店长角色定位及岗位职能职责.docx

店长角色和职责一、 店长身份1、企业营业店代表人从你成为店长一刻起，你不再是一名一般职员，你代表了企业整体形象，是企业营业店代表，你必需站在企业立场上，强化管理，达成企业经营效益之目标。2、营业额目标实现者你所管理店面，必需有盈利才能证实你价值，而在实现目标过程中，你管理和以身作则，将是极其关键，所以，营业额目标实现，50%是依靠你个人优异表现。3、营业店指挥者一个小营业店也是一个集体，必需要有一个指挥者，那就是你，你不仅要发挥自己才能，还要负担指挥其它职员责任 帮助每一个职员全部能发挥才能，你必需用自己行动、思想来影响职员，而不是让职员影响你判定和思维。二、店长应有能力1、指导能力是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大才能，从而使营业额得以提升。2、教育能力能发觉职员不足，并帮助职员提升能力和素质3、数据计算能力掌握、学会、分析报表、数据从而知道自己店面成绩好坏4、目标达成能力指为达成目标。而须拥有组织能力和凝聚力，和掌握职员能力5、良好判定力面对问题有正确判定，并能快速处理6、专业知识能力对于你所卖产品了解和营业服务时所必备知识和技能7、营业店经营能力指营业店经营所必备管理技能8、管理人员和时间能力9、改善服务品质能力指让服务愈加合理化，让用户有亲切感，方便感，信任感和舒适感10、自我训练能力要跟上时代提升自己，和企业一起愉快成长11、老实和忠诚三、店长不能有坏品质1、 越级汇报，自作主张（指突发性问题）2、 推卸责任，逃避责任3、 私下批评企业，埋怨企业现实状况4、 不设置目标，不相信自己和手下职员能够发明营业奇迹5、 有功劳时，独自享受6、 不擅长利用店员优点，只看到店员短处7、 不愿训练手下，不愿手下职员超越自己8、 对上级或企业，报喜不报忧专挑好听讲9、 不愿严格管理店面，只想做老好人四、店长一天活动1、 早晨开门准备（开店前半小时）A：手下职员确实定，出勤和休假情况，和人员精神情况。B：营业店面检验：存货复核、新货盘点、物品陈列、店面清洁、灯光、价格、设备、零钱等情况C：昨日营业额分析：具体数目，是降是升（找出原因）、寻求提升营业额方D：宣告当日营业目标2、 开店后到中午A：今日工作关键确实定、 今日营业额要做多少、今日全力促销哪样产品B：营业问题追踪（设备修理、灯光、产品排列等）C：营业店近期产品品类进行销售量/额比较D：今天营业高峰是什么时候？3、 中午轮班午餐4、 下午（1：003：00）A：对职员进行培训和交谈、鼓舞士气B：对发觉问题进行处理和上报C：四面同行店调查（生意和我们比较怎样）5、 黄昏（3：006：00）A：确定营业额完成情况B：检验店面整体情况C：指示接班人员或代理人员注意事项D：进行订货工作，和总部协调6、 晚间（6：00关门）A：推销产品，尽力完成当日目标B：盘点物品、收银C：制作日报表D：打烊工作完成E：做好离店工作（保障店面晚间安全）五、店长权限1、从业人员管理A：出勤管理：严禁迟到、早退、严格遵守纪律B；服务管理：以优质服务吸引回头客C：工作效率管理：不停提升每个职员工作速度和工作质量D：对不合格管理。通常分两种情况：*对不合格职员进行再培训*对无药可救职员进行解聘工作2、缺货管理缺货是造成营业额无法提升直接原因，所以，在下订单时，必需考虑营业具体情况。每隔一段时间，应有意识增加订货数量，以避免营业额原地不动或不停滑坡3、损耗管理损耗分为内部损耗和外部损耗店长必需明白损耗对于盈利影响是极其严重，在滞销和临期产品经营中，每损耗一元钱，就必需多卖出35元物品才能填补损失，所以控制损耗，就是在增加盈利。A：内部损耗营业店关键以收取现金为主，是店面关键收入。假如在收银步骤上，因为人为原因而造成损耗，将直接影响你所管理店面营业额，其中最大人为原因是偷窃现金或更为隐蔽偷窃企业财物。