集团主管管理手册样本.doc

远大集团“主管管理手册”相关“主管管理培训系列课程”身为主管管理者，你绩效是经过她人而达成。你需要利用有效管理技能去率领和管理你团体，调动每一位部属主动性，发挥她们潜能。管理者要为她所率领这个团体绩效好坏负责任，而这个团体能否有好绩效则取决于主管管理技能高低。 “主管管理培训系列课程”是专门为集团系统内中层和基层主管而设计编制，系列管理培训课程将帮助主管达成以下目标： 符合集团内统一规范管理机制 掌握主管管理职责 学会利用管理技能、工具 处理日常管理中所常常碰到问题 增加管理者影响力和自信心 管剪发展，取得提升机会 促进沟通和了解人员管理主管管理培训课程(一) 主管工作并不是自己亲自去做很多一线事情，而是经过她人（关键是部属）完成工作，就象指挥打仗指挥官极少到火线亲自参战，而是适时制订战略、战术计划并付诸实施。企业中、基层管理者要经过有效计划、组织、领导、控制，也就是经过工作计划、工作分配和跟进教导等等管理手段，达成工作目标。身为主管，不管你具体部门、具体职责是什么，更多时候是需要和人“打交道”，所以人员管理技能是必需掌握基础技能之一。“人员管理”这一培训课程关键内容包含以下七个部分：第一、招聘和选人第二、新职员引导第三、绩效管理第四、薪资管理第五、教导和培训第六、职员离职第七、劳动法规和人员管理 招聘和选人 包含身为主管你在内，人力资源是企业最关键财富，是否有适宜人选去担当一定工作，是能否达成工作目标前提。不适宜或不胜任人选进入企业到某个岗位，给企业带来损失是有时几乎大得无法计算。尤其对于主管而言，这种损失绝不是仅仅表现在人力费用方面，因为用人不妥而影响了业务发展进而造成损失事情屡见不鲜。所以怎样选择适宜人到匹配岗位，担当适宜工作，是主管首要工作。人员选聘如此关键，作为主管应怎样去做呢？人力计划 作为主管，每十二个月年底全部要依据本部门年度发展情况，制订下十二个月度工作计划，而人力计划是这其中不可缺乏关键组成部分，年度人力计划关键应包含以下内容：n 部门组织结构图n 新增或有改变岗位岗位说明书（可事先和人力资源部门共同约定）n 现有些人员调整计划n 新增人员计划n 人力成本预算n 培训计划由人力计划开始，人员选聘，通常应遵照以下程序： 依据部门年度人力计划 填写招聘需求表 人力资源部门（总）经理 审批制订招聘计划 公布招聘信息，应聘资料搜集、筛选 面 试 用人部门面试及业务技能测试 人力资源部门拟来人员登记 心理测评、技能测试 不 合 格 归 档用人部门主管及招聘人员填写招聘情况及聘用提议 人力资源部门（总）经理审阅后 安排体检人力资源部门（总）经理审批总经理（总裁）审批 部门出现岗位空缺时，首先要考虑内部是否有适宜人选能够胜任，进行内部人员调整，因为不管是从职员了解企业还是从企业了解职员角度来说，全部比外界招聘更有效；同时，也是给内部职员优先职业发展机会。在内部无适宜人选时，就要考虑从外界招聘。招聘新职员有两种情况：第一个情况： 因为业务发展，新增加全新岗位。因为在以前工作中没有这个岗位，所以作为主管，首先要和人力资源部门一起协商制订好这一新增岗位岗位说明书，并调整部门组织结构图。岗位说明书是招聘职员前提，因为：有了岗位说明书，才能明确该岗位职责，不至于和现有岗位有职责重合，有时还能够经过岗位分析发觉这一职位原能够和别职 位合并而并不需要新设。有了岗位说明书，才能比较合理地确定这一岗位薪资水平。有了岗位说明书，才能确定该岗位对申请人任职资格要求。有了岗位说明书，才能有放矢，对照任职资格，选聘合格申请人。第二种情况：因原有岗位任职职员离开需她人接替，或是同一岗位业务量增大，需要更多人手。这种情况相对简单，只需重新审阅原岗位说明书，假如无需调整或改变，根据原岗位实施即可。