大型集团公司商学院培训标准体系建设专项方案经典.doc

2015集团有限公司ChengDu Cameido Shoes Co.,LTD.商学院培训体系建设方案审核：_ 审批：_文件编写：集团人力行政中心编写日期：2014年11月目录第一章：基本概要一、培训工作原则、目的及合用范畴二、职责分工第二章 商学院管理委员会一、商学院架构二、 建立商学院培训管理委员会：（如下简称委员会）第三章 商学院培训体系框架一、培训组织框架二、培训内容框架三、培训方式框架第四章 培训需求管理一、培训需求分析对象二、环节：三、培训需求调查第五章 商学院内部讲师选拔评审及培养一、 内部讲师选拔：设定原则和规范循环选拔模式二、 内部讲师培养：成长途径和培养方式三、 内部讲师使用、管理和有效勉励四、 方案整体思路五、 内部讲师评审与选拔流程第六章 商学院课程研发一、商学院课程开发原则二、基层管理人员培训课程三、新进人员培训课程四、在职工工五、课程开发立项六、课程开发成果七、课程开发勉励第七章 建立科学培训考核体系一、效果评估分类二、生产员工培训考核三、干部培训考核第八章 培训档案管理一、重要内容二、员工培训档案三、讲师培训档案第九章 培训课程体系编排第一章 总则本方案为-1号工程，重要内容为集团商学院年度培训工作详细内容、时间安排和费用预算等。编制本方案目在于加强培训工作管理。提高商学院培训工作筹划性、有效性和针对性，使培训工作可以有效地配合推动公司战略方向和年度经营目的实现。一、目为实现公司“以人为本、以能为本”人才战略理念，迅速提高公司全员综合素质，加强培训管理，保证培训工作有序、有效开展，保障公司战略目的实现，特制定本制度。二、原则2.1战略导向原则：依照集团或机构经营战略和年度经营目的制定培训规划，使培训与集团或机构长远发展相结合；2.2 投入产出原则：培训是公司一种投资行为，更是公司产出基本；2.3学以致用原则：依照公司与员工发展设计合理培训规划与课题，并促使受训学员将培训内容运用到工作中。三、合用范畴：集团全体职工（含各分公司）四、商学院培训工作目的1. 建立完善公司运作体系与流程，保证公司高效运作；2. 宣传和发展集团公司文化，建立员工特别是新员工对公司归属感和认同感；3. 使所有干部年内至少平均享有40小时培训；在职人员一年内至少享有10小培训；4. 重点推动中，基层干部管理技能培训，以保证各部门详细工作保质保量完毕；5. 完善培训课程体系，保证培训内容和公司文化一致性；6. 打造“重点岗位技能培训”、“公司基本工程建设培训”和“干部能力拓展训练”三个系列品牌课程；7. 建立内外培训师队伍，保证培训师资胜任力与实际培训效果；8. 履行交叉培训，实现公司资源分享。二、管理职责1.集团人力行政中心：1) 负责公司内训练地点安排、资料管理，公司外训安排，教诲训练执行、考核及记录。2) 负责编制集团所辖机构培训规划；3) 负责批准各培训岗位工作人员任职规定；4) 负责组织对培训效果进行评估；2.各分公司人力资源部：1) 负责季度、年度培训筹划制定及监督实行；2) 负责员工岗前基本培训；3) 编制我司员工岗位工作人员任职规定；4) 负责我司员工岗位技能培训；5) 贯彻其她部门提出培训申请；6) 组织对培训效果进行跟踪转化及评估；7) 负责本机构培训活动组织；8) 负责员工培训档案管理。第二章 商学院管理委员会一、商学院定位1、商学院作为集团培训体系管理机构与实行平台，整合内外部培训资源，建立商学院协同优势；2、通过商学院培训，保证满足集团战略发展对知识、能力或意识需要，增进集团战略实现；3、传播卡美多文化价值观，增强公司凝聚力；4、通过商学院培训，促使员工更快提高自身能力，以满足岗位或集团发展需要，同步也更好实现员工自我提高需要，保证个人绩效与组织绩效及提高，增强公司核心竞争力。一、商学院架构商学院院长商学院执行院长院长培训管理部课程研发讲师团评估团三、 建立商学院培训管理委员会：（如下简称委员会）1.