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研发项目经理工作手册
主办单位：上海普瑞思管理咨询
时间：10月25－26日深圳 10月28－29日杭州
培训费用：2200元/人(包含讲课费、资料费、会务费、证书、午餐等)

参与对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、企业总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

课程背景：
面对目前猛烈市场竞争环境，怎样快速推出新产品并降低研发浪费是众多企业家和研发总经理们很关注问题，在研发一个新产品项目过程中，企业常常面临以下问题：
1.怎样制订合理项目任务书和项目章程，保持和项目投资人良好沟通；
2.怎样构建一个对整个项目负责团体，怎样明确定义团体组员角色和职责；
3.怎样平衡研发项目标需求、进度、质量和成本之间关系；
4.研发项目经理怎样平衡项目管理和技术开发工作之间关系；
5.怎样确保项目计划制订合理性，在确保领导要求进度同时又不牺牲质量；
6.怎样控制好项目标范围，降低变更给项目造成影响；
7.怎样识别项目标风险，制订风险管理计划有效控制风险；
8.在项目实施过程中怎样进行项目标控制，确保项目进度；
9.怎样评定项目团体组员绩效，激活整个团体，确保团体战斗力；
10.确保研发项目成功关键原因有哪些？怎样构建这些关键原因？……
我们讲师团体在过去6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理内训，在总结大量企业实践基础上，我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术和管理相结合工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一个责任，研发项目经理任务将不再是个人英雄般地拼命完成你个体任务就行了，而应该是率领你团体完成团体目标。
在大量案例基础上，在对该课程又进行了大幅度优化，形成了一套能够和广大企业分享工具和模板，学习后企业就能够依据这些业界最好实践经验来优化和固化本企业研发项目管理体系。

培训收益：
1.了解业界研发项目管理最好模式和实践，并分享相关技能和技巧
2.掌握业界研发项目标组织结构和团体角色
3.掌握研发项目计划制订、实施和监控
4.掌握怎样将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中
5.掌握研发项目团体绩效管理
6.分享业界研发项目成功关键经验
7.分享讲师多年研发咨询总结出一套研发项目管理工具和模板，并结合企业实践制订行动计划，确保在自己企业能够落地实施