通常说来，在媒体、网络或招聘会等公布招聘广告，搜集申请人资料及初步筛选工作全部会由人力资源部门负责完成。作为主管选聘人员，从发出人员需求计划后，往往会从面试应聘者开始。面试是能否招聘到适宜人选关键。实际上，人员面试是需要一定技能复杂程序。这个程序分为三个阶段：计划主持后续行动第一阶段：计划 面试前计划最少应包含以下内容： 尽可能多地搜集相关被面试人材料。 尤其要针对该岗位说明书，考察申请人技能、经验、学历、 年纪等是否适合该岗位要求，审查申请人推荐信等。通常来说，人力资源部门会提供这方面较为具体申请人资料，问题是作为负责面试主管，在面试前必需仔细阅读这些材料，并努力寻求工作背景和经验全部基础符合要求应聘者。 依据岗位要求及申请人具体情况，准备一份书面面试提要。 准备面试提要关键是： 只问和你将补人岗位直接相关问题。 问题要能够帮助你决定被面试人是否含有该岗位所需技能、个人素质、经验、 知识等。 问题宜简短明了。 问题应以能够引发讨论开放式问题为主，尽可能少问封闭式问题。 不要问相关个人隐私或和工作无关问题。 下列问题是面试者常常会准备问题： “请介绍一下你前一个（或现在）工作职责？” “你认为自己能够从事那份工作所依靠最关键技能是什么？” “你喜爱那份工作哪些方面？” “介绍一下令你感到最自豪成就？” “你认为自己工作中哪部分是令你最困难？” “你在以往工作中，给你主管和同事印象怎样？” 准备面试地点。选择一个舒适又正规房间，能和被面试人面对面坐下来谈话，要确保在面试期间不受电话或她人干扰。 要给面试留出足够时间。第二阶段：主持面试 对任何求职者全部应考虑两个最关键原因： 一是求职者工作技能和经验 一是求职者人品 对求职者工作技能和经验会因不一样岗位有所不一样，而且比较轻易经过工作背景、教育培训经历等，在面试中去了解和掌握。任何求职者，不管职位高低，对人品要求却是一样，合格职员全部应含有这么品质：主动态度。一个自信能完成某项工作人通常能够完成它。勤勉刻苦。那些有活力且精力充沛人不会被工作压垮。友善人际。能和她人和睦相处人工作才会得心应手。雄心勃勃。有目标、有梦想、勇于创新职员总能为目标实现找到措施。老实。那些对过去经历撒谎或尽力掩盖事实人，在为你工作时也会 那么做。即使主管知道应该了解求职者什么样个人素质，而且人力资源部门也会提供人格、个性等方面测试工具，但主管并不是心理学家，有时判定起来还是很困难，在这个问题上，有时不妨相信你直觉。 主持面试时请根据以下步骤：面试开始 介绍你自己、对面试人表示欢迎。 用二分钟时间相互了解、寒喧，帮助对方放松。 解释面试目标立即间。正式面试 向被面试人介绍企业及招聘岗位情况。 根据事先确定提要问问题。 聆听被面试人回复，在面试过程中，你应该用百分之八十时间去听。 假如你没有确定被面试人是否含有某一能力，能够让她举例具体说明。 做部分必需统计。 观察你面试对象，候选人应该表现出职业素养：利落、热情、整齐、目 视对方、举止得体面试结束 问询被面试人是否还有问题或疑问。 告诉被面试人何时能作出决定和是否由你告诉她结果。 感谢被面试人花时间参与面试。第三阶段：后续工作 检验笔记，回顾面试内容，添加没有当场记下来情况。 填写企业企业结构化面试表格、面试评价表等，并翔实地写下雇用或不 雇用理由。 向人力资源部门和你主管反馈并讨论面试情况。 新职员引导 很多主管全部认为新职员上班第一天没什么尤其，无须有什么引导或培训，这是个绝大错误。权威统计数字表明，在试用期主动离职人员中，24%和新职员引导不妥有亲密关系。新职员开始第一天工作会感到既兴奋又不安。她们对企业或主管见解也就从新职员入职培训开始。用令人激动、计划周到就职引导迎接这些新职员，她们会感到受重视和欢迎，这也是宣传企业文化、管理体制一个绝好机会，千万不要错过。 