（1）当店员发生下列情况时，店长应提升警觉，观察店员是否有损耗动机*职员没有请假就私自离开门店*店员无证据却怀疑她人不老实*收银机内零钱过多（或当日收银不进银行）*店员工作态度异常*店员埋怨报表难以和现金收支查对起来*店员埋怨收银机有问题当发生以上问题时，店长应立即调查，知道发觉问题根本原因，并快速处理。（2）店员误入歧途时，有多个表现*优异短溢，所收现金总是少于报表数额，甚至为了配合现金收入制作虚假报表。*产品短缺，所收数目或结算核查数目时总和报表数目不符和*职员自己购物，通常将高价物以低价方法购入*职员给用户找零时，有意少给*店员监守自盗*开门和关门时偷窃产品*下班或轮休时，偷窃产品或现金当发生以上情况时，第一要抓住有利证据，第二要果断开除（上报企业后实施）（3）作业疏忽产生损耗*价格牌放置或标识错误*账目检验错误*店门没锁好*物品使用期已过优异店长怎样实现营业利润现场管理（1）一个店长要管理内容：形象、陈列、服务、士气、能力、业绩；（2）店长=教练；店长不要总站在收银台，店长不是收银员；店长不要仅做销售，店长不是导购员；（3）店长和职员区分：店工是教练，店工负有教导和指导职员成长职责；（4）客人不进店：是橱窗、头档有问题；方法调整橱窗和头档；（5）客人进店不买：是陈列、货物有问题；方法是调整陈列和货物；（6）客人试了不买：是导购员服务有问题，还是差临门一脚。（7）店长在卖场：要观察职员、观察用户、 时跟进。优异店长怎样实现营业利润团体沟通（1）在一个团体，每个人性格全部和其成长经历和环境相关；为人计较沟通，原来是家庭困难了解；做人不自信沟通，父母批评教育了解；（2）职员不听你指导、意见或提议时，是因为双方没有建立信任，相互心没有打开，让职员接收你提议，请先让职员接收你人；（3）沟通多了了解背后原因包容心打开了心更近了方便管理降低管理难度；（4）职员离职，80%是因为直接上司，就是店长责任；（5）漫不经心管理，失去一位职员； 用心管理，留住一位职员；（6）假如店长不合格，意味着向企业其它人表明，这就是我们用人标准，所以不能容忍不合格店长；（7）店长：假如有错，是我错，假如有业绩，是大家功劳，店长是职员“天”，你在职员面前，就代表企业。优异店长怎样实现营业利润怎样召开晨会（1）晨会标准：回顾昨日，部署当日任务，激励职员士气；给方法，调整职员状态；（2）晨会内容：目标设定、生意回顾、今日工作安排、学习产品知识、交流销售技巧；（3）成功晨会：多多表彰和激励，店长作用是帮助职员怎样销售，职员碰到问题我们任务是帮助她处理问题，处理职员问题就是处理店铺问题；（4）晨会是天天小培训，提升职员业绩能力，处理她们碰到问题；（5）实施力：令结果发生才叫真正实施力。（6）开完晨会后开“时段跟进会”，目 ：追生意、追目标；方法：会后要给职员方法；（7）给职员分工。委派不一样任务（小组长），让每位职员感觉自己很关键。（8）晨会是安排任务、给方法、激励；晚会是对措施总结和检讨；优异店长怎样实现营业利润店长目标管理无目标，四面八方；有目标，上下一致；店长就是店铺责任人和领导，是一店之长。那么，店长具体工作是什么呢？今天，在这里，优异店长指是能够实现目标营业利润人。营业利润包含：天天营业利润，每七天营业利润，每个月营业利润和一个季度。六个月，十二个月营业利润。经过一天直至十二个月经营，能够根据原市计划实现利润店长才能称之为优异店长优异店长怎样实现营业利润实现“利润-经费-毛利-营业收入”店长实现营业利润首要手段是根据“利润-经费-毛利-营业收入”前后次序经营。可是，店长不是一朝一夕就能成为经营者，有很多不容忽略系列。不重视这些细节，会对经营产生负面影响。没有把利润放在第一位；没有深刻领会“成本和收益”两个对立面；很多情况是“赔了又赔”；满足于“天天营业收入”。成为优异店长并不是一件轻易事情，要追求“营业收入x毛利率”最好平衡点，经过“营业收入x毛利率”算法，随时随地不停寻求使用户和店铺双赢方法，追求毛利第一。优异店长怎样实现营业利润了解盈亏平衡点营业收入对于任何一家店铺来讲，确定目标利润以后，接下来就要寻求对应营业收入，有店长认为，销售目标是可望而不可及，永远完成不了。但这并不能说明任何人全部实现不了毛利。