委员会成员：1) 院长：由集团董事长担任。2) 执行院长：由集团人力行政中心负责人担任。3) 培训管理部部长：由集团人力行政中心培训负责人担任。4) 讲师团组长：从集团内部讲师队伍中选聘有能力者兼任。5) 课程研发组组长：从集团内部选拔有能力、故意愿并经考核适任人员兼任。6) 成员：由集团内各机构人力资源部门负责培训人员担任。7) 讲师：从集团内部选拔有能力、故意愿并经考核适任人员兼任。8) 课程开发研究员：从集团内部选拔有能力、故意愿并经考核适任人员兼任。2、职责：1) 院长：拟定商学院方向、批准商学院组织构造、预算、方案等。2) 执行院长：商学院体系建设、课程规划，按权限批准任免、费用、方案等。3) 培训管理部部长：建立商学院详细执行细则，并实行。4) 讲师团组长：评估讲师授课能力、采用各种有效手段培养讲师、完毕各类培训筹划。5) 课程研发组组长：带领研发人员研讨集团浮现各种实际问题，并提出有效培训解决办法。完毕研发任务。6) 成员：参加培训体系建设，负责培训实行及训后转化。7) 讲师：负责课程讲授、训后转化、在职辅导，并参加课程开发。8) 课程开发研究员：在对集团业务进一步研究基本上，依照战略发展对人员能力需要，开发有针对性专项内部课程。3. 委员会性质： 商学院培训管理委员会为公司培训之管理机构，直属于董事长管理。4. 委员会之职责：执行培训筹划，组织和主导本公司各项培训活动正常开展；培训和考核培训师胜任能力与培训效果；稽核受训学员训练目的达到状况；5. 委员会工作细则1) 每次培训活动，必要有四名以上委员会成员组织考核小组参加，并对当次培训活动，以积分形式作出书面考核；各季度考核小组名单如下：（表一）考核小组安排表季度名单第一季度第二季度第三季度第四季度备注考核小组名单组长成员2) 每月二十五日前，召开常务委员会议，总结本月培训工作之得失，审核和拟定下月度培训课程，并以画面形式，发布下个月度公司详细培训筹划。3) 依照本筹划之考核条例，审查本季度培训考核小组季度培培训考核报告，并于季度最后一种月三十日前，召开常务扩大会议（遇公休日顺延），通报本季度各项考核成果。向公司递交季度培训考核报告。第三章 商学院培训体系框架一、培训组织框架为加强培训管理，保证培训有人抓，有人管，责任层层分解，拟定如实行三级培训管理机制。1. 一级培训机构为集团级：由集团人力行政中心负责安排公司全体员工、分公司主任级以上职工（含主任）培训，以及集团人力行政中心统一安排公司范畴业务培训。负责人为公司集团人力行政中心负责人；2. 二级培训机构为分公司级：指由分公司人力资源部负责人安排分公司全体员工培训。负责人为分公司人力资源部负负责人。以上各级培训机构负责人应将本级培训需求、培训筹划、培训筹划执行状况、考核状况及时与人力资源部和各级部门沟通。3. 三级培训机构为部门级：指由各职能系统安排部门全体员工培训，负责人为部门负责人二、培训内容框架良好绩效产生需要三个条件知识、技能、态度，因此培训内容从环绕这三个专项开展，以达到良好绩效，促使流程加速打下基本；培训内容共划分为六大模块：管理知识模块、储备干部建设模块、岗位技能模块、新员工培训模块、公司文化及制度流程模块、学历增进模块1.管理知识模块针对高、中、基不同层别管理者提供不同层别管理知识和技能培训，以提高管理者管理素质；依照年度业务重点拟定年度通用管理技能培训。2.储备干部建设模块基于解决公司现实及将来发展需要管理类人才，以各业务系统为重点，重点放在解决工作中欠缺能力、解决现实工作中问题和将来需要培训，角色转变、职业技能提高、管理技能培养等。3.岗位技能模块不同职能部门职工及时更新专业知识，不断提高岗位专业技能。4.新员工培训模块新员工在开展工作前，由总部人力资源部或分公司人事行政部门进行通用知识培训（视状况进行面授或提供自学教材）。同步，还将通过带导师制度对新员工进行系统完整、针对性地业务知识与技能培训。5.公司文化及制度流程模块为了履行新或经改良公司公司文化、管理体系、实行新管理办法、行为规范。