新职员引导通常分为二个部分： 企业概况培训 具体岗位培训 企业概况培训帮助新职员了解组织整体情况，使她对企业价值观和经营哲学建立一个坚实基础。帮助新职员了解她岗位对于整个企业关键性，消除新职员担心和不安，从而建立自尊和自信。同时让新职员初步掌握岗位工作所应了解情况，立即进入角色，投入工作。 企业概况培训全部由人力资源部门在新职员报到上班第一天进行，关键内容包含： 企业概况、产品及服务、部门及人员组成、职员守则、办公区管理、劳动协议、企业政策和汇报程序、职员法律承诺、考勤、假期要求、薪酬福利等等。具体岗位培训应由用人部门主管在新职员报到第一天进行。在新职员报到前，作为主管，首先要作下列准备： 为新职员准备办公必需场所、办公（工作）用具 通知现有职员，预告新职员上班日期 具体岗位培训内容： 向新职员介绍部门人员并导游相关部门 介绍新职员岗位在企业组织结构中位置。 给新职员岗位说明书，同她一道讨论一遍。 强调新职员岗位对整个企业关键作用。 讨论新职员将接收培训、岗位晋升机会和职业生涯发展。 讨论新职员近期工作安排，并表明你期望她达成绩效水平。 交待工作程序。并说明你会帮助她处理工作中问题。 第一天新职员引导结束后，你还能够指定本部门内一位有经验资深职员作为指导者，在新职员试用期，就部分具体问题给帮助，并让新职员观察指导者工作技巧和方法。不过，你是这个部门主管，要对这个部门绩效负责。所以，即便如此，你也还要在日常工作中不停地给新职员合适引导。好开始是成功二分之一，从新职员开始，以后能否成为你得力属下或得到提升发展，新职员引导很关键。怎样处理试用期间不符合录用条件新职员作为主管，全部期望来到本部门新职员在试用期间绩效优良，符合任职岗位要求，但事实并非如此，尽管我们在招聘过程中经过面试、测评等很多程序，还是会有职员在试用期间被发觉不符合录用条件。部门主管在处理这一问题时应遵照以下标准： 要有意识在工作安排上全方面考评试用职员工作能力、工作品质、职业精神等，并做好考评统计。 试用期间发觉职员不胜任工作或不符合录用条件，要立即和上一级主管和人力资源部门沟通，取得共识。 提供不胜任或不符合录用条件书面资料。 和职员本人沟通，明确终止试用日期及原因。 最终一条，也是最关键一条。在谨慎考评基础上，不要拖延，立即处理不胜任或不符合录用条件职员，无须等到试用期将满才来处理，那样会很被动。 绩效管理 职员正式进入工作以后，你就要开始依据岗位说明书和本部门工作计划，实施绩效管理。 绩效管理，是一个比较科学管理方法，在西方发达国家现代企业中广泛利用。对主管来说，它不是一套强加于你复杂表格，它是一个管理方法、一个工具、一个步骤，能够让你和你部属有效地达成部门计划目标。绩效管理，是把企业整体目标逐层分解，得到部门目标直到每个具体岗位目标；主管依据本部门实际，依据每个岗位职责，和职员商讨，制订一定时期内（通常为一个年度）该职员工作目标，确定目标计划书；在日常管理中，主管和职员共同跟踪、修正、落实、考评，在全过程沟通互动中达成绩效目标。经过绩效管理，能够帮助主管和职员达成这么目标： 利用企业组织系统，逐层分解，设定目标，形成目标体系，使各部门直至每位职员全部有明确工作目标和衡量标准。 绩效管理强调各级职员参与，能够激发职员工作热情，开发职员潜能。经过绩效日常管理，不停进行跟进、沟通、反馈、表彰，使职员主动主动地寻求差距，改善工作，从而提升组织整体绩效。 为奖惩晋级，薪资调整提供关键依据 为确定职员个人发展计划和培训发展计划提供关键依据。绩效管理不一样于以往人事考评，不能凭印象，更不是秋后算帐。作为主管，要真正发挥绩效管理作用，以下是你要遵照以下标准： 客观具体标准。