站向企管部提出销售需求，企管部综合资源匹配后分别向生产部和物资部、原烟部等下达《作业计划调整通知单》；但实际操作中往往是调拨站直接将信息传输给企管部和生产部，生产部和物资部、原烟部、工程部协调相关资源匹配，并将最终信息反馈企管部，再由企管部正式下达《作业计划调整通知单》。
◇ 过程控制实施中，协调工作太多，效果不佳；
现在长烟厂整体运作实施分线管理模式，相关联络紧密部门在具体协调过程中，往往因为属于不一样管理线，往往将实际问题回避，部分制度难以得到落实，不利于工作正常进行和问题立即处理。
◇ 计划衔接人员不确定；
产销衔接中，计划衔接人员不确定，造成销售信息反馈存在多头。如，在实际运行中，参与产销衔接会人员可能只是代表省内计划提出了需求，在确定了综累计划后，负责省外销售人员或品牌管理人员可能和生产之间进行联络，生产线人员此时会所以信息产生误解甚至造成作业计划盲目调整。
缺乏对省内、省外计划能够全盘掌握综合人员。销售省内计划实施和省外计划实施不一样时，且省外计划实施必需优先于省内计划实施，计划实施不一样时可能造成难于全盘掌握综合销售计划。
综述：在现在计划运作条件下，因为销售计划变更频率过多，从而使得生产计划对应调整改变快，各级各部（车间）管理人员很大精力投入用于处理相关内部物资、工艺准备、维修准备等问题，使得整个生产过程常常无法按预定计划运行，处于不停调控状态。同时因为销售计划变更，也使得物资采购计划等发生变动，物资可能出现不能满足生产需求，从而使得市场需求（关键为省外用户）不能立即响应，深入刺激了用户需求改变，加剧了销售计划不正确性，降低了计划指导性。成为“恶性循环”。以下图：
市场需求
销售需求
生产需求
物料需求
维护需求
工艺需求
需求关系图
在现在复杂多变环境下，烟草行业已经由卖方市场转化到了买方市场。正是因为这种复杂多变环境，增加了计划体系运行不确定性和动态性，同时也要求生产作业计划应含有更高柔性和灵敏性。
现在长烟运行管理中，计划缺乏动态性，对不确定性缺乏有效把握。计划体系问题在一定程度上影响了企业物流、资金流、信息流正常流通，使价值流增值过程延长，扼制了企业健康主动发展态势，成为一个瓶颈问题。
伴随企业规模深入扩大，计划——这一关键问题假如得不到合了处理，会越来越突出并将成为关键阻碍原因。
品牌和营销体系
假如从步骤管理角度来看，对于调拨站营销体系运作，能够由市场调研——品牌管理(设计、策划、推广、监控)——协议签署——销售计划——协议实施——库存管理——售后服务，这一线性工作步骤组成。
不管调拨站以后发展方向怎样，这一线性工作步骤是不能相互脱节，将市场、品牌、销售有机结合是我们努力完善方向。这里品牌管理是营销体系中一个突出问题，关键原因在于品牌运作刚刚起步，还处于不停探索改善阶段，不管是市场部本身还是其它衔接部门，全部处于职责不清，无章可寻状态。
品牌概念不清楚，集团品牌、产品品牌相混淆，造成定位很高，具体实施时权力受限、无规可依。品牌组总体作用未发挥，全过程职能设置不完备，职责不清，工作过程不规范，人为协调过多。
在运作模式上，品牌管理从总体角度考虑无完整、流畅步骤，各步骤也缺乏很好衔接，在品牌设计、市场策划等关键步骤因部门衔接或职能设置等原因，存在效为敏感矛盾和脱节。
伴随品牌概念逐步认识，品牌定位深入明确，现有机构和职能设置已越来越不能满足运作需要，必需进行深入调整。
营销体系并未以产品品牌运作为关键，在职责、制度、绩效考评上很不完善，存在过多真空地带。
依据长烟厂现有产品品牌特点，品牌结构合理性，品牌经理怎样设置，是我们下一阶段需关注问题。
绩效监控体系问题