内容涉及如下：如员工行为规范、行为准则等；管理制度流程等方面培训等。6.在职学历进修模块依照业务需要和公司构筑人才高地战略，安排先进职工及中高层领导等参加针对性外派培训。以在职大学及研究生课程内容为主。7.资格认证培训7.1公司勉励员工持证上岗，公司创造条件使她们知识不断更新，每年对于这些员工予以培训和考核支持，资格认证合格员工学习费用公司予以报销，认证不合格原则上不予报销；7.2 原则所管理干部每年必要通过培训考核持证上岗。三、培训方式框架各类培训结合集团管理现状，在力求培训效果最大化状况下拟定灵活培训方式。1.新员工导师制度新员工入职，人力资源部将安排专人引导新员工迅速进入工作角色，组长以上管理人员才干具备导师资格，导师有义务科学合理地辅导新员工工作，并带领新员工在短时间内全面理解公司文化，熟悉公司制度及工作职责，指引新员工顺利完毕工作，并在一年内对之持续沟通与业务指引。2.定期阅读+读后会谈针对管理中存在问题，规定在一定期间内阅读完指定教材、书籍或杂志（这些材料是针对工作中浮现问题而拟定）。读完之后针对工作中浮现问题写读后感想，并据此对工作中浮现问题进行分析并写出解决方案。3.视频/在线培训3.1 集团商学院统一购买、制作、更新培训视频教材，视频教材紧扣工作需要。3.2 集团商学院和部门负责人指定专人总部解说，分公司既定期间内组织观看。3.3 网络在线学习。建立卡美多商学院网上学习平台。实现全员在线学习。4.现场讲授：具备经商学院承认内部培训师或外部培训师现场培训；系统标杆经验简介等。5.职务代理：合用于重要岗位，为防止人员异动影响工作正常开展而确立，人员以重要岗位为主。6.外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训，可参加社会上专业培训机构或者院校所组织培训。7.专项研究：为充分总结公司内部经验，集团组织各职能部门、分公司负责对管理中存在问题拟定主题，组织讨论以协助人们结识和解决问题。8.勉励自主学习：为充分满足员工个性化培训需求，支持员工参加社会学习。依照员工需求和自身职业发展，在自主选取、妥善解决学习与工作关系基本上，大力支持员工参加社会及行业举办地旨在提高职业意识，增强领导力和业务管理能力，拓展知识面各类专业或专项培训。9.把各种形式会议与关于培训内容结合起来，依照状况设立主题培训内容。10.户外拓展训练：商学院每年组织两次或以上员工户外拓展训练，需要各机构/部门提出，经集团领导审核后执行。四、 商学院实行流程培训输出培训执行培训输入第四章 培训需求管理为有针对性培训提高有效性，进一步理解特定工作实际需求与任职者既有能力之间距离，即抱负工作绩效，特制定培训需求管理。一、培训需求分析对象1. 员工需求：重要依照员工个人职业生涯规划和员工具备知识技能等。2. 公司需求：一是公司发展战略和发展筹划和目的，理解公司将来3年内发展筹划，如：筹划会产生人才需求，检查公司人才需求与否内部具备，如果不具备，与否通过内部培训来解决等；二是绩效考核，绩效考核是发现员工产生不良绩效因素，如果这些因素是由于员工自身因素产生，就需要寻找员工还缺少什么，找到员工局限性或缺失；三是岗位任职资格规定（既：岗位胜任素质模型）。四是招聘产生需求，重要调查范畴重要是公司领导层和管理层。 3. 市场需求：特指市场需求和客户需求，客户需求决定公司发展方向，公司发展方向决定人才需求，人才需求满足由人才市场供应决定。理解客户需求，就理解公司将来需要什么人才，当公司缺失时候，就可以用公司内部培训来满足，也可通过外部招聘来满足。二、环节：第一步：查找绩效差距。第二步：寻找差距因素。第三步：拟定解决方案；第四步：人员分析之人才素质模型（1.员工知识构造；2.员工年龄构造；3.员工能力分析）。三、培训需求调查1.调查分类1.1 依照时间分：分为年度培训需求调查和暂时培训需求调查。1.2 依照范畴分：分为集团培训需求调查和各分公司培训需求调查。