作为店长，必需了解完成计划营业收入中很关键一点-盈亏平衡点营业收入，而且不管怎样也要做到这一点。盈亏平衡点营业收入指是：恰好能够填补店里全部必需成本费用营业收入，即收支相等，盈亏平衡，营业利润为零时营业收入。我们来计算一下盈亏平衡点营业收入。假定：X=盈亏平衡点销售量F=期间固定费用V=促销等变动费用S=单价则SX=VX+F得到盈亏平衡点销售量X=F/(S-V)，所以盈亏平衡点营业额是SF=(S-V)=F/(1-V/S)。作为店长，首先必需确保业务量要超出盈亏平衡点业务量。那么，怎么做才能有效呢？店长工作就是具体掌握计划营业收入并进行有效利用1. 掌握年度计划营业收入；2.掌握上六个月和下六个月计划营业收入；3.链接每个月计划营业收入；4.落实到每七天、天天、甚至每时。优异店长怎样实现营业利润主打商品实现计划收益只要营业收入稍微超出盈亏平衡点，则超出部分就全部变为利润。依据上节计算方法，我们把目标利润(P)看作是“固定费用”，那么“固定费用”=F+P，放到盈亏平衡点营业收入公式分子位置，就能得到实现目标利润计划营业收入。根据不一样商品制订各自营业收入计划是完成计划必需条件。商品通常分为：主打商品，完成营业收入关键商品，多数情况下由店长负责；准主打商品；，差于主打商品，是未来主打商品，其它商品。在营业收入中所占百分比较小，但不可缺乏。其中，“确保主打商品畅销”是店长必需要做到一件事。假如主打商品失败，实现计划营业收入将变得很困难。作为店里最高领导，店长应对主打商品根本负责，确保主打商品畅销，最终完成计划营业收入，应该：亲自负责主打商品；亲临现场用心致力于销售；天天，每七天，每个月比较计划营业收入和实际营业收入数据；计划营业收入完成不了时，同职员一起寻求对应对策；假如所采取方法没有达成预期效果，店长不能气馁；公开以上步骤，做好职员们楷模。店长必需按“SEE（检验数据）PLAN（考虑对策）DO（率先示范）”步骤，敞快乐扉做好楷模，只有如此才能激励和带动职员，任何组织成功99%取决于领导者能力，店铺也是如此。店长要确保主打商品畅销，以确保完成销售预算，店长必需身兼两职，即职员和店长。主打商品畅销还要和确保毛利率相一致。营业收入好同时可能会出现“毛利率低”，“促销费高”等问题。经营效率低，也是店长渎职，为了确保主打商品毛利率，店长必需落实以下策略；完成主打商品高利润单品销售计划；经过关键商品吸引广大用户；把第一主打商品中招揽用户商品和高利润商品组合，发明利润。优异店长怎样实现营业利润人工费用控制直接人工费用率=直接人工费/毛率25%以下合格；30%以下还算不错；35%以下不理想；35%以上太差，肯定亏损。仅仅依据直接人工费率就能判定经营好坏。因为只有些人才能发明营业收入和毛利，其它要素只要发明营业收入和毛利条件。用于发明价值职员工资费用，尤其是直接人工费是最关键经费，店长是人工费中最高，同时她也发明了对应毛利。店长必需以身作则参与经营和销售，并在实践当中把人工费控制在毛利一定比率内。有句店长名言：“能够经过控制人工费比率锻炼自己。”店长担负重担，除对经营指标要有较强综合分析能力之外，还要在实践中培养出经营人才。对于店长来说，不管是对自己还是对她人，“把自己所做一切工作和自己能做一切工作传授到她人。”完成“营业利润”关键在于人。在实践中培养人才要注意：让人工掌握人工费和毛利；让职员掌握直接人工费用率；计算直接人工费比率，看其是否在25%以内来掌握生产率。可能大部分职员直接人工费用比率在25%以上，经过指导和帮助让其比率不停靠近25%，这是人才培养目标。对于直接人工费用比率在25%以内职员，要进行富有挑战性指导和帮助，这也是考验店长本身能力表现。当做“自己”经营来接收经营者要求以上几点其实是对“经营者”要求。店长职责是要把经营者要求当做“自己”经营准则来接收，因为有经营者才会有这家企业，店长是其代理人之一。接收经营者要求和愿望了解为自己应做工作很关键。作为店长，要认真对待和经营者每一次谈话。