调研中反应问题分别表现在决议层面，管理层面和经营层面， 其中不仅有管理模式问题，机构设置问题，职责划分问题，而且还有相当一部分是绩效监控方面问题，具体表现为：
1、 关键监控点被忽略
相对来讲，长烟厂绩效监控体系比较健全，考评指标也较为详尽，但关键监控点被遗漏情况也比较突出，比如在品牌管理当中缺乏品牌概念提出、论证、设计、测试、试销、营销等多个关键步骤控制点。
2、 监控侧关键没有很好表现
企业绩效监控体系中，对利润中心、费用中心、成本中心考评侧关键应有所不一样。而在现在长烟厂考评指中，这方面没有很好地表现出来，比如对科研所考评上，就没有对科研和市场结合，和科研不仅对质量负责，而且还对成本负责引发足够重视。
3、 多头考评效果不佳
每个被考评部门全部有两个以上考评部门，造成监控缺乏整体协调性，也使被考评部门对来自各方考评应接不暇，使正常工作秩序被打乱。这种现象在生产部和车间考评中比较显著。
4、 绩效监控实施力度不够
因监控部门没有被充足授权，不含有权威性，使被考评部门不能引发足够重视。同时，因为人为原因，致使监控实施中途夭折现象时有发生。
5、 缺乏效率方面考评指标
企业快速响应市场是取得竞争优势有利武器。科研怎样快速响应市场，销售怎样快速响应市场，和作业层中上道工序能否快速响应下道工序要求，在绩效监控指标设计中少有表现。
步骤问题识别
基于以上管理弱点，在具体业务步骤中，表现出来问题综合列示以下：
采购问题分析
总体来讲，长烟厂采购可分为生产性物资采购（包含生产用原料、主辅料）和辅助生产性物资采购（包含设备、零备件，基建物资，办公用具及设施和职员福利性物资等）。
生产性物资采购方面：
1、 计划常常性变动造成被动采购局面
在采购实施过程中，常常发计划随意改变，使紧急采购事件时有发生。甚至为了满足市场需要，不惜以空运为代价，使采购成本居高不下。这种现象在物资部采购业务中发生频率较高。
2、 质量监控不够完善
尽管长烟厂现在实施是厂部和业务部门两级检验制度，但因为原烟除杂难，从而影响产品质量历史性问题一直未能处理；同时，成品烟出现质量问题后，生产和采购各打五十大板情况，也说明在原辅料质量检验方面，责任划分不很清楚。
3、 库存管理水平有待提升
原烟方面，因为原烟储存期较长，购进时认证等级在发料时往往发生了改变，造成库存帐实不符，同时，对原烟贮藏中发生损耗没有引发足够重视，暴露出库存管理上漏洞；
物资方面，因安全库存无核定指标，采购批次和批量关键是计划员依据现库存和以往消耗，凭经验而定，也是造成物资供给上措手不及原因之一。
4、 价格信息起源和共享性不够
价格信息关键靠业务人员平时积累和电话问询方法取得，这些价格又往往和审计部门掌握价格信息有出入，造成价格管理上资源重置和浪费。
5、 IT对采购管理支撑不够
原烟方面，现在仓库管理全部是手工操作，还没有一个管理信息系统，甚至上网全部成问题；
物资方面，BPCS和协议审计系统之间没有实现业务管理统一；市场估计信息、新材料研发信息、材料使用情况信息、生产进度信息还做不到很好共享
辅助生产性物资采购方面
除原烟部、物资部外，工程部也是大宗物资采购部门，另外，基建物资由基建部采购，计算机由计算中心采购，职员福利性物资由后勤部门采购等等分散采购现象比较突出，但企业现在还没对这些采购业务进行规范运作，尤其对大宗物资，是否考虑集中采购或招投标方法等。
组织概况
长烟厂生产线组织架构图，以下：
总调度
生产部
一
车间
五车间
二车间
六车间
七车间
生产和管理特点：
· 卷烟生产企业特点——经典步骤型制造企业。