2.发起调查2.1 年度培训需求调查，由集团人力行政中心发起并主导，各分公司配合实行。2.2 暂时培训需求调查，依照培训需求提出需要，由需要发起机构人力资源部门主导实行，该机构内其她部门、或集团内其她分公司配合。3.调查时间3.1 年度培训需求调查普通在每年11月（各类时间，需要看集团整体上安排)第一种工作周发起，并于12月第二个工作周完毕。3.2暂时培训需求调查，依照需求因素拟定调查筹划，并按筹划阶段性推动。普通最多应在一种月内完毕。4.调查范畴4.1 年度培训需求调查：普通在全集团范畴内进行，但分机构、分部门进行。4.2 暂时培训需求调查：依照培训需要，选取代表性人员进行。5.调查内容5.1 机构：过往培训记录(培训需求调查、培训筹划、培训实行记录、培训评估)5.2 个人：对培训认知，对所在单位或集团认知，培训意愿、当前工作问题或困境6.调查方式6.1 问卷式：由发起单位制定符合当次调查规定、统一调查问卷，发放给调查人群，填写完后收回进行记录分析。6.2 访谈式：由发起单位依照当次调查规定制定访谈提纲，选取要访谈样本人群，商定访谈时间，依照访谈成果，整顿汇总成调查成果。6.3 查阅式：由发起单位依照当次调查规定，选取需要被查阅资料范畴，制定需要查阅绩效考核记录、奖惩记录、学习记录等。6.4 观测式：由发起单位依照当次调查规定，选取需要被观测人群，制定需要观测重要行为特性。6.5 绩效考核分析法：分析绩效不佳问题所在，因素所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改进筹划和个人能力提高筹划；分析员工行为体现，得出文化、制度、技能等方面培训需求。6.6 普通应将至少两种方式结合使用，以增长调查有效性。7.调查成果应用7.1由集团发起年度培训需求调查，最后形成集团年度培训需求调查报告，并依照该报告制定集团年度培训筹划。7.2由机构人力资源部门发起暂时培训需求调查，最后形成某机构专项培训需求调查报告，并依照该报告制定专项培训筹划。 7.3培训需求调查过程中所获得资料，及调查报告，作为培训档案保存，按集团档案管理规定操作。第五章 商学院内部讲师选拔评审及培养根据卡美多集团人才培养基本战略，重点进行内部讲师队伍建设和培养。形成公司内部无形资产和竞争优势。内部讲师队伍建设与培养三个环节：一、内部讲师选拔：设定原则和规范循环选拔模式二、内部讲师培养：成长途径和培养方式三、内部讲师使用、管理和有效勉励四、方案整体思路（表二）选拔培养使用、管理和勉励附录一、基本流程二、原则三、报名条件及规定四、选拔形式一、内部讲师核心能力素质模型二、成长途径三、培养方式一、使用二、管理1、档案管理2、学习与活动管理3、保密管理一、自研课程规定二、评审委员会附件：自研课程审核原则五 内部讲师评审与选拔流程 1.选拔流程评审方案发文告知成立评审委员会组织报名组织评委审核报名材料组织现场评审拟定内部讲师名单颁发聘书及公示培养与管理2.内部讲师选拔原则1) 内部讲师可覆盖各个专业领域（销售、技术、生产、内部管理等）。2) 内部讲师可覆盖各个层级（中高层、基层、普通员工）。3) 内部讲师所授课题要结合公司发展，除内部积累典型课题外，勉励创新、勉励引进。3.内部讲师申报条件1) 大专以上学历，在公司工作半年以上；2) 在团队管理、业务管理、生产管理、专业知识等方面具备较为丰富经验，并在擅长领域有所研究；3) 具备较强语言表达能力和感染力；4) 故意愿和精力投入培训工作中；5) 乐意分享自己掌握新资讯、新知识、新技能，乐意奉献自己工作心得与经验；6) 公司高层管理人员自动纳入内部讲师队伍。4.