论供应链管理对传统制造模式的挑战样本.doc

供给链管理对传统制造模式挑战* 本项研究得到863/CIMS专题资助 1 引言多少年来，企业出于管理和控制上目标，对为其提供原材料、半成品或零部件其它企业一直采取投资自建、投资控股或吞并“纵向一体化”(Vertical Integration)管理模式，即某关键企业和其它企业是一个全部权关系。比如，美国福特汽车企业拥有一个牧羊场，出产羊毛用于生产本企业汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。脱胎于计划经济体制下中国企业更是有过之而无不及，“大而全”、“小而全”思维方法至今仍在各级企业领导者头脑中占据关键位置，很多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。 推行“纵向一体化”目标，是为加强关键企业对原材料供给、产品制造、分销和销售全过程控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达成增加各个业务活动阶段利润。在市场环境相对稳定条件下，采取“纵向一体化”战略是有效，不过，在高科技快速发展、市场竞争日益猛烈、用户需求不停改变今天，“纵向一体化”战略已逐步显示出其无法快速灵敏地响应市场机会微弱之处。显然，采取“纵向一体化”战略企业要想对其它配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不管采取哪一个方法，全部要承受过重投资负担和过长建设周期带来风险，而且因为关键企业什么全部想管住，不得不从事自己并不擅长业务活动，使得很多管理人员往往将宝贵精力、时间和资源花在辅助性职能部门管理工作上，而无暇顾及关键性业务管理工作。实际上，每项业务活动全部想自己干，势必需面临每一个领域竞争对手，反而易使企业陷入困境。深入地，假如整个行业不景气，采取“纵向一体化”战略企业不仅在最终用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展市场上也会遭受损失，因为这么发展起来纵向市场是为最终用户市场服务。最终用户市场不景气，肯定连带着纵向市场萎缩。所以，“纵向一体化”战略已难以在当今市场竞争条件下取得所期望利润。 进入90年代以来，企业面对着一个改变快速且无法估计买方市场，致使传统生产模式对市场剧变响应越来越迟缓解被动。为了摆脱困境，企业即使采取了很多优异单项制造技术和管理方法，并取得了一定实效，但在响应市场灵活性、快速满足用户需求方面并没有实质性改观。大家才意识到问题不在于具体制造技术和管理方法本身，而是它们仍在传统生产模式框框内。严峻竞争环境改变了大家认识、分析和处理问题思想方法，开始从“纵向一体化”向“横向一体化(Horizontal Integration)”转化。 2 全球制造和供给链管理 全球制造及由此产生供给链管理是“横向一体化”管理思想一个经典代表。现在大家认识到，任何一个企业全部不可能在全部业务上成为世界上最杰出企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。所以，国际上部分先驱企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售全部自己负责经营模式，转而在全球范围内和供给商和销售商建立最好合作伙伴关系，和她们形成一个长久战略联盟，结成利益共同体。比如，美国福特汽车企业在推出新车Festiva时，就是采取新车在美国设计，在日本马自达生产发动机，由韩国制造厂生产其它零件和装配，最终再运往美国和世界市场上销售。制造商这么做目标显然是追求低成本、高质量，最终目标是提升自己竞争能力。Festiva从设计、制造、运输、销售，采取就是“横向一体化”全球制造战略。整个汽车生产过程，从设计、制造直到销售，全部是由制造商在全球范围内选择最优异企业，形成了一个企业群体。在体制上，这个群体组成了一个主体企业利益共同体；在运行形式上，组成了一条从供给商、制造商、分销商到最终用户物流和信息流网络。因为这一庞大网络上相邻节点（企业）全部是一个供给和需求关系，所以称之为供给链。为了使加盟供给链企业全部能受益，而且要使每个企业全部有比竞争对手更强竞争实力，就必需加强对供给链组成及运作研究，由此形成了供给链管理这一新经营和运作模式。供给链管理强调关键企业和世界上最杰出企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和多种资源，经过重新设计业务步骤，做好本企业能发明特殊价值、比竞争对手更擅长关键性业务工作，这么不仅大大地提升本企业竞争能力，而且使供给链上其它企业全部能受益。 