从整体生产步骤和工艺而言，长烟厂属于步骤型制造企业；但就生产体系划分来看：制丝生产属于步骤型生产，嘴棒生产、卷接包生产属于离散型生产。长烟厂生产过程为（图一）：制丝、嘴棒到卷接包出成品烟。烟叶经过制丝这一阶段生产，同时丝束等辅料经过嘴棒阶段生产，烟丝、嘴棒接收质量检验（质量检验后结果会对这种前一工序结果在后道工序和最终产成品产生关键影响），并传输到卷接包生产阶段，最终入成品烟仓库，经过调拨站进入分销物流步骤。
制丝过程是个比较经典步骤式生产过程，卷包过程因为实现了高度自动化流水作业线，在加上高度自动化滤棒生产设备发送设置，使整个卷烟生产达成高度自动化流水作业。这种生产特点：
1． 生产作业计划性强，生产调度考虑原因多， 当生产能力靠近满负荷时，计划调度难度比较大。
2． 对设备要求比较高，不仅要求设备一直出于可运行状态，而且要求运行质量高，处于可控制状态。现在，烟草行业普遍提出以设备保工艺，以工艺保质量，对设备维护提出了很高要求。
· 烟叶战略贮备——资金占用大。
和其它制造行业相比，卷烟厂产品品种规格种类数量不多，关键原料（既烟叶）对产品在一定范围内有适应性。对于十二个月生产而言，同一品牌规格进行多批次不一样投产日期反复生产。这种特点有利和组织规模生产，现在长烟厂有些生产数量相当大（如白沙，长沙），多贮备关键原料风险不会太大。所以，结结合烟叶战略计划制订，现在长烟厂烟叶贮备比较大，烟叶库存资金和整年资金流量比率很高。长烟厂烟叶采购贮备含有以下特点：战略贮备；贮备期长；烟叶保管费用较多。
· 烟草专卖——采购、生产、销售控制。
因为中国对烟草行业实施专卖政策，所以，卷烟关键原料烟叶采购和卷烟产品生产总量及销售方法全部受到国家控制。
5车间
原烟
制丝辅料
1车间
2车间
6车间
烟 丝
糖香料
7车间
丝束辅料料
烟 棒
成品烟
仓库
成品烟
图一：长烟厂生产工艺简图
管理弱点题分析
长烟厂现有业务步骤即使含有较完整体系和质量规范，但一些关键步骤在可操作性、协调性上存在一定问题，造成整体上不通畅，需进行大量协调、商讨工作、修订、实施，降低了步骤运作效率。步骤中控制点不明确，有些地方步骤繁杂，而有些地方存在空白，这些不合理原因在一个部门内运作还不显著，包含跨部门工作时暴露无遗。
1、 管理线交叉，相关工作协调效果差。
现在长烟厂整体运作实施分线管理模式，相关联络紧密部门在具体协调过程中，往往因为属于不一样管理线，往往将实际问题回避，部分制度难以得到落实，不利于工作正常进行和问题立即处理。
2、 岗位职责定义不明确。
长烟厂各部门衔接上，对一定工作存在职责上空白或不明确，往往发生问题不知找谁处理。
部门之间同岗级不一样酬，或责、权、利相同，但责任相差甚远。
3、 计划衔接人员不确定。
产销衔接中，计划衔接人员不确定，销售信息反馈存在多头。如，在实际运行中，参与产销衔接会人员可能只是代表省内计划提出了需求，在确定了综累计划后，负责省外销售人员或品牌管理人员可能和生产之间进行联络，生产线人员此时会所以信息产生误解甚至造成作业计划盲目调整。
缺乏对省内、省外计划能够全盘掌握综合人员。销售省内计划实施和省外计划实施不一样时，且省外计划实施必需优先于省内计划实施，计划实施不一样时可能造成难于全盘掌握综合销售计划。
IT支撑和信息共享层面关键点问题分析
现在长烟厂生产管理中，关键采取了生产管理信息系统；和之亲密相关是物资部、财务部、、成品烟仓库、原烟部等分别使用BPCS系统和工程部备件管理系统。各系统之间现在没有实现兼容，业务和财务没有一体化，造成工作中数据反复录入（产量数据需在两个系统反复录入），增加了差错率。同时，生产管理信息系统未和物流系统做连接，仓库库存和服务口备料仍要靠BPCS系统查询，影响生产准备。