不能主观、武断。绩效管理要“对事不对人”， 公允求 实，不感情用事，不笼统抽象，重视事 实材料和具体例证。 沟通激励标准。不能动不动就横加指责，把职员搞得灰溜溜。绩效管 理全过程中，主管应和职员形成相互尊重、信任绩效伙伴关系，立即 沟通，在反馈中主管应激励职员，激发职员本身热情和潜能。 公开标准。绩效管理中，应使职员随时明白主管对自己评价和期望， 绩效评定结果应让职员本人阅知，并使其有申辩和解释机会。绩效 评定重在发觉和确定职员能够改善和提升之处并在以后工作中改善。 和奖惩联络标准。绩效评定结果，应作为薪资调整、晋级、奖惩、培 训发展关键依据。其中工作业绩评定是奖金发放、薪资调整和晋级及 工作改善关键依据，能力评定是培训发展和晋级关键依据 。 绩效管理内容 集团企业制订了一整套绩效管理程序，为各级主管提供了有效人员管理工具。一、 订年度目标计划 依据集团企业年度工作计划和本部门工作职责，分解、确定本部门年度目标计划及你每一个部属目标计划。填写“绩效管理表1”，依据本部门目标计划，依据每位职员岗位说明书确定工作职责，和职员共同商讨确定她目标计划（含权重、内容、品质标准、时效要求等），作为本年度对她进行绩效管理依据。 职员目标计划是她本年度关键工作约定，制订得好就能够充足让她发挥潜力。目标高不可及，职员就会失望而放弃努力；目标太低就会失去挑战性，职员也会丧失工作意愿。好目标应该是：超出职员本人能力，但使使劲蹦一下还能够得着，所谓“跳起来摘桃子”。这么，就现有挑战性、激励性，又有现实可能性。 职员目标计划约定后，主管和职员共同签字，各保留一份。 你还要和职员一起分解年度目标计划：制订出季度、月目标计划，更为关键是要同时制订出完成计划具体方法，确保目标计划能够实施。二、 日常绩效管理 目标计划只为绩效管理提供了一个基础。但它毕竟只是一个开头，大量细致、具体工作也要随之跟上并要持之以恒。日常绩效管理，关键是工作反馈、教导。这么，职员就能立即了解自己工作情况和你期望，快速进行调整，绩效管理才会能够表现在实处，你和部属才能形成良好绩效伙伴关系，才会建立有机绩效管理团体。 作为主管，你应全过程立即和职员保持沟通，对其主动绩效表现给予肯定，对其不足之处提出改善期望和意见，要避免秋后算帐；随时将关键反馈、教导、表彰等在“绩效管理登录表”上进行登录，必需时附上材料附件。 在目标计划实施过程中，如出现客观情况发生重大改变等原因，主管和职员本人全部可依据实际情况提出修正目标计划意见，经上一级主管签批后，将变更内容附于原目标计划后。 职员亦可依据岗位职责和工作实际，自主提出部分计划外工作目标，经你同意后实施。三、 绩效回顾 除了立即沟通、反馈外，你应该有意识地和职员一起进行部分阶段性绩效回顾。 你应定时（最好每三个月一次）和部属进行绩效回顾。绩效年度中期，必需进行一次比较全方面绩效回顾。 下列情况下，作为主管也应对职员进行专题绩效回顾： 试工人员在试用期满前15日，由其直接主管或部门主管对其做试工期 绩效评定，并将评定意见报人力资源部门审核，作为是否转正依据。 职员岗位调整或晋升，由其部门主管对该职员进行绩效评定，（晋升评 估还应有些人力资源部门参与）。 参与专题工作职员在该项工作结束后，主管应对职员进行专题工作评 估，作为年底绩效评定组成部分。四、 年底绩效评定 这是最为正式评定，和职员薪资和培训发展等全部有较大关系，职员很看重，所以你必需认真对待。每十二个月年底，人力资源部门全部会就本年度绩效评定做出整体安排，确定部分具体事项，即使每十二个月度全部会有部分调整，但基础会包含以下内容： 自我评定 每十二个月11月底，组织职员对照本人目标计划填写自我评定，回顾自己十二个月来各项目标达成情况，准备相关材料，说明碰到部分特殊情况，表明个人发展期望，为你了解职员碰到特殊情况和个人期望提供参考。 