内部讲师申报方式及规定1） 人力资源部预选设定课程体系及详细课题范畴（如表四-1），在此范畴内有授课经验或有有关知识储备人员可填写“内部讲师申报表”提交人力资源部进行报名课程体系（表三）序号课程体系规定有关课题1职业化素养知识与公司发展匹配，公司经营所需职业礼仪、会议技巧、时间管理、沟通技巧、压力与情绪管理等2通用管理公司匹配基本管理领导力、分权与授权、项目管理、目的与筹划管理等3专业管理类公司所需，具备推广意义6S、ISO系列、精益生产、成本管理、营销管理等4专业技术类公司所需，具备推广意义ERP、OFFICE办公、生产排程、工艺规范、网络使用技能、公文写作技巧等特别阐明：符合课程体系工作经验分享也被纳入申报范畴，勉励具备先进公司工作经历人员分享其工作技巧与经验2） 有原创专业知识课题，并故意向与她人进行分享，可填写“内部讲师申报表”提交人力资源部进行报名3） 申报人员所申报课程需制作成PPT格式（模板统一由人力资源部制作），核心内容不少于10张，内容必要体现整个课程设计思路（大纲）、课程学习目的及评估方案等4） 课程资料需在提交报名表后两周内提交，否则视为申报无效4.内部讲师选拔形式：1) 人力资源部会同评审委员会进行申报课题及申报人员条件筛选（即初选）2) 课题不符合规定或申报条件不够直接筛掉，并予以申报人回答，但为公司所用课题进行保存；3) 人员条件及申报课题均符合规定人员参加选拔（即终选）；4) 选拔通过集中评审进行，申报人进行20分钟课程试讲，评审员依照原则（如表）评分；内部讲师选拔评分表（表四）评审项目评分状况最高分值实际评分培训课程课程目的明确限度10内容针对性与实用性10内容设计逻辑性和系统性10教材内容丰富，体现形式多样10评估方案有效性10授课能力授课方式10课程熟悉限度10语言组织与运用10配套资料课件制作10学员教材5试题5总成绩评审意见：请在最后评审后打“”。胜任内部讲师（ ） 不胜任内部讲师（ ） 尚需考察（ ） 评审员签字：_5）评审员所有评价“胜任”且平均成绩达到80分者，被选入内部讲师队伍，成为初级讲师；同一方向或相似内容课程，同步入选，则再进行一次详细成绩比对，择优录取；6）终选落选课程将被保存，与初选保存课题进行汇总分类，由公司指派专人进行讲授，被指派人员有义务熟悉该课题、组织备课并参加评审即补充选拔；7）补充选拔入选者纳入内部讲师队伍，成为初级讲师，同步奖励补充选拔课程原创人（建议100元）。补充选拔落选，则课程仍被保存待有适当人选后再进行选拔；8）每年进行一次内部初级讲师集中评审工作，时间定于每年3月。9.内部讲师核心能力素质模型1）拟定“乐意分享、进取心、感染力、应变能力、把握需求、逻辑思维”六项能力作为内部讲师培养和考核参照基准2）在核心能力基本上确立讲师分级能力原则，作为讲师定级根据（表五）评估问题分值描述分享意愿1分l 有体现欲，喜欢在众人面前演讲2分l 乐于积极告知她人自己掌握新资讯、新知识、新技能3分l 乐于积极分享自己总结提炼经验或心得进取心1分l 讲义完整，基本构造清晰，解说内容饱满流畅2分l 讲义准备充分，针对性强，工具完备，案例充分恰当l 积极听取意见，不断评估自己授课状况，并作出调节3分l 知识和案例丰富，新鲜，总结精炼l 案例、视频、故事安排充分得当，追求完美感染力1分l 仪容仪表得体（服装、头发、配饰等没有不当之处）l 站在讲台上情绪饱满，能吸引学员注意2分l 肢体语言运用合理；授课清晰流畅，易于理解l 能影响学员思路和掌控现场氛围（或娓娓道来，或情绪激昂，特点突出，引人注目）3分l 现场能感受到其独特人格魅力（例如亲和、威严、幽默等）l 可以轻松地带动现场氛围，能有效影响学员情绪和思路，并产生强烈吸引力应变能力1分l 培训准备可以应对变化，调节培训内容l 培训过程中，对学员提问、规定可以应对得当2分l 较好掌握授课内容，并能随时依照新规定做出重点调节l 能较好应对培训现场突发事件，有能力结合现场重新组织授课语言3分l 临场应变能力较强，可以灵活依照不同受众人群及时调节培训方式与办法l 对新信息掌握与反映非常迅速，并能及时结合实际调节授课方案需求把握1分l 课程内容结合公司状况2分l 有能力针对公司经营需要开发培训课件，培训内容与公司需要结合度较高3分l 善于进行需求调研，可以较好把握公司战略，开发有关课件l 培训课件体现思路、办法，能较好推动需求点问题解决逻辑分析1分l 课件内容逻辑清晰2分l 可以对培训需求进行逻辑分析，针对需求点，梳理讲义逻辑3分l 无论讲义还是现场语言都体现流畅逻辑性l 培训办法运用得当，可成功将课程逻辑思路呈现，并易于学员接受，获得良好效果评分原则：初级：6-8分 中级：9-12分 高档：13-18分10.