生产线整体步骤上缺乏良好信息共享机制，因为各部门相对独立性，之间信息不流畅或是反馈慢往往影响正常工作，造成不良后果。子系统局部运行，还未组成生产线范围内信息共享。价值流不能实现和物流、信息流同时控制。
1、 IT手段支撑力度不足。
现在生产线内部信息系统不健全、数据处理技术落后，不能实现企业内部资源极大整合，致使信息处理不立即、不正确；数据传输速度较慢；系统常常犯错或无法进入系统，影响生产正常进行。
不能把用户需求和企业内部制造资源、活动和供给商资源整合在一起，不能真正表现了完全按销售需求拉动生产实现，最终不能使得企业适应市场快速改变和用户需求快速响应。对信息瞬息万变实际情况不能动态跟踪、控制和反应，管理人员不能可随时依据企业内外环境条件改变快速做出响应、立即决议调整，确保生产计划正常进行，保持较短生产周期，造成总体应变能力差；
2、 信息孤岛存在，共享性差。
现在：生产系统和物流体系未实现资源极大程度共享，仓库库存和服务口备料仍要靠BPCS系统查询，对生产准备造成影响；反复性录入数据（不一样层次人员）情况较多，产量数据需要在2个系统反复手工录入，增加工作量和差错可能性；很多数据未进系统（如特制烟线、储丝楼、物资、成品库存等）；生产体系内部未实现内部数据共享和适时传输；嘴棒车间（7车间）数据还未进入信息系统。
基于生产计划计划体系问题分析：
在对现有业务步骤做相关分析后，我们认为，在现在计划体系关键存在下列关键问题：
1、 生产计划和销售采购等计划衔接精密度不够。
· 生产计划和市场需求之间、生产资源之间衔接不够紧密，计划不够严谨，造成浪费；
· 车间级、工序级计划之间没有实现无缝衔接，在计划中对无效时间压缩和提前期准备，使产品制造周期不能得到有效控制，从而影响对用户需求立即履约。
在长烟厂现实状况步骤中存在下述问题点：
· 每个月衔接会所确定下月主生产计划频繁变动。
· 实际生产计划实施过程中计划生产量、牌号生产次序、插单生产等调整常常发生，对于流水线作业操作带来综合困难。同时原材料采购和产成品生产过程在时间上是前后衔接，因为生产计划变更，会连带是原料、辅料供给、设备维修全部要调整，对生产效率、质量造成影响，也会增加无须要成本；换牌次数越多，生产时间和精力全部会造成资源浪费（过多浪费会影响柔性生产所能达成预期效果）；甚至造成车间全线等候。
· 在插单生产时，辅料准备周期、工艺准备周期短、研发时间不确切，而且时间紧，可进行生产时间更少，基础没有时间上“退路”，首先造成生产担心，对人员、生产前准备、生产质量稳定造成隐患；其次，常常出现因准备工作无法完成而推迟生产组织，甚至出现推迟交货期情况。
· 在用生产管理信息系统和现行管理之间有显著差异，且不能很好满足企业长远发展需求。
现在该系统虽有计划下达模块，但仍然是手工录入形式，同时现阶段仍是系统
下达和书面计划下达并存“双轨制”，而且制丝计划制订还无法在该系统
中自动生成，必需由人工经过汇总各相关数据后，经过生产估计，进行严密地
计算方可制订计划。
· 制订生产计划下和达生产任务要反复核查物料，工作量大，反复审批。
2、 在例外事项处理方面，显示出步骤灵活性、可调整性不足，应对能力弱。
全厂日常计划一碰到突发情况，就是长官意识做主了，无计划无步骤可言。如插单生产：根据步骤应由调拨站向企管部提出销售需求，企管部综合资源匹配后分别向生产部和物资部、原烟部等下达《作业计划调整通知单》；但实际操作中往往是调拨站直接将信息传输给企管部和生产部，生产部和物资部、原烟部、工程部协调相关资源匹配，并将最终信息反馈企管部，再由企管部正式下达《作业计划调整通知单》。