绩效面谈内容这是绩效管理过程中高潮，是重头戏。绩效面谈应包含内容：业绩。包含计划目标达成情况，主管追加项目、职员自发提出项 目和专题工作能力。包含本岗位能力、潜在能力等培训发展计划。 绩效面谈标准 绩效面谈意在肯定成绩、寻求不足及改善方向、开发职员潜力，所以，你一定要在温和轻松气氛中和职员进行平等客观建设性沟通。 你要依据日常积累职员绩效材料和职员自我评定，事先认真进行绩效面谈准备。 要阅看该职员岗位说明书、年初计划目标、“绩效管理登录表”、职员自我评定、计划外任务达成情况、用户等相关人员意见、考勤统计等其它可能用得着材料。 确定面谈内容关键点，必需时要有书面面谈提要。 确定面谈时间和地点，并提前（2-4天）通知该职员。时间安排上要宽裕，不可给人以挤时间、抽闲赶时间感觉；地点选择上要注意平静、不受打搅。 面谈对沟通技巧有较高要求，你必需完全听懂职员意思、合适地表示自己见解、主导面谈节奏、内容和气氛。 首先要营造一个友好、轻松、建设性气氛，在座位摆放上不要居高临下，正式开谈之前最好有点“小菜”式几句闲谈以舒缓职员担心情绪。 在面谈中你要少说多听。认真地聆听，合适地给以点头等回应，关键之处你应作统计。让职员充足地畅谈，不要横加指责，不要造成对立、争吵、冲突，不要强迫对方认同，适时地对双方达成共识地方进行归纳、总结。 对职员成绩要不吝表彰，明示你欣赏；对不足之处和存在问题，要客观、具体、合适地指出，让职员有机会解释、申述，要用换位思索方法体谅对方实际困难程度。 对问题要客观理性地面对，作为主管，首先应该负担责任。要当教练，别当审判长；要从建设性角度出发，向前看改善工作可能和方法，不要让职员感到头顶老悬着处罚利剑。 结束前要进行面向未来总结，要在愉快气氛中结束面谈。五、填写绩效管理表主管依据绩效面谈情况填写绩效评定和培训发展计划，由你和职员签署意见后报审核主管阅。汇总后统一交人力资源部门。(参见绩效管理表1&2&3)六、 申诉程序在绩效管理中，职员如有问题不便向你反应或向你反应后你不能处理，职员可越级向上反应或到人力资源部门反应。 绩效管理和职员培训发展绩效评定关键目标是：找出工作中需改善之处，并确定下期工作目标。指明职员知识或技能等不足，制订职员培训发展方案。职员有晋升潜能，以更高岗位水准制订她发展计划。企业年度目标计划附： 绩效管理步骤图 部门工作职责 部门年度目标计划职务说明书职员目标计划 跟踪管理反馈/教导/表彰定时回顾/专题回顾 年底绩效评定自我评定、主管评定面谈签字/汇总多角度测评专题工作绩效考评3、年度绩效考评修正/新增 下期工作目标计划薪资/晋升/培训等参考依据 薪资管理 薪资管理是人员管理中关键内容，从企业角度来看，薪资制度是为配合企业经营发展方向而制订，保持企业在人才市场上含有竞争能力，能够取得适合企业发展劳动力；同时能够激发职员潜能，发明高效、友好劳资关系。大部分主管可能认为，职员薪资管理全部工作全部是由人力资源（人事）部门来完成，而在现代企业运作中，人力资源部门所要做只是要依据企业发展情况，确定整体薪资水准、内部薪资结构及具体管理措施。而对于主管来说，薪资是激励、奖惩你部下手段之一，可用来帮助主管进行人员管理。新进职员薪资确实定在“招聘和选人”，我们已经知道作为主管怎样去选聘新职员，依据新进人员岗位说明书及职位等级，就能够确定新职员工资等级。职员试用期满，主管需要依据试用期间绩效考评结果，提议职员转正后薪资等级，并和职员本人沟通说明。确定职员薪资等级，在考虑绩效基础上，主管还要考虑为职员以后再加薪留有余地，“一步到位”做法对于职员激励并没有太大好处。职员薪资调整职员薪资调整就象一把双刃剑，利用适当，能够起到很好激励作用，假如利用不妥或显失公平，则会给工作带来很大困扰。