内部讲师成长方向1) 内部讲师分为初级、中级和高档三个级别：纳入讲师队伍人员即为初级;2) 讲师级别晋升：采用挑战机制，初级讲师满一年后，可以通过内部讲师级别评审而挑战更高档别3) 内部讲师评级机制：4) 流程评级告知自主申报组织报名资质及绩效审核组织现场评审评审委员给出成绩拟定晋级名单颁发证书及公示5)晋级条件：原则上只容许逐级晋升，不可跳级（表六）序号指标满足如下条件可晋级中级讲师初级讲师中级讲师满足如下条件可晋级高档讲师中级讲师高档讲师1初级/中级培训讲师经验1年以上1年以上上一年度授学时间累积不少于20学时不少于30学时上一年度培训效果评估成绩均分80分均分85分报公司备案自主开发课程不少于3门不少于5门评审委员给出晋级评分9-13分14-18分2获得先进培训师称号持续2年持续4年6)晋级评审形式A. 人力资源部每年年终进行讲师年度考核（依照晋级指标进行考核），考核成果满足晋级条件讲师， 人力资源部告知本人可申请晋级，并于年初组织进行晋级评审;B. 晋级评审还可不定期进行，讲师满一年后符合晋级条件即可申报晋级评审，填写“晋级报名表”后由人力资源组织评审.C. 申请晋级讲师需提前准备5-10分钟述职PPT，核心内容体现授课方面业绩;D. 评审委员依照讲师现场述职进行晋级评分，经成绩核算，达标者晋级，未达标者继续原级别.11.内部讲师培养方式1) TTT（视觉化引导）培训：每年组织不少于10次A. 讲师基本技能技巧培训（如授课台风、身体语言、互动等）：授课与现场训练结合；B. 课程设计技巧（如何设计自己课程，如何编写教案）。2) 组织专项课题培训：如演讲技巧、PPT制作、课件编写规范等3) 公司内训师培训：获得国家公司培训师资格认证（考虑中级讲师给与）4) 知识交流会：定期开展各种知识交流会，共同研发新课件12.内部讲师使用、管理和有效勉励1）内部讲师使用A. 人力资源部依照年度培训筹划统一安排内部讲师授课筹划，内部讲师有义务遵循执行，人力资源 部定期抽查、评估与跟踪；B. 内部讲师及其主打课程定期发布，各部门可依照工作需要邀约培训，邀约双方时间由人力资源部进行协调与安排；C. 公司内部培训课题如涉及内部讲师授课范畴，由人力资源部统一安排内部讲师讲授，内部讲师授课范畴暂不支持内容授课人可由部门安排；D. 内部讲师负责参加公司年度培训需求调查、培训筹划制定及年度培训效果评估、总结等工作，对培训办法、课程内容等提出改进建议，协助人力资源部完善公司培训体系。2）内部讲师管理A. 建立内部讲师基本档案：内容涉及基本概况、特长、课程、评审时间、评审成绩、级别等；B. 建立内部讲师授课档案：内容涉及授课信息（时间、学员、课程等）、培训效果评分等；C. 内部讲师所授课程档案：课件（PPT），教案，试题及评估方案均需在人力资源部备案；D. 定期组织专业学习，组织评审评估，组织有关活动，并记录参加状况；E. 内部讲师精品课程进行定期宣传，运用板报、新闻、告知、知识管理等各种形式。3）内部讲师降级及退出机制内部讲师年度进行考核，考核成果不符合相应级别原则将予以降级，初级讲师不符合原则则自动退出讲师队伍。降级或退出人员如需再次加入或升级仍旧参见评审及评级机制进行办理。序号指标初级内部讲师原则中级内部讲师原则高档内部讲师原则1初级/中级培训讲师经验工作满半年1年以上1年以上上一年度授学时间累积不少于5学时不少于20学时不少于30学时上一年度培训效果评估成绩均分70分均分80分均分85分报公司备案自主开发课程至少1门不少于3门不少于5门年度考核人评分评审员胜任意见9-13分14-18分2获得先进培训师称号-持续2年持续4年13.