供给链管理(Supply Chain Management, 简称SCM)还没有一个统一定义，通常认为SCM是经过前馈信息流(需方向供方流动，如订货协议、加工单、采购单等)和反馈物料流及信息流(供方向需方物料流及伴随供给信息流，如提货单、入库单、完工汇报等)，将供给商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体模式2。它既是一条从供给商供给商到用户用户物流链，又是一条价值增值链，因为多种物料在供给链上上移动，是一个不停增加其市场价值或附加价值增值过程。所以，SCM不一样于企业中传统物资供给管理职能。 SCM提出时间虽不长，但它已引发大家广泛关注。尤其是国际上部分著名企业如惠普企业、IBM企业、DELL计算机企业等在供给链实践中取得成就，更使人坚信供给链是进入二十一世纪后企业适应全球竞争一个有效路径，所以吸引了很多学者和企业界人士研究和实践SCM。80年代中期以后，工业发达国家中有近80%企业放弃了“纵向一体化”模式，取而代之转向了全球制造和全球供给链管理这一新经营模式3。近几年来，供给链管理实践已扩展到了一个全部加盟企业之间长久合作关系，超越了供给链出现早期那种关键以短期、基于一些业务活动经济关系，使供给链从一个作业性管理工具上升为管理性方法体系。3 中国传统制造业运作模式存在问题 中国传统制造业企业管理体制和运作模式受“大而全”、“小而全”思想影响很严重，“万事不求人”封建主义思想使企业成为一个封闭系统，和开放式全球制造和供给链管理模式相差甚远，无法适应SCM要求。其存在关键问题简述以下。 1) 生产系统设计没有考虑供给链影响。现行制造业企业生产系统在设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外原因对企业竞争能力影响。 2) 供、产、销系统没有形成“链”。供、产、销是企业基础活动，但在传统运作模式下基础上是各自为政，相互脱节。 3) 部门主义障碍。激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求部门利益，物流、信息流常常扭曲、变形。 4) 管理信息处理手段落后。中国大多数企业仍采取手工处理方法，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后。企业和企业之间信息传输工具更是落后，没有充足利用EDI、INTERNET等优异技术，致使信息处理不立即、不正确，不一样地域数据库没有集成起来。 5) 库存管理系统满足不了SCM要求。传统企业中库存管理是静态、单级, 库存控制决议没有和供给商联络起来，无法利用供给链上资源。 6) 没有市场响应、用户服务、供给链管理方面评价标准和激励机制。 7) 协调性差，在各供给商之间没有协调一致计划，每个部门全部各搞一套，只顾安排自己活动。 8) 没有建立对不确定性改变跟踪和管理系统。 9) 和供给商和经销商全部缺乏合作战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供给商之间价格竞争，失去了供给商信任和合作。市场形势好时对经销商态度傲慢, 市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商, 所以也得不到经销商信任和合作。 这些问题存在，使企业极难一下子从传统“纵向一体化”管理模式很快转到SCM模式上来。不过，为了使企业能在当今这种市场竞争环境中生存和发展下去，必需转变传统管理模式，变革阵痛能够换来企业长久发展未来。4 顺应SCM时尚，改革传统制造模式 研究SCM对中国企业实现“两个转变”、根本打破“大而全”、“小而全”、快步迈向国际市场、提升在国际市场上生存和竞争能力全部有着十分关键理论和实际意义。观察一下中国现在很多企业运作方法，就更感到研究和实践SCM紧迫性和必需性了。 大型百货商场看起来气势不凡，然而其内部却是作坊管理模式，各个部门全部是单独进货，各有各进货渠道。这不仅加大了进货成本，而且使整个企业失去了抵御市场改变能力，没有发挥集团企业应有优势。连锁经营是国际零售业一个行之有效经营方法，然而中国很多模拟建立起来连锁企业却半路夭折，原因就在于连锁商店不连锁。名为连锁, 实则各自为政，根本没有发挥连锁经营优点。此间原因是多个多样，观念落后、管理模式跟不上时代发展是其中一个关键原因。服务业企业尚且如此，制造业企业供给链应用情况就更差了。从服务业企业单独进货、制造业“大而全”、“小而全”等现象，能够看出中国企业界还没有组成真正意义“链”，仍是“铁路警察各管一段”。