课程内容：
一、案例分析
1.研发项目团体沟通游戏
2.从进度、质量和成本（风险）三重约束来看分析研发项目管理关键
3.总结项目团体角色组员在项目中职责
4.思索：类似问题在企业有没有常常发生？
二、研发项目管理概述
1.项目和项目管理
1)什么是项目、项目标特征
2)产品、计划、项目标关联
3)什么是项目管理
4)项目管理九大知识领域和五个过程组(PMI)
2.研发项目管理
1)研发项目管理特征
2)研发项目管理面临重大挑战
3)研发项目成功和失败关键原因
3.研发项目类型（V、R、M划分）
1)全新类项目开发
2)增强类项目开发
3)维护类项目开发
4.业界研发项目管理过程
1)项目开启à计划制订à项目实施à过程监控à项目收尾
2)项目管理过程关键工作定义
5.演练和问题讨论
6.课后学习和参考资料：
1)《项目管理手册》模板――怎样设计并编写企业项目管理手册
2)《项目管理手册》实例
三、研发项目团体组建
1.研发项目团体组织形式
1)职能型组织
2)项目型组织
3)矩阵式组织
2.业界最好产品开发团体组成
1)研发项目经理角色和职责
2)研发项目关键组组员角色和职责
3)研发项目扩展组组员角色和职责
4)职能部门经理在产品开发中角色和职责、
3.研发项目经理应含有技能
1)研发项目经理素质特征和性格特征
2)怎样培养合格研发项目经理
4.演练和问题讨论
5.课后学习和参考资料：
1)《跨部门产品开发项目团体角色职责》说明书模板和实例
2)《跨部门产品开发项目团体任命》模板
3)《项目开工会议程》模板
4)《研发项目经理素质模型和任职资格标准》模板和实例
5)《研发项目经理培养方案》实例
四、研发项目计划制订
1.结构化产品开发过程和项目运作过程
1)业界产品开发步骤分层模式
2)样例介绍：产品开发和项目运作概览图
3)样例介绍：产品开发和项目运作阶段步骤图
2.产品开发过程IT化思绪
1)产品开发步骤和项目管理关联
2)产品开发3级计划体系
研发项目计划分级分层管理体系
里程碑计划
产品级计划
各个职能领域级计划
讨论：不一样类型组织适合计划模式
3)步骤ßà计划ßà项目团体对应关系
4)研发领导需要关注计划范围
5)研发职能经理需要关注计划范围
3.里程碑计划制订标准和方法
1)研发能力数据支持里程碑计划
2)基于市场压力和研发能力综合定义里程碑计划
3)里程碑计划责任主体
4.项目操作级计划制订标准和方法
1)计划层次化需要考虑内容？
2)期望计划很正确，然后照搬实施梦想破灭
3)当今研发时代计划管理关键
研发团体致胜策略：人
世界上不变道理是变，怎样在研发计划上利用？
快速制订计划、立即跟踪和反馈、快速分析和调整
5.研发项目计划制订五个步骤
1)WBS介绍（作用、示例）
2)WBS分解衡量标准
3)PBS、WBS、OBS、CBS之间对应关系
4)五种常见估量方法
5)规模、工作量、工期估量
类比法，案例介绍标准工时库
教授法，具体介绍教授估量模板
间接估量法和直接估量法对比
6)怎样加紧项目开发进度
关键路径法
快速跟踪法
6.情景化知识管理在研发项目管理中应用
1)怎样实现产品开发步骤落地
2)怎样实现研发知识连续完善
7.业界研发资源担心问题处理十四 种方法
1)平台化和项目化
2)管道管理和优先级排序
3)产品功效和产品定位相匹配
4)等等
8.课后学习和参考资料：
1)《研发项目估量操作指导书》模板
2)《规模估量》模板
3)《工作量、工期估算》模板
4)项目计划量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板
5)《任务历史工作量经验库模板》
9.演练和问题讨论
五、研发项目质量管理
1.研发质量管理概述
1)过程质量和交付质量
2)研发质量管理中常见误区
3)怎样在设计中构建质量
系统工程
标准化
模块化
2.研发质量控制手段之一：度量
1）.度量是研发质量改善基础（没有度量就没有改善，也无法考评）
2）.企业级度量
3）.产品级度量
4）.模块级度量
5）.过程度量
6）.交付件度量
7）.过程能力基线(PCB) （美国某企业能力基线示例）
3.研发质量控制手段之二：测试
1）.缺点引入阶段分析
2）.为何尽早测试？
3）.用户化测试思维
4）.测试责任主体定义
5）.项目标渐增测试模型
6）.怎样对测试量化评价
ü缺点严重性度量
ü缺点趋势度量
ü缺点修复立即性度量
ü等等
4.研发质量控制手段之三：评审
1）.评审方法
ü技术评审
ü管理评审
ü内部审计
2）.评审步骤及包含角色和职责
3）.评审常见问题和处理措施
4）.怎样量化评价评审
ü评审度量内容
ü评审要素提炼和总结
5）.演练和问题讨论
5.研发质量确保
QA关键工作
QA独立性
QA汇报关系
什么样人适合做QA？
6.课后学习和参考资料
1）《研发项目质量计划》模板
2）《技术评审操作指导书》
3）《技术评审汇报》模板
4）《技术评审步骤》
5）《产品需求评审要素表》
6）《产品方案评审要素表》
六、研发项目计划控制
1.研发项目计划控制中常见问题和处理措施
2.项目标分层实施和分层监控
3.研发高层领导监控内容：
1)研发资源使用
2)研发管道载量
3)资源在项目中分布
4)研发不一样职位人员供求状态
5)研发能力改善情况
4.研发职能部门经理监控内容
1)本部门人员项目工作表现
2)项目经理是否滥用资源
3)计划是否做到人事匹配
4)形成职能、项目相互制约机制
5.研发项目控制手段：项目汇报
1)项目汇报种类
2)项目汇报机制
6.研发项目控制手段：项目例会
1)项目例会种类
2)例会议程和内容
7.研发项目控制手段：计划变更控制
1)变更控制步骤
2)计划滚动刷新
8.其它项目控制手段
1)状态转移
2)业务决议评审
3)研发协议书管理
4)项目审计
5)成本控制
6)QA状态汇报
9.量化统计和分析
1)度量基础概念（定义、作用和目标、度量和测量、驾驶窗、度量模型、……）
2)研发项目技术评审量化分析
3)研发项目缺点管理量化分析
10.风险跟踪和控制
1)风险识别（经典风险类型、风险提问单、风险库）
2)风险评定（风险概率、风险影响、风险指数）
3)怎样制订风险管理和响应计划（风险响应策略）
4)风险控制
5)风险管理库在风险管理中应用
6)风险管理活动中角色和职责
7)风险升级处理
11.实现人员从被动接收任务到主动申请任务转变系统工程
1)工作信息透明化
2)激励大家学习雷锋，但确保雷锋不吃亏
3)打造没有事情做极难受环境
4)量化统计，让“东郭先生”无处存身
12.演练和问题讨论
13.课后学习和参考资料：
1)《工作日志》模板
2)《项目周/双周报》模板
3)《项目月报》模板
4)《会议纪要》模板
5)《项目计划变更申请》模板
6)《SEI风险提问单》
7)《风险管理计划》模板
8)《风险管理操作指导书》
七、研发项目成功关键
1.研发项目成功和失败经验教训总结
2.项目经理角色转换和个人修养
3.结构化产品开发步骤
4.研发项目标团体建设和绩效管理
5.项目经理培养和研发人员职业生涯管理

讲师资质：Don
CMM/CMMI领域教授 ,INCOSE（国际系统工程师联合会）会员
专业背景:
十多年高科技企业研发和管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，前后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、软件部经理；前后作为三个产品主任系统工程师，率领系统分析团体开展用户需求调研、产品特征定义和具体需求分解和分配等端到端需求管理工作，奠定了产品市场成功；担任测试部经理期间，主持了企业级测试平台计划和建设，提升企业产品业务自动化测试百分比；长久和国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该企业研发管理变革项目。曾驻印度工作十二个月半，前后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向研发质量管理体系构建有深入地研究。
咨询经验:
作为项目总监、率领咨询团体，成功为中国某著名手机厂商、中国最大手机半导体厂商、中国某著名安全软件商、中国最大网络安全厂商、某大型系统集成企业(上市企业)等数十个企业进行了相关产品开发步骤体系、支撑步骤体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4和针对CMMI L2过程域诊疗、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻研究和了解，受到用户高度评价。
培训经验:
曾在各地数次举行产品需求分析和需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课培训，为数百家企业进行了研发管理内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功主持完成了数十个研发管理咨询项目体系建设<产品开发步骤体系、支撑步骤体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4和针对CMMI L2过程域等方面>，有着丰富研发管理咨询经验，包含行业包含通信、软件、家电、电信运行商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻研究和了解，受到用户高度评价。曾为康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、协力金桥、蓝拓扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成全部迈普、上海电信、佳讯飞鸿、京信通信、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团等100多家企业提供了专业研发管理培训，包含行业包含通信、软件、互联网、家电、运行商、芯片等。