内部讲师有效勉励1）授课津贴： 时间初级中级高档已备案课程未备案已备案课程未备案已备案课程未备案工作时间30元/学时20元/学时60元/学时20元/学时80元/学时20元/学时业余时间50元/学时20元/学时80元/学时20元/学时100元/学时20元/学时2）内部讲师人均每年可享有200元资料购买费，由人力资源部代为购买3）年终评优设立“先进培训师”奖项，内部讲师可参加此奖项评优，获得与其她奖项同等殊荣4）优先参加公司内与本职工作有关各项培训5）所有培训委员会委员，均为培训讲师。A. 各讲师开发出课程教案，必要于授课前一种月，呈培训管理委员会执行委员处，交委员会审批核准后，方可准许授课。B. 单项评分达标（80分）之课程，另享有80元/1学时（1小时）授课津贴。C. 在培训中，授课成绩优秀者，有机会享有总额5000元金额外训学习机会。外训费用由公司有条件承担。条件是： 受训后（自受训日开始计算）一年内，必要在公司服务，且在我司授课达20学时（20小时）。课程品质在总平均分不低于75分。 若受训后一年内离职，或者，在我司内部授课累积未达20学时（20小时）；或者，在我司内部授课达20学时（20小时），但课程品质总平均分数低于75分，则本人承担50%外训费用。第六章 商学院课程研发一、商学院课程开发原则总体原则为有助于传递信息、变化态度、更新知识和提高能力；有助于公司组织目的实现，有助于竞争能力、获得能力及获利水平提高。二、中高层管理人员培训课程1. 知识培训：公司文化、发展战略、规章制度、市场信息、社会发展基本政策等；2. 管理技能培训：领导技能提高培训、团队建设、管理沟通、目的管理与控制、勉励管理等；3. 中高层管理培训：人力资源管理、市场营销管理、财务管理、职业素养、生产运营管理、目的管理、教练管理等。三、基层管理人员培训课程1.管理知识a. 监督管理任务、责任和权限；b. 工作原则化与全面质量管理；c. 人际关系与沟通协调；d. 会议组织与控制；e. 员工考核与勉励；f. 团队管理及新时代员工管理等2.管理工作实行a. 如何进行人员调配；b. 如何进行进度管理；c. 如何对下属进行评价和奖惩；d. 如何进行革新改进等。；五、 新进人员培训课程1.集团发展历史及愿景简介集团经营历史、宗旨、规模和发展愿景，公司文化、价值观和目的传达。让新员工理解集团倡导什么、勉励什么、追求什么；勉励员工积极工作，为公司繁华作贡献； 2.集团规章制度和岗位职责使员工们在工作中自觉地遵守公司规章，一切工作按公司制定出来规则、原则、程序、制度办理。涉及：工资、奖金、津贴、保险、休假、医疗、晋升与调动、交通等人事规定；福利方案、工作描述、职务阐明、劳动条件、作业规范、绩效原则、工作考核机制等工作规定。3.集团内部组织构造使员工理解各部门之间服务协调网络及流程，关于部门解决反馈机制，使新员工明确在公司中进行信息沟通、提交建议渠道、使新员工们理解和熟悉各个部门职能，以便在此后工作中能精确地与各个关于部门进行联系，并随时可以就工作中问题提出建议或申诉；4.集团业务培训使新员工熟悉并掌握完毕各自本职工作所需重要技能和有关信息，从而迅速胜任工作；简介公司经营范畴市场定位、目的顾客、竞争环境等等，增强所有员工市场意识；5.集团行为规范如关于职业道德、环境秩序、作息制度、道德规范、仪表仪容、精神面貌、谈吐、着装等规定。新进人员培训形式重要有课堂讲授、参观、发放手册、操作示范、现场实习、模仿设备学习等等。五、在职工工a.资格/上岗证培训；b.技能提高培训；c.核心事件培训；d.职业道德培训；e.新技术培训；f.寻常技术技能复训；g.素质能力培训；h其她培训。三、 课程开发立项1.年度培训建设筹划以集团培训课程目录系统为指引，编制课程开发工作筹划，列入公司年度培训建设筹划；明确课程名称、培训对象、培训目的、课程重要内容、开发周期、项目负责人等，视为课程开发立项；公司已经拥有该课程教材（讲义）、教学大纲、习题集等完整文档资料，不属于课程开发范畴，不予立项。