其结果，使中国企业失去了竞争实力。 即使过去中国也有些人做过相关供给链问题研究，但关键集中在“供给商-制造商”这一层面上，研究内容多限于供给商选择和布点、怎样降低配套件购进成本、怎样控制供给商产品质量、怎样确保供给连续性和经济性等等，只是供给链上一小段。对制造商-分销商-零售商-最终用户这一“长链”研究极少，而且没有把供给链管理纳入整个企业应付市场不确定性改变战略体系。所以，能够说现在在中国还没有形成真正意义上供给链，对供给链管理研究和应用全部是很不够。 为了适应SCM发展，必需从和生产产品相关第一层供给商开始，环环相扣，直到货物抵达最终用户手中，真正按“链”特征改造企业业务步骤，使各个节点企业全部含有处理物流和信息流运作方法自组织和自适应能力。所以, 对传统制造模式改造应侧重于以下个方面。 1) 供给链管理系统设计。怎样将制造商、供给商和分销商有机集成起来，使之成为为相互关联整体，是供给链管理系统设计要处理关键问题。其中和供给链管理联络最亲密是相关生产系统设计问题。传统上，相关生产系统设计关键考虑是制造企业内部环境，侧关键放在生产系统可制造性、质量确保能力、生产率、可服务性等方面，而对企业外部原因考虑甚少。在供给链管理影响下，对产品制造过程影响不仅要考虑企业内部生产要素影响，而且还要考虑供给链对产品成本和服务影响。供给链管理出现，扩大了原有企业生产系统设计范围，把影响生产系统运行原因延伸到了企业外部，和供给链上全部企业全部联络起来了，所以供给链管理系统设计就成了结构企业系统一个关键方面。 2) 贯穿供给链分布数据库信息集成。对供给链有效控制要求集中协调不一样企业关键数据。所谓关键数据，是指订货估计、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员快速、正确地取得多种信息，应该充足利用电子数据交换(EDI)、INTERNET等技术手段实现供给链分布数据库信息集成，达成订单电子接收和发送，共享多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等关键信息。 3) 集成生产计划和控制支持系统。供给链上任何一个企业生产计划和库存控制决议全部会影响到整个供给链上其它各个企业决议。各企业节点全部不是孤立，所以要研究协调决议方法和对应支持系统。利用系统论、协同论、精细生产等理论和方法，研究适应于SCM生产计划和控制模式和支持系统。 4) 组织系统重构。现行企业组织机构全部是基于职能部门专业化，基础上可适应现行制造业企业管理模式要求，但不一定能适应于供给链管理，所以必需研究基于SCM步骤重构问题。为了使供给链上不一样企业、在不一样地域多个部门协同工作以取得整个系统最优效果，必需依据供给链特点优化运作步骤，进行企业重构，确定出对应SCM组织系统组成要素及应采取结构形式。 5) 研究适合中国企业供给链绩效评价系统。SCM不一样于单个企业管理，所以其绩效评价和激励系统也应不一样。新组织和激励系统设计必需和新绩效评价系统相一致。 总而言之，要从实用角度出发，以计算机集成制造技术、网络技术、EDI、INTERNET、INTRANET为基础，以系统论、柔性理论、协同论、精细生产、灵敏制造、集成理论、企业重构等为指导，利用现有技术建立SCM支持系统，愈加好地服务于企业竞争需求。5 结束语 实施SCM必需有“集成”意识。从某种意义上讲，SCM要处理基础问题之一就是在各企业经营管理步骤上，把原来各自为政、分散活动组成为一条“链”。能够估计，伴随国际市场竞争加剧，全球制造链将成为很多世界级企业获取利润一个手段。而要想使全球制造链真正发挥作用，必需建立良好供给链，所以也就肯定需要SCM。中国企业管理和经营正逐步和国际接轨，正处于破除“大而全”、“小而全”等落后经营方法进程之中，企业肯定会呼叫更新、愈加好理论和方法，SCM正是顺应这一历史时尚而产生，肯定会受到企业界欢迎。参考文件1 Evans, G.N. et al “Business Process Reengineering the Supply Chain”, Production Planning and Control, 1995, Vol.6, No. 3, 227-2372 Harland, Christine “The dynamics of customer dissatisfaction in Supply Chains”, Production Planning and Control, 1995, Vol.6, No. 3, 209-2173 汪纯孝等服务营销和服务质量管理中山大学出版社，广州，1996年