薪资调整当然就有加薪和减薪何时调整、给谁调整、调整幅度怎样，这些全部是作为主管你必需掌握。一、定时薪资调整企业每十二个月一度整体薪资调整考虑原因很多，诸如企业整体经营情况、通涨水平、人才市场竞争情况等等，但具体到每一位职员薪资调整，则关键会和绩效水平和服务年限相关。也有只和绩效相关，而服务年限则表现在职员福利方面。作为主管，要在绩效评定基础上，公正地提出部门内职员薪资调整提议，并说明每位职员薪资调整原因和依据，提供上一级主管审定。这一工作对主管来说并不轻松，要确保真正努力工作且绩效优异职员能够加薪，未完成目标计划职员不加薪或减薪，最终目标是要激励全部职员全部愈加投入工作，提升绩效。二、非定时薪资调整非定时职员薪资调整通常全部是由主管来提出，这种调整正是作为主管权力和责任，在以下情况下主管可提出职员薪资调整提议。 职员阶段性绩效考评以后，或是结束某一专题工作，在此工作中你部属绩效很出色或很差，这时你需要将绩效考评结果和薪资调整提议一起报人力资源部门和你上一级主管，经过审核确定后实施。当然，这种情况下，一次性奖励方法也是可取，你能够依据实际情况选择并提议怎样操作。 职员岗位调整。尽管主管提议了职员薪资调整，但在取得最终同意之前，不应对职员有所承诺，不过你要让绩效优异职员感到你会尽可能考虑她们加薪，让绩效较差职员感到减薪也在情理之中。 教导和培训 培训能使职员工作更富有在效，企业也所以得到发展。作为主管，不管是你在工作岗位教导属下，还是派她去参与其它培训课程，发觉职员培训需求并向职员提供合适培训是你最关键职责之一。部属工作绩效好坏和主管对她培训有着亲密关系，同时，培训和教导部属也是主管个人成功关键。因为训练有素职员队伍会让你部门工作得心应手，部属出色工作绩效实际上也是对主管莫大赞誉。所以，主管首先应该是合格“培训师”，是“教练”。作为职员直接主管，和人力资源部门在职员培训上各自负担不一样责任，人力资源部门关键负责确定各项人力资源政策及发展战略，为各业务部门提供人力资源方面专业服务，而各业务部门主管是真正人力资源管理者和开发者。部属应该参与什么样培训，在工作中应该得到什么样指导，全部是在人力资源部门支持下由直接主管来负责。 培训要针对职员工作本身，讲求实际，下列情况可能经过其它路径能愈加好地处理，而不一定能经过培训来处理： 职员不适合她工作岗位 工作环境或设备、材料达不到要求 职员工作主动问题 不正确或不适宜、不明确岗位任务 职员才能未能充足发挥 职员工作意愿不高 每一位职员全部期望能做好工作并在工作中得到发展，身为主管，要做好培训工作，首先能够发觉职员真正培训需求，就是职员需要什么样培训。 真正培训需求是可经过培训处理绩效差距存在，这是培训前提。首先，职员未能达成工作目标，可能是因为工作技能缺乏，能够经过培训来处理，其次，职员需要负担更多责任或工作，到更高岗位，需要新岗位技能而产生培训需求。 职员培训通常全部要经过五个步骤： 获取培训需求 制订培训计划 进行培训或教导 教导实习 后续指导和跟进 获取培训需求主管能够从以下多个方面取得职员培训需求：职员绩效评定中表现出工作目标和绩效差距，能够经过培训处理 部分。职务说明书对任职者要求是否达成职员个人职业发展所缺乏技能工作规范、程序中对职员要求产品知识、业务方面技能新工作项目中需要培训人员部分制订培训计划写出培训目标培训目标指出学员在培训期满后应掌握什么知识和能够完成哪些任务。明确岗位描述和目标计划是培训前必需确定。制订分步计划 职员现有知识或技能水准怎样？她必需再学习哪些知识和技能，对如 何帮助职员取得完成任务所需知识和技能作出具体计划。此计划将 分步骤逐项写下你将在培训中采取行动。