其关键点包含：1、把经营者要求和愿望看成经营数据具体掌握，从数量和质量两方面完成经营者对工作要求和期待；2、 充足了解自己职员能力；3、了解经营者要求和自己之间差距，并请求经营者帮助。店长，你演好你角色了吗？-08-12Jioon角色1：代表者试想一下，假如我们在一间餐厅里吃饭，忽然发觉菜盘里有半条青虫，我会找谁？去找厨师吗？服务员吗？不会。我们一定怒气冲冲说：“让你们经理出来！”为何会让经理出来，因为只有经理才能代表这家餐厅。一样在连锁店里，代表者不是这家企业总经理，就是店长。同时，在职员面前，谁代表企业，一样还是店长，因为很多职员见到企业最高层可能就是店长了。再有因为门店在销售前线，知道用户对门店对企业产品意见，所以店长在企业营销部门面前还是用户代表者。角色2：责任者在任何连锁店，店长必需负担销售任务，是业绩责任者。还有一个关键责任，那就是门店消防责任。几乎全部连锁店长全部是该店消防责任者，这点很关键但常常会被店长忽略，门店出了火灾，除了直接责任人外，企业法人代表，店长全部是责任者。角色3：实施者店长是企业政策实施者。企业人事制度，营销计划，价格政策，和对门店日常工作基础要求，全部必需经过店长分配、实施和检验。相对较大门店，企业营销部门会针对门店一些部门下达指令，但在连锁经营管理企业通常会要求这么指令也必需经过店长，再落实到具体品类。这是确保门店整体性基础要求。角色4 ：计划者在门店管理中，这个角色往往是被忽略，更多强调实施角色。前面谈到，就是企业营销政策，到了门店店长手上，店长也要制订好实施方案，这也是一个计划过程。同时，依据各门店商圈环境不一样，店长还应该有季节营销计划和竞争店计划。既要能带团体冲锋陷阵，也要学会运筹帷幄。角色5 ：指挥者这点是门店店长现场管理基础。试想门店一天工作是怎样开始：在准备工作做完开店迎客之前，相信很多店长全部会开早会，总结昨天销售，分享成功销售经验，分配当日工作。即使门店有各部门职责，每个人全部清楚自己该做什么，但店长作用就像百米赛跑发令官，总要说一声，我们开始吧。角色6 ：鼓动者门店天天工作大部分全部是反复工作。人假如天天做反复工作就会倦怠。这时候，就需要店长到卖场拍拍职员肩膀，说些激励话，甚至做部分出人意料激励行动。记得沃尔玛高管为了激励职员达成某销售目标，成功后跳起了草裙舞，要就是这个效果。我们常常说，一个店情况能够看出一个店长性格，一个性格开朗店长带出门店是主动和欣欣向荣，相反一个死气沉沉门店后面一定有一个不很“阳光”店长。角色7 ：协调者门店假如是大卖场，常常会出现部门之间抢资源现象，如堆头和端架位置等，这时候需要店长从全局考虑，饰演好协调者角色。即使是小店，也会有销售人员之间矛盾，需要店长协调。角色8 ：控制者检验是控制最好手段。人不会做你期望她做事情，只会做你检验事情。门店营运水平是做出来，但要经过检验来保持。笔者在做营运总监时候到门店巡店，会发觉诸如地上有一滩水，收银台用户“排长龙”等现象，问为何时候，有店长一脸委屈：刚刚经过时候还不是这么好时候领导看不见，一有问题领导就出现。其实，看似“不出彩”事情，恰恰是店长控制力不够。角色9 ：教导者有店长常常埋怨现在职员没有以前听话，管理人员水平也不够。往往还会讲原因归结为企业人力资源部门培训不够。其实，门店职员或基层管理培训，最好就是现场培训随时、随地指导。店长也要将自己长久经验总结成为成体系教材，这是店长自我提升一个方法。同时，店长培养出来人才，是建立职场关系一个好方法。总而言之，不会培训人店长不是好店长。角色10：分析者店长要改掉只会“喊打喊杀”大哥形象，学点财务知识是必需。除了现场管理能力外，还要会算账，知道门店赚在哪里，亏在什么地方，损耗是否过高，这么店长才是会经营店长。到了这么层次，店长离提升就不远了。店长十大角色，似乎要求多了部分。但一家门店其实就是一间企业缩影。一间企业总经理管理是企业人、财、物，商品进、销、存；店长管理是门店人财物、进销存。从职业生涯角度看，店长更有机会成为企业业务领导，因为她们已经演练不少。实际上，零售企业老总大部分全部是有店长管理经验。所以，假如你是店长，那么，恭喜你，你占据了一个有前途职位，一个成长为总经理机会。