3、 过程控制实施中，协调工作太多，效果不佳。
如计划特种烟生产需更改工程部设备保养时间，便有一连串签字工作需协调。
品牌和营销相关步骤分析
一、 场调研步骤存在问题点
对于课题提议书、调研汇报均层层审批，人人负责就会成为人人全部不负责，领导审批往往因缺乏依据，成为橡皮图章，不仅降低效率，延长了步骤处理时间，也未成起到把关作用。
和科研（新产品开发及品牌设计）、销区等衔接步骤，员工原因质等原因提供信息不规范、不详实，而作为市场研究员也不能提供一定规范表格，也无法给员工提出提供信息良好依据，市场研究员应提供有专业性可操作表单让需求人员填写。
是否就调研内容有一定沟通
调研汇报反馈信息，调研结果可能因为过重于价格等信息，而未从用户角度出发达成为需求部门很好服务效果。
市场研究员可能因为专业技能和素质，人数等原因不可能提供各类专业分析
从企业整体考虑，除市场部之外，很多部门全部有信息员，且工作各自为政，搜集结果不共享，造成工作反复等，可将各部门专业信息搜集人员集中，提升调研定位（不只是从市场人员而来）
1. 产品品牌管理
品牌管理从整体角度考虑无一完整、流畅运作模式，各步骤也缺乏很好衔接（步骤多个、零乱、无序）
相关步骤问题点分析
u 品牌管理步骤问题点：
1．品牌组和科研缺乏有效地沟通和协调机制 ——品牌完善、改善或个性化需科研支撑，但现实状况中支撑少，响应时间长，往往是经过高层过问后，才能推行具体工作,说明不管在部门衔接还是立项上全部存在问题。
2.年度生产计划和品牌计划不一样时
3.品牌运作制度中对品牌组责、权、利不明确
4.单品牌货源调控，品牌组提出铺货标准、调控方法未能完全采纳和实施——货源投放权在销售部
5.品牌组汇报程序太繁琐，品牌经理提出一个方案分别向市场部部长、销售部部长、调拨站副站长（厂领导），区域责任人等进行汇报。
u 品牌设计步骤：
品牌设计是保持长烟厂关键竞争力关键原因，在企业业务步骤中含有承上启下作用；是控制质量和成本关键步骤；但市场、科研、生产等相关部门相对独立，和市场衔接不够紧密，从意向提出到产出成品整个项目周期长，无规范步骤，之间需高层领导过问、协调工作过多；在设计时财务没有介入，成本不好控制；测试由研发自己完成，生产没有介入。
u 单品牌品质管理问题点：
1．单品牌出现质量问题后，品牌组对问题原因及处理不了解，和质检及科研衔接存在问题。
2．新产品微调前后，品牌组和相关部门沟通和协调不够
u 单品牌计划申报步骤：
1． 此程序只有金世纪品牌组在试行，也是在改善中
2． 此工作应在正常生产计划外，应有较为固定步骤
3． 审核后和销区脱节，直接到企管部，销区不知情况。
u 促销、公关活动步骤（销售部之促销管理步骤）问题
1． 包含相关品牌促销、公并活动，相关部门职责不明确，没有专门实施人员，品牌组既是策划者，同时又是实施者，使品牌组有限人员精力分散，影响对品牌策略性把握，品牌组应只对活动过程和结果监控。——具体方案是销区和品牌组共同完成
2． 审批步骤过多
3． 对于促销工作，能够说是依：制订方案——实施方案——监控——评定方案，这多个步骤去工作。而现在对评定方案通常是自己写个总结自己评，或以电话讯问等非正规方法评价
另外，销售部之促销管理步骤
1．市场部品牌组在下达促销计划时未经整和，各品牌各自为政；
2．销区促销方案报回后，销售部领导审批后交市场部
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