决定培训方法 让职员掌握你将在培训中提供知识/技能最好方法是什么？是有计划在职教导，还是参与公开课程，或是请培训部门提供帮助？不管是采用何种培训方法，主管有责任确保受训职员能够达成培训目标，真正处理了培训需求中问题。因为你和受训职员要一起伴随这一培训结果很长一段时间。制订培训日程表选择培训时间及方法等 进行培训或教导帮助职员做好心理准备打消职员不安，调动她们学习主动性。措施是向她们说明她们工作在企业整体经营中处于什么位置和为何这些工作很关键。和员工共同分析为何要培训，和培训后具体改善计划，从职员工作角度出发去考虑问题、处理问题。开始培训 教导实习和职员共同探讨培训收获和能够在工作中应用地方，和职员一起 制订改善工作计划。提供职员合适环境和条件，能够应用所学，并在工作中了解、加深。任何知识、技能假如不在工作中得以应用，就不能成为职员自己，而且培训效果也就无从表现。教导职员在培训后改善过程当中，职员有所应用并取得进步时，应给称赞。要不停地检验和跟进，确保学员是在改善和提升。不能急于求成，让职员根据承诺进度去做即可。你不能够替换职员本 人去工作。 后续指导一次培训并不等于大功告成，改变往往是循序渐进。培训是一个永无止境过程，信息时代，知识和技能老化是前所未有，没有一个人是“经过根本培训”。继续正面支持不管在培训中还是在培训后，只要职员干得好就给表彰。这么做不仅仅帮助和激励她们利用所学到东西，而且激励职员发明性劳动。不停给反馈 让职员知道她们工作中对和错，不停明确工作中期望和目标。评定职员进步 对职员是否达成培训目标给评定。假如没有达成，是否要深入培训。获取职员反馈 让职员评定给她们培训。这种经验反馈将帮助你改善对她及其它员 工后续培训。 职员离职 作为主管，不得不面正确是职员离职，不管是何种情况下职员离职，对于主管来说全部不是轻松问题。这一问题怎样处理适当，对你来说是个考验。职员离职，大致能够分为两种情况，一个是职员主动离职，另外一个就是企业提出解除劳动协议，也就是解聘职员。伴随劳动力市场逐步开放，合理职员流动率对企业发展是必需，问题关键是要留住那些你想留又对企业发展必不可少职员，而让不再适合企业需要职员离职。 职员提出解除劳动协议原因对本身职位或企业发展前景不满意对薪酬福利不满意人际关系担心工作岗位本身不适合职员另外有愈加好发展机会其它原因，如家庭、交通、上学、出国等 依据市场调查统计，上述六种职员主动离职原因中，前三种原因占到总数70%以上。 职员主动离职，往往职员本人已经经过较长时间考虑，而且很可能已物色好其它较满意职位，但这一切往往作为主管极难觉察。所以职员主动离职，你和企业通常全部会处于被动地位，还有可能给你工作带来麻烦。但假如在这个时候想挽留职员，往往也没有效果，因为职员一旦公开离职意向，全部是经过深思熟虑，而且留住职员要靠平时很多细致工作，针对原因消除职员不满原因。但假如离职职员确实是对部门或企业业务发展相关键作用，你还是要诚恳地挽留职员，但不能够为了挽留职员而给部分不切实际许诺。 对职员主动离职处理： 属下提出离职或接到属下交来离职汇报，首先要做是考虑工作由谁来接替，谁是适宜人选，内部还是外部人选。 立即找其它职员或你本人临时代为交接离职职员工作，职员提出离职，假如是在试用期以外，企业有权要求职员在提出离职后继续服务三十天，这一段时间能够给主管下一步工作安排提供缓冲，不过假如有可能，离职职员工作交接又并不复杂且有适宜人员临时负责，并不一定要等到30天后才解除劳动协议，而是越早越好，因为往往递交离职汇报职员不能确保全身心投入到工作中，而是“身在曹营心在汉”。 有职员离职，应立即和人力资源部门、你上一级主管沟通，处理接替、招聘或其它问题，并表明你意见。 对于离职职员，最好能做离职面谈，搞清职员离职真正原因，帮助改善你部门或企业管理。