2.课程开发项目实行筹划表项目负责人拟订课程开发项目实行筹划表（附件），筹划应涉及：项目参加人、教材（讲义）方案、重要教学方式、工作安排、完毕时间、项目有关经费预算等，经集团审核通过后生效；对于重大课程开发项目，项目负责人可以组建项目小组。七、课程开发成果课程开发成果，指课程开发项目实行完毕后，交培训部验收所有文档资料，详细涉及教材（讲义）、教学大纲、考题集等内容。1. 教材（讲义）教材涉及讲师讲义和学员讲义。2. 教学大纲教学大纲重要内容为：课程任务、教学目和规定、教学办法与手段、课程内容、教学重点和难点、教学设施和教具、实验实习安排、学时分派等。3. 习题集所有课程开发项目，均应按照规定，编撰单独成册习题集。4. 成果验收课程开发完毕，培训部组织公司有关部门负责人以及某些员工构成项目成果评审会进行审核验收；验收通过后，项目成果归培训部管理，该课程可进入实行环节。5. 课程开发难度系数课程开发项目难度系数，由项目成果评审会评委评估，填写课程开发项目难度系数评估表；课程开发项目难度系数从工作量、创新性、开创性、课程内容深浅限度、开发质量等因素进行评估。八、课程开发勉励每年末，依照课程开发成果质量和该课程初次培训实行效果，评比“先进开发课程”，对评比为“先进开发课程”开发人员，予以一次性奖励500-元。附则：课程开发成果和资料知识产权归公司所有。第七章 建立科学培训考核体系一、效果评估分类1. 新员工培训评估： 从对培训反映层面和知识掌握状况及行为改进层面对其进行评估。 2. 管理知识模块培训评估： 从培训反映层面、培训知识领悟掌握状况及行为改进层面进行评估。 3. 员工梯队建设模块： 从对培训反映层面、培训知识掌握状况及行为改进层面进行评估。 4. 岗位技能提高培训评估： 从对培训反映层面、知识掌握状况、行为改进层面及培训后效果改进状况对其进行评估 5. 公司文化及制度流程模块评估： 从对培训反映层面、行为改进层面及培训后果改进状况对其进行评估。二、生产员工培训考核1. 所有安排到生产重点岗位新员工，都必要达到本岗位C级技术原则，方可准许上岗。2. 生产线基层干部启用和升迁，必要通过本工序各重点岗位考核，并且达到A级技术水准。此项为组长（含）如下级基层干部启用和升迁考核原则之一。三、干部培训考核1.考核周期：干部培训考核与公司年度调薪挂钩，考核时段与公司年度调薪时段同步进行。即：每年6月30日为上半年考核期；每年12月30日为下半年考核期。2.考核办法：1）采用参加积分，与考试积分相结合之积分考核方式。2）参加积分办法：学员初级每参加一种学时培训，班长记10分，组长记5分；中级班每参一学时培训组长记10分，课长级以上学员记20分，授课讲师每授课一种学时（1小时）记10分。参加积分以培训签到为考核根据。3）考核积分记分办法：学员以课后考试试题答题评分为考核根据；为巩固学习效果，书面考试，每月汇总考一次，由培训委员综合本月度培训内容统一出题。与技术关于将理论与实操相结合。4）授课讲师之课程评分，以培训管理委员会考核小组评分为基准。积分计算：总积分=（参加得分+考试平均分）23.考核细则1）所有在职组长级（含）以上管理人员，及在职助理级以上文员（含办公室文员），均在考核之例。2）培训考核得分作为下年度调薪和岗位晋升之重要考良根据。薪酬换算公式为：个人实际调薪幅度金额=个人年度调薪幅度金额个人培训考核得分1004.考核执行培训考核在培训委员会监督下，由公司人力资源部执行培训考核积分状态，原则上每月（30日）前，发布一次。讲师姓名课程评分表评分内容课程设计（20%）组织效果（20%）表达能力（20%）个人风采（20%）其他（20%）第八章 培训档案管理一、人力行政中心负责建立公司组织培训档案，重要内容有：1. 需求分析与筹划：员工培训需求汇总表、培训需求调查分析报告、年度培训