离职职员不再和企业有利益关系，只要做离职面谈人有足够诚意，职员这时候会把对企业人和事见解和盘托出。往往人力资源部门也会做这种正式离职面谈。在日常人员管理中，有时还会出现另外一个情况，就是职员并没有书面表示离职意向，因种种原因不辞而别，或虽口头表示离职但并未推行解除劳动协议程序。这种情况下，作为主管除应立即通知人力资源部门外，还应根据职员主动离职程序，要求职员办了解除劳动协议。假如在此过程中职员有违纪行为，主管应妥善保留书面材料，作为依据。 企业提出解除、终止劳动协议原因 职员严重违纪 试用期内被证实不符合录用条件 职员劳动协议期满 职员不胜任工作，经培训或调整岗位后仍不胜任 客观情况发生重大改变，双方无法协商一致 经济性裁员 医疗期满仍不能从事原工作或企业重新安排其它工作等当职员以个人原因离开企业，或因绩效不佳而被解聘时，她一走出企业大门，大家可能很快就把她遗忘了。但假如她们是因为裁员而被迫离开企业，那就是另外一个情况了。对于这种情况处理，要注意二个问题：A、 裁员带来负作用是留下职员士气低落，忧心忡忡。主管有责任让职员把心收回来，要合理分担被裁员岗位工作，让职员把注意力集中在近期工作上，方便确保本部门工作顺利完成。B、 对于不得不离开企业职员，主管也有责任帮助她们寻求、实现在其它地方继续职业发展机会。这种帮助会有利于树立一个负责任企业和主管形象。帮助能够有以下方法：向她们提供书面推荐信。在信中要介绍她们在企业中所负担工 作职责和特出表现。注意材料真实，但适度热情是没有错。和本行业中关联企业联络并推荐你认为可能适宜人选。诚恳地和离开职员谈话，回顾她们本身优点和弱项，帮助 她们制订寻求工作战略。假如可能话，让她们利用企业空闲电话或网络，方便她们求职。倾听她们诉说。不得不失去工作不是一件愉快事，此时最需要是同情她们人，而这同情并不影响企业政策和决定。解聘职员，不管怎样全部不是一件令人愉快事，假如不得不这么做，则应立即行动，所谓“长痛不如短痛”。企业要求职员离职，企业会处于主动地位，但以上七种原因离职除前三种情况外，全部会包含到企业要负担经济赔偿问题，所以应格外谨慎。有情况下企业提出解除劳动协议，还应推行提前三十天书面通知职员本人等程序，这些情况，人力资源部门也会给你专业帮助和咨询。 不管是何种情况下职员离职，处理这一问题标准是要遵照一定程序，根据政府和企业相关要求来处理，尽可能做到公平、公正，避免感情用事，也就能够避免劳动纠纷及其它问题，而且事先一定要和人力资源部门沟通，听取专业部门在这方面提议，取得一致共识。劳动法规和人员管理 在人员管理过程中，尤其是在职员薪资、招聘、培训和离职过程中，包含到相关劳动法规方面问题很多，作业主管要格外小心对待，不可触犯这方面法规。当然，集团企业及所属企业对于人员管理有很多规章和程序，具体操作过程中人力资源部门也会给大量专业方面咨询和支持。 人员管理过程当中造成劳动纠纷，很多情况下，并不是企业或企业规章制度有疏漏，而是作业主管在实施过程当中相关程序上出问题。比如，企业要求：职员试用期是否合格，要求部门主管最少在试用期满前十五天做出试用期评定和是否正式雇用提议，而实际过程当中有主管在职员试用期过后，才提出职员试用期间问题并表示不能正式雇用。而根据相关法规，这种情况代表企业已经默认了职员试用期合格，假如这时候要解除劳动协议，则不能算是在试用期间，应按正常职员解除劳动协议程序处理，假如仍按试用期职员解除劳动协议，势必引发劳动纠纷。相关人员管理中劳动法规比较琐碎，作为主管，如能遵守下列下列标准性做法，就能够尽可能避免出现劳动纠纷及其它问题。 严格根据企业人员管理程序处理日常问题。 相关劳动法规中问